Yükseköğretimde Hesap Verebilirlik

 

Klasik söylem, özerklik ile hesap verebilirliğin bir madalyonun iki yüzü olduğudur. Kurumsal özerklik bir üniversitenin gelişmesi için zorunlu olduğuna göre hesap verebilirlik de aynı vurgu, aynı tutkuyla ele alınmak durumundadır. Maalesef ne devletler kurumsal özerkliği artırmaya, ne de üniversiteler hesap verebilirliği sağlamaya hevesli olmamaktadır. Ülkemizde yükseköğretime güven çok düşük olduğu için hesap verebilirlik ihtiyacı diğer ülkelerden daha fazladır. Burada konuyu gündeme taşımak üzere sistematik bir analize gayret edilmektedir.

 

Hesap verebilirlik boyutları, araçları ve bunlar arasındaki ilişki Salmi 2008[1] yaklaşımı ile aşağıda değerlendirilmektedir. Gerek boyutlar, gerekse araçlar yükseköğretim sistemlerinin özelliklerine göre biraz farklılaşabilir. Sunulan listenin belli başlı durumları kapsadığı düşünülmektedir; zaten kurumlara, tümüne aynı anda kalkışmak yerine, bağlamına göre önceliklendirerek hesap verebilirlik sorununu ele almaları önerilir. Devlet kurumlarının Sayıştay denetimi gibi zorunlu (yasal) hesap verme kanalları analizin dışında tutulmuştur; kamuoyu ve paydaşlara dönük “sosyal”  ve “mesleki” hesap verebilirlik ele alınmaktadır.

 

    1. Hesap Verebilirlik Boyutları (hesabı verilmesi gereken hususlar):

Yükseköğretimin görevleri olarak algılanan ve yerine getirilmesi beklenen konular aşağıda on bir madde olarak sıralanmaktadır. Yükseköğretimin ortamı, koşulları, kendisine sağlanan imkanlar, çıkarılan engeller vb özel durumlara girmeksizin dünya genelinde kamuoyu beklentisi düşünülerek yapılan bu liste belki ülkemizde tersine, bu görevleri üstlenebilmesi için yükseköğretimde nelerin düzeltilmesi  gerektiğine varmak için de kullanılabilir.

Öğrenciye dönük hususlar: Eğitim-Öğretim Hizmetleri

      1. Fırsat eşitliği : Toplumun tüm kesimlerine erişim imkanı verilmesi: giriş bursu/ başarı bursu/ ihtiyaç bursu/ mentorluk. Erişenlerin tümüne sağlanan katma değer (üniversite eğitiminin öğrenciye kattığı kazanımlar – student learning gains).
      2. Yetişen gençliğin insan kalitesi: Eğitimin dönüştürücü niteliği, kişinin kendi potansiyelini tanıması ve kullanmayı öğrenmesi. Üniversite değerlerinin kazandırılması, tüm program kazanımları-davranışsal dahil.
      3. Diploma/meslek itibarıyla uluslararası rekabete girebilmek: Eğitim öğretimde yüksek standartların (içerik, metodoloji, ölçme ve değerlendirme) geçerli olması; alana ait kazanımlara vurgu.
      4. Piyasanın beklentilerine cevap/uyum: İş dünyasının aradığı becerileri kazandıran, insan profilini yetiştiren eğitim (istihdam edilebilirlik); alan dışı/ jenerik kazanımlara vurgu.

Öğretim üyesine dönük hususlar (birey ve bütünün/ kurumun parçası olarak)  : Araştırma Performansı

      1. Bilime katkıda etkinlik: Araştırmada yüksek standartların geçerli olması (görünürlük/ adres olma- uzmanlık birikimi/ üretkenlik/ rekabet-işbirliği-tamamlayıcılık üçlemesi)
      2. Yöreye ve ulusa katkıda etkinlik: Üniversitenin yerel ve/ veya ulusal ekonomik gelişmeye katkıları (üçüncü misyon).

Yönetime dönük hususlar:  Finans

      1. Dürüstlük: Mali kaynakların kullanımında dürüstlük
      2. Verimlilik: Kaynakların kullanımındaki verimlilik
      3. Sürdürülebilirlik: Üniversitenin standartlarından ödün vermeksizin gelişebilmesi, bugün yapabildiklerini yarın zorlanmadan yapabilir olmak
      4. Misyona uygunluk: Üniversitenin var oluş nedenine uygun performansı
      5. Paydaş memnuniyeti: İyi yönetişim; öğrenci, öğretim elemanı, idari ve destek kadrosu memnuniyeti; kurumsal aidiyet; dış paydaş memnuniyeti

 

    1. Hesap Verebilirlik Araçları (Hesap verme sürecinde rutin olarak kullanılan araçlar):

 

      • Kuruluş izni/ ön akreditasyon: Yükseköğretimin ulusal yönetimini üstlenen YÖK’ün yükseköğretim kurumları veya programları açılmasına ve öğrenci alımına yönelik izni ön akreditasyon (ex-ante accreditation) olarak algılanmalıdır. Belge üzerinden ve henüz öğrenci programa kayıt olmadan verilen ön yeterlilik/ diploma tanınma ifadesidir.
      • Kurumsal (temel) performans göstergeleri (TPG): Kurumlar misyon ve hedefleriyle uyumlu, genel performanslarını takip etmek açısından en güvenilir ve etkili olan, yıllar içindeki gelişmelerinin kanıtını oluşturacak bir dizi gösterge saptar ve ilan eder. Bu  TPG’ler stratejik plan göstergelerinden, yıllık faaliyetlerinin izlendiği geniş yelpazedeki yüzlerce göstergeden veya tanıtım/ kamuoyu bilgilendirme göstergelerinden farklı, 30-40 can alıcı, kurumun kimliğini/ var oluş nedenlerini net olarak tanımlayan işlenmiş veri/ bilgi niteliğindeki göstergelerdir.
      • Bütçe: Kurumun yıllık gelir ve gider tablosu, temel etkinliklere ayrılan paylar, misyon ve hedeflerle uyumlu alanlara ve birimlere dağılımlar, kurum içi ve dışına (belki farklı ayrıntıda) paylaşılır.
      • Mali denetim: Gelir ve giderin yasalara, etik kurallara ve kuruluş ilkelerine uygun olduğuna dair denetim süreçleri işletilir.
      • Stratejik plan: Zorunlu veya değil, kurumlar kendi kullanımları için beş yıllık gelişme planlamalarını yapmak, bunları uygulamak, yıl temelinde izlemek, gerektiğinde revizyon yapmak ve paydaşlarını bu süreçlere aktif olarak katmak durumundadır.
      • Kurumsal akreditasyon, iç kalite güvence sistemi: Kaliteli/ amaca uygun/ mükemmel, standartlar nasıl tanımlanmışsa, ona uygun uygulama yapıldığının güvencesi veya ulusal ölçütlere yeterli uyum sağlamanın doğrulanabilir kanıtları oluşturulmalıdır. Bugünkü kaliteli akademik duruşun yarın da olacağının, veya bugün eksik yanların yarın iyileşeceğinin garantisini oluşturan kurumsal mekanizmalar sistematik uygulanmalıdır.
      • İletişim kanalları: Üniversite içi paydaşlar arasında ve dış paydaşlarla iletişimin yeterli düzeyde olması, hem kullanılan kanallar/ platformlar itibarı ile, hem de her bir kanalın etkin kullanılması açısından değerlendirilmelidir.
      • Kamuoyunu bilgilendirme: Kamuoyu ile paylaşılacak veriler, bunların bilgiye dönüşmüş şekli, yıllar içindeki değişme eğilimleri, hedeflerle ve diğer kurumlarla karşılaştırmaları kurum politikası olarak belirlenmeli ve bilgilendirme kanallarına yönlendirilmelidir. Bunların çıktı/ performans bazında olması, belirli zaman aralığı için kamu kaynakları ve/veya kamu tüzel kişiliği getirilerinin nasıl ve ne derece etkili kullanıldığını yansıtması (eğitim, araştırma ve topluma hizmet, ayrı ayrı), kurumun doğru yönetildiğini, kaynakların isabetli dağıtıldığını, şeffaf ve liyakate dayalı bir sistemin varlığını gösteriyor olması beklenir.
      • Sıralamalar/ kıyaslamalar: Sıralamalar tartışmalı ve kullanılan kriterlere bağlı olarak önyargılı bir hesap verme mekanizması olsa da, araştırma odaklı kurumlar için anlamlı kabul edilmektedir. Kıyaslama (benchmarking) ise akran kurumlarla veya ülkelerle uygulama ve performansın sistematik karşılaştırılması ve bundan dersler çıkarılmasıdır. Ülkemizde popüler değildir, ama dikkatli yapıldığında hem hesap verme, hem de iyileşme süreçlerine hizmet edebilen, kullanışlı bir yöntem olmaktadır.
      • Performans sözleşmesi: Devlet yükseköğretim kurumlarına yıllık bütçenin bir kısmının projeler, sözleşmeler çerçevesinde tahsisi ve bu tahsisin belirli bir ilerleme/ verimlilik/ üretkenlik ile bağlantılı olması 1980’lerden itibaren dünyada çokca, ülkemizde nadir kullanılan bir yöntemdir[2].

 

Öğrencilerin öğrenme deneyimlerini değerlendiren ülke genelindeki anket çalışmaları 2000’lerden sonra ABD, Birleşik Kırallık, İrlanda, Avustralya, Hollanda gibi gelişmiş yükseköğretim sistemlerinde uygulanmıştır. Öğrenci katılım anketi (student engagement survey) genel adı, NSSE, NSS. ISSE, AUSSE kısaltmaları ile bilinen yöntem ülkemizde kullanılmadığı için araçlar arasına alınmamıştır.

 

  1. Boyutlar-Araçlar İlişki Matrisi

 

Boyutlarla araçları bağlamak üzere aşağıdaki matris verilmektedir. Bir araçla birkaç boyuta hizmet etmek mümkün olsa da, her bir boyutun ana sorumlusu olacak en az bir araçla güçlü eşleştirilmesi yapılmalıdır. Kurum iç kalite güvencesi sistemi bu araçların izlenmesi ve kapsanan boyutların değerlendirilmesi görevini üstlenmelidir;  kapsanmayan boyutlar ilk fırsatta ele alınmalıdır.

[1] Jamil Salmi, 2008 “The Growing Accountability Agenda: Progress or Mixed Blessing?” IMHE conference “Outcomes of higher education: Quality relevance and impact”, 8-10 September 2008 Paris, France


[2]
Kata Orosz (2012) ‘European Higher Education at the Crossroads: Between the Bologna Process and National Reforms’, A.Curaj et al. (eds), Accountability and the Public Funding of Higher Education, s.691-707.

Kurum üst yönetimi akreditasyona hazırlanmak istiyor mu?

Kurum üst yönetimi kalite güvencesi konusunda kurumsal akreditasyona hazırlanmak istiyor mu?  Evet ise, öncelikle yapılacak İç Kalite Güvencesi Sisteminizin kurgulanmasıdır. Bu, tüm etkinlikleriniz için standartlarınızı saptamak ve bu standartlara uygun bir akademik yaşam sürdürdüğünüzü kanıtlamaktır. Bu aşamada “İç Kalite Güvence sistemi neleri içermeli” başlıklı yazım size yararlı olabilir.

 

Kurumsal standartları geliştirmekte zorlanıyorsanız akreditasyon sürecinde eşik seviye/ minimum standartlar olarak kullanılacak “ulusal standartları” doğrudan benimseyebilirsiniz. Ulusal standartların geliştirilmesi sürecinde aşağıdaki tabloyu inceleyebilirsiniz:

 Ulusal Standartlar Tablosu (2020) 

 

  1. Standartlar, beklentiler, beklenen/ özlenen seviye, iş yapma ölçüsü, gelişmişlik seviyesi … bu tabloda mavi ile C kolonunda yazılan hususlardır. Bu hususlar dünya üzerindeki iyi uygulamaların ülkemizin şartlarına uyarlanmış halidir; yarışmacı ve etkin bir yükseköğretim kurumunun ihtiyaçlarıdır. Bunları kabul ediyor musunuz? Nasıl değiştirmeyi önerirsiniz? Genel olarak siz neredesiniz? Bu standartlara erişmeyi hedefliyor musunuz, buna öncelik veriyor musunuz?

 

  1. Tek tek bu standartlara ne kadar uyum sağladığınızı değerlendirebiliyor musunuz? 1000* puan üzerinden kurumunuz kaç puan alır? [hata payınız (gerçek akreditasyon ile sizin değerlendirmeniz arasındaki fark) 50’den az ise , +50 puan(ödül), 100’den çok ise (-hata payı) puan (ceza) kazanacakmışsınız gibi -gerçekci- düşünün!… “kişi kendini bilmek gibi irfan olmaz!”]. Zaman içindeki iyileşme hızınızı takip edin, beğeniyor musunuz?                  (* puanlama  için KG:200, E&Ö:400, A:150, TH:100, YÖ:150 seçilebilir)

 

  1. Her bir alt ölçütü masaya yatıracak ve kurumunuz açısından tartışacak 4 kişi bulabilir misiniz? Sahiplenme var mı? Bilinç, birikim var mı? Sahiplere yetki ve sorumluluk verilmiş mi? Bu alt ölçütler arasından bazılarını tartışmaya açmak, kurum genelindeki algıyı araştırmak ihtiyacını hissediyor musunuz?

 

  1. Ölçüt veya alt ölçüt seviyesinde hiç birikim/ gelişme olmayanları tanımlayabiliyor musunuz? Bunlarla ilgili destek aramak, uzman/ danışman kullanmak düşünülüyor mu?

 

  1. Benzer üniversiteler ile biraraya gelerek ölçüt veya alt ölçütler temelinde karşılaştırmalı değerlendirmeler yapma, akranlardan öğrenme fırsatınız oluyor mu?

 

  1. 58 alt ölçütün yaklaşık 38’i kurum misyonu veya politika ifadeleri ile ilintilidir. Anlamlı misyon ve politika ifadeleri geliştiremediğiniz durumlarda doğrudan alt ölçüt bazındaki standartlara uygun bir sistem geliştirebilirsiniz. Ancak bu durumda günlük, kendi kendine gelişen davranış biçimleri ve tercihler zaman içinde kurumsal tavrı oluşturacaktır; baştan tutarlı ve akılcı, ortam ve kaynaklarla uyumlu hedef ve politikalar tasarlama ve buna göre proaktif, etkili ve verimli bir büyüme fırsatını kaçırmış olacaksınız (Örneğin misyonun uluslararasılaşmaya vurgusu çerçevesinde uluslararasılaşma politikası, bu politika çerçevesinde uluslararasılaşma yönetimi ve organizasyon yapısı, kaynakları, performansın izlenmesi ve iyileştirmesi ele alınmalıdır. Tersden gittiğinizde uluslararasılaşma yönetimi, oluşan kaynaklar, çıkan performans, onun izlenme şekli, birbirleriyle uyumlu veya uyumsuz, ortaya bir uluslararasılaşma politikası çıkaracaktır; ama bu özlenen midir?). Kurum kimliği, profili, varlık nedeni ile ilgili  tespitleri yapmakta kurumunuz ne kadar başarılı?

 

  1. Excel tablosunun D kolonunda gösterilen PUKÖ çevriminin en az kapsanması gereken aşamaları tamamen kişisel görüşlerdir. Sadece başlangıç yıllarında kurumların yükünü biraz hafifletmek, önceliklere dikkat çekmek üzere konmuştur. Yıllar içinde her alt ölçüte ait çevrimlerin kapatılması beklenir.Alt ölçütlerin çevrimleri farklı olmak zorundadır. Ders kazanımlarının izlenmesi 4-5 aylık bir çevrim iken misyon ifadesinin veya uluslararasılaşma örgütlenmesinin çevrimi 5-10 yıla uzayabilir. Misyonu veya örgütlenmeyi her yıl tekrar tekrar sorgulayamazsınız; makul süre kullanıp sonra ölçüm ve değerlendirme çalışmaları yapabilirsiniz. Ülkemizde bazı hususlar daha çok yeni tasarlandığı ve uygulamaya koyulduğu için 2020 yılında başlayan bir akreditasyonda  misyon, politika ifadeleri, program tasarımı gibi hususların çevriminin kapanmasını beklememek lazımdır.

    Kurumunuzda kapsanan aşamaları/ olgunluk düzeylerini (P?; PU?; PUK?; PUKÖ?) net görebiliyor musunuz?

 

  1. Performans göstergelerine atıf sadece A.1.3.Kurumsal performans yönetimi alt ölçütünde görünmektedir. Ancak göstergeler kurumun kendini takip etmesinde kullanılabilen güçlü araçlardır. Bu nedenle Kalite Kurulunun listelediği göstergeler dışında kurumun kendi profili/ kimliği, misyonu, yapılanması gereği takip etmeyi önemli gördüğü göstergeler de bu tabloya eklenmeli ve tüm göstergeler ilgili alt ölçütlere ait kanıtlar içinde (hangi oluşumu nasıl desteklediğini izah ederek) kullanılmalıdır.

Göstergeler listesinin içindeki en kritik olanları “KPI: kurumsal (temel) performans göstergeleri” şeklinde tanımlayarak kurumsal gelişmenin izlenmesi ve gerektiğinde uygun strateji seçilmesi için kullanıyor musunuz? Temel performans göstergelerinin yıllar içinde değişimi (trend analizi); ilerideki yıllar itibarı ile hedef değerleri ile, yani öngörülerle karşılaştırma; başkaları ile kıyaslama size yol gösteriyor mu?

 

 

 

Ulusal Yükseköğretim Politikaları


YÜKSEKÖĞRETİM REFORMUNUN TEMEL AMAÇLARI

Türk yükseköğretim sisteminin ülkenin kalkınmasında itici güç olabilmesi için kapsamlı bir
reforma acil ihtiyaç duyulmaktadır. Bu reformun temel unsurları şöyle sıralanabilir:

  1. Çıktı ve performansı önceliklendirmek (ülke genelinde yarışmacı sistem; mesleki yetkinlik sınavı; devlet memurluğuna son)
  2. MYO’ları dönüştürerek tercih edilen ve başarılı kurumlar tesis etmek
  3. Yükseköğretimin finansman sistemini revize ederek etkinliğini artırmak
  4. Açık ve uzaktan öğretimi yaşam boyu eğitim-öğretime odaklamak
  5. Yükseköğretim ulusal yönetimini yeniden yapılandırmak (YKK, KGK)
  6. Yükseköğretim kurumlarını çeşitlendirmek (misyon, kurumsal özerklik, kapsam, mali ve hukuki farklılıklar)
  7. Yükseköğretim kurumlarının özerk yapılarını güçlendirmek
  8. Yükseköğretim kurumlarının üst yönetimlerini yeniden şekillendirmek (kurum hedef ve kimliği ile uyumlu, liyakat temelli rektör; üniversite konseyi oluşumu)
  9. Yükseköğretim kurumlarında iç yapının küresel yarışmacı özellikleri benimsemesini sağlamak (öğrenci merkezli- kaliteli eğitim; araştırma vurgusu; insan kaynağı geliştirmek; kalite güvencesi vurgusu; paydaş katılımı; uluslararasılaşma önceliği)

Önerilen ULUSAL YÜKSEKÖĞRETİM POLİTİKASI

Türkiye’nin Yükseköğretim Politikası 2020 yılı itibarı ile gelişmiş yükseköğretim sistemlerinin
benimsediği, kendi ortamlarına uyarladıkları ve bu web sayfasında “Yükseköğretim: Temel
Prensipler”
başlığı altında sıralanan ilkeleri hayata geçirmeyi hedef alan politikalar olmalıdır.
Bunlar dört ana madde olarak ele alınabilir.

  1. Sistem genelini etkileyen politikalar, ki bunların bazıları yükseköğretimin dışındaki sektörleri de ilgilendirmektedir. Genelde mevcut aktörleri, araçları kapsar ve tüm üniversiteleri benzer şekilde etkiler, yükseköğretimin gelişmesi için gereken ortamın hazırlanmasına hizmet eder (Paragraf 1-10’da kapsanmıştır).
  2. Yükseköğretim kurumlarına çeşitlilik opsiyonlarının sunulması politikaları (farklı paydaş taleplerine, küresel değişimlere ve rekabet koşullarına cevap verebilecek üniversite çeşitliliğine ulaşılmasını sağlayacak reformlar). Amaç üniversitelere farklılık kazandırmak, hedef koymak, onları yetkilendirmektir (Paragraf 11-16’da kapsanmıştır).
  3. Kurum içi akademik hayata yönelik politikalar (kurum içi süreç ve mekanizmaları temel ilkelere duyarlı kılmak üzere gereken reformlar). Amaç üniversitelere ulusal veya uluslararası yarışmacı bir karakter kazandırmaktır (Paragraf 17-21’de kapsanmıştır).
  4. Dış paydaşların, üniversitelerin etkinliğini, üretkenliğini, topluma hesap verebilirliğini iyileştirmek üzere katkı vermelerini düzenleyen politikalar. Amaç üniversitelerin toplumla bütünleşmesine ivme kazandırmaktır (Paragraf 22-25’de kapsanmıştır).

Yukarıdaki dört ana maddeyi oluşturan politika unsurları 25 paragraf halinde sunulmaktadır.

  1. Sistem genelindeki politikalar çıktı ve performansın önceliklendirilmesi ile başlar. Tüm devlet mekanizması girdi temelli yaklaşımlardan uzaklaşarak süreç ve çıktı temelli çalışmaya yönelir. Bu yönelişin motoru yükseköğretim olabilir. Devletin katkılarının çıktı temelinde ve yarışmacı olması, üniversitelere verilen yıllık bütçede (cari ve yatırım), bütçe bileşenleri olarak yapılan sözleşmelerde ve desteklenen projelerde bu anlayışın hakim olması sağlanır. Girdi temelinde baz ödeneklerden vazgeçilemese bile çıktı ve performans temelli gösterge kullanımı hem üniversite içindeki performansın yükselmesini, hem de üniversiteler arası rekabet ve yarışmanın tetiklenmesini sağlar. Tüm bakanlıklar ve diğer devlet kuruluşları araştırma ödeneklerini yarışmacı tarzda verir.
  2. Mesleği icra için yetkinlik sınavları konması ve doktor, veteriner, avukat, mühendis, mimar, öğretmen gibi düzenlenmiş meslekler için diplomanın dışında ulusal normlara ulaşılma kontrolleri yapılması benimsenir. Bu sayede mesleki eğitimi yetersiz meslek sahibinin topluma zarar vermesinin önleneceği, üniversitelerde verilen eğitimin daha fazla önemseneceği düşünülür. Üniversiteler arasında eğitimin yeterliliği açısından farklılıklar olduğu gibi aynı üniversitedeki derslerin ve öğretimin de farklı kalitede olabildiği bilinmektedir. Uzun vadede kurumsal kalite güvence uygulamalarının bu farklılıkları azaltacağı beklense bile mesleği icra edenlerin belirli bir eşik değerin üzerinde olduğunun güvencesinin bu tip mesleki yetkinlik sınavları ile sağlanması yeni değildir. İyi yetişmişe, becerileri üstün olana prim vermenin, üstün tutmanın, liyakatı dikkate almanın mekanizmaları geliştirilir.
  3. Bu gibi yetkinlik sınavları, program çıktılarının yansıması olarak, üniversitelerin rekabetine ve yarışarak gelişmelerine katkı sağlayacak ve programların amaç ve çıktılarının netleşmesine yardımcı olacaktır.

    ABD’deki iki aşamalı mühendislik yetkinlik sınavı örnek alınabilir. ABET akredite programlarının lisans dördüncü yılında veya mezuniyetin ilk yılında alınan mühendisliğin temelleri ( fundamentals of engineering) sınavı ve en az dört yıllık bir mühendislik iş deneyimi sonrasında alınan profesyonel mühendislik ( the principles and practice of engineering) sınavı yetkinlik belgesine temel olmaktadır. Birinci sınav bilgisayar temelli, ikincisi kağıt-kalem ile verilmektedir. Ülkemizde İTÜ mezunlarına açıktır.

  4. Devletin işveren olarak tüm üniversiteleri ve diplomaları eşit kabul etmesi girdi temelli ve ön akreditasyona ( ex-ante) dayanan yaklaşım olmaktadır. Üniversite mezununun devlette işe girmesini sağlayan bilgisini/becerisini ölçen piyasa mekanizması değil, aldığı diplomadır. Onun için öğrenciler kendilerine iyi eğitim veren üniversiteyi değil, ya markalaşmış veya kendisine en kısa zamanda fazla çalışmasına gerek kalmadan diplomasını veren üniversiteyi tercih etmektedir. Tüm diplomaların eşit değerlendirilmesi ve kağıt üzerindeki yetkinliklerin sorgulanmaksızın kabul edilme geleneği, yarışma ve mükemmellik arayışlarını körleştirmektedir.Yarışmacı ortamın oluşması ve performansın gündeme gelmesi için devletin işveren olarak daha seçici olması, diploma dışında beceri ve bilgi/ bilgiyi kullanma yeterliliği araması gerekir. Özel sektörün kullandığı ek yetkinlik kontrolleri devletin işe alımlarında da kullanılmalıdır. Bu husus sadece eğitim-öğretimi değil, tüm bakanlıkları ve Türkiye’nin yarışmacı bir ekonomiye evrilmesinde rolü olan tüm devlet kuruluşlarını ilgilendirir.
  5. Uzun yıllardır devlet memuru olmanın akademik dinamizmi öldürdüğü konuşulagelmiştir. Memur statüsü ve sonsuz iş garantisi ile akademik hayat bağdaşır değildir. Akademik hayat rekabet ve çok çalışma ön koşulları çerçevesinde anlamlıdır. Sonsuz sosyal güvence ile ne ülkemiz, ne de başka bir ülke yarışmacı olamaz. Gelişmiş ülkelerde akademisyenlerin ortalama haftada 50 saat çalıştıkları ölçümlenmiştir; gelişmekte olanların daha fazla gayret göstermesi beklenir. Bu tempoya devlet memuru anlayışıyla erişilemez. Yükseköğretim Kurumlarındaki çalışanlar sözleşmeli olmalıdır. Mevcut çalışanlardan arzu edenler kendi statülerinde 2547/657 sayılı kanuna tabi olarak çalışmaya devam edebilmeli, ancak bu durumda ek iyileştirmelerden faydalanamamalıdır. Yeni başlayanların tümü sözleşmeli olmalıdır. Sözleşmeli istihdam edilenlerin haksızlığa uğramalarını önlemek üzere net ölçütler geliştirilmeli, şeffaf uygulama zorunluluğu getirilmelidir. Sonsuz iş güvencesinden kaçarken sıfır iş güvencesi riskine girilmemelidir.
  6. İki yıllık eğitim veren meslek yüksek okullarının (MYO) başarısız olduğu, giden öğrencinin başka opsiyonu olmadığı için MYO’lara kayıt yaptırdığı, çalışan hocaların gözünün fakültelerde ve oradaki akademik hayatta olduğu bilinmektedir.Tabii ki istisnalar bulunabilir, ama genel manzara budur. Başka bir bilinen, sektörün yönlendirmesi, yönetmesi, sahiplenmesi durumunda MYO’ların başarılı olduğudur. Örnekleri mevcuttur. Esas soru sektörün sahiplenmesi nasıl başarılacaktır? Üniversitenin bünyesinde, akademik camianın parçası, rektörün yönetimindeki bir okulu sektör nasıl ve neden sahiplenir? MYO’ların kesinlikle üniversitelerden ayrı bir sistemi, yapısı, felsefesi olmalıdır. Türkiye’nin yedi coğrafi bölgesine birer Mesleki Eğitim Üniversitesi kurularak devamında yarar görülen MYO’lar bu üniversitelere bağlanmalıdır. Mevcut üniversite kampüslerindeki MYO’lar o üniversite ile bölgesel Mesleki Eğitim Üniversitesinin nitelikli işbirliği/ birlikte varolma durumunda aynı fiziksel konumda devam edebilmeli, aksi durumda yeni bina ve tesislere aktarılmalıdır. Dönüştürülemeyen bazı MYO’ların kapatılması düşünülmelidir.Yerel bağları güçlü, sanayi ve iş dünyası (sektör) ile entegre bir yapılandırmaya gidilerek Mesleki Eğitim Üniversiteleri sektörün ağırlıklı temsil edildiği mütevelli heyet tipi bir yönetim sistemi ile yönetilmelidir.

    Mesleki eğitim/ genel üniversite eğitimi dengesi ulusal bir politika ögesi olarak ayrıca belirlenmelidir; öğrenci sayısı itibarı ile MYO oranının yüzde 30 olarak korunması uygundur.

  7. Yükseköğretimin finansman sisteminde üç farklı alanda radikal değişiklik ihtiyacı bulunmaktadır.
    1. Yükseköğretimin mali yükü hem devlet, hem eğitim gören tarafından paylaşılmalıdır. İkinci öğretimde bu zaten yapılmaktadır. Paylaşma oranları zaman, ekonomik koşullar ve organizasyon/ yapı meselesidir. Ama ücretsiz yükseköğretim hem yükseköğretimin kendisine hem de devlete zarar vermektedir. Paylaşmanın ön koşulu adil ve etkili bir burs ve kredi sistemi kurulmasıdır. Politika şudur: mali gücü olan öder, mali gücü olmayan eğer başarılı/  becerikli ise burs alır, değilse kredi alır. Mali yetersizlik nedeniyle hiç kimsenin yükseköğretime erişiminin kısıtlanmadığı garanti edilmelidir. Devletin desteğiyle çok kapsamlı bir öğrenci finansal destek sistemi kurulmalıdır.  Bu sistem karşılıksız tam ve kısmi devlet bursları yanında özel sektör ve bankacılık sisteminin katkılarıyla uzun vadeli, düşük faizli borçlandırma tedbirlerini de içermelidir.  Öğrenciler nerede okurlarsa okusunlar (devlet, vakıf ve özel üniversite) bu sistemden faydalanabilmelidirler.

      Maliyetin paylaşılması konusunda  kurumların kendi programları için bir öğrenim ücreti tespit etmeleri, devletin de yükseköğretime ayıracağı bütçenin bir kısmını doğrudan öğrencilere aktarması hedeflenir. Öğrenci desteklerinin taşınabilir kılınması, farklı eğitimlere farklı maliyet çıkararak öğrencilerin üniversiteler arasında doğal bir rekabet ortamı yaratmaları ve  bunu destekleyecek mali güçlerinin sağlanması sistemin ana ögeleridir. Başlangıçta katkı payları düşük tutularak sistemin gelişme aşamasındaki sorunlar giderilebilir. Kullanılabilecek fiş ( vaucher) modeli şekil 1de verilmiştir.  Merkezi temel yetenek testindeki başarının  fiş miktarını belirlemesi (ilk 100.000’deki öğrencilere %100; 100.000 ila 200.000’deki öğrencilere %70; 200.000-300.000’deki öğrencilere %50; 300.000-400.000’deki öğrencilere %30  gibi); yıllar içinde öğrenci fişi ödeneğinin artması ve doğrudan bütçe ödeneğinin azalması (girdi-çıktı dengesine kadar); belirli alanlara (öncelikli disiplinlere) veya bölgelere yönlendirmek için fiş ödeneğinin yükseltilmesi (örnek: STEM alanlarını seçenlerinki %20 daha değerli, gibi) politikalar yoluyla yükseköğretime dinamizm getirilir. Adil uygulama ortamı, üniversiteler arası rekabetin sağlığı, öğrenci tercihlerinin hayata geçmesindeki başarı ve yoksul öğrenciler için sistematik engel tehlikesi sürekli izlenir.

      Şekil 1: fiş ( vaucher) modeli [1]

    2. Devletin katkılarının çıktı temelinde ve yarışmacı olması yükseköğretimin finansmanı çerçevesinde bir defa daha vurgulanmak durumundadır. Kamu kaynakları dağıtımında kullanılan
      • girdi temelli göstergeler, geçmiş yılın ödenek seviyesi yanında;
      • tercih eden öğrenci katkısı,
      • çıktı ve süreç (performans) temelli göstergeler,
      • performans temelli sözleşmeler,
      • yarışmacı fonlar,
      • kalite temelli kaynak aktarımı vasıtasıyla, veya
      • mükemmeliyet yaratmak için

      dağıtım esas alınmalıdır. Burada, çıktı, süreç ve performans temelli sözleşmelerde kurumun kendi taahhütleriyle, yarışmacı fonlarda diğer kurumlarla karşılaştırıldığı unutulmamalıdır.

    3. Devlet üniversitelerinin devlet katkısı, vakıf üniversitelerinin öğrenci katkısıyla yaşamaları normal karşılansa bile sağlıksız bir yapı oluşturmaktadır. Kurumsal özerkliğin ancak çok kaynaktan beslenen üniversiteler için gerçekleşebileceği kabul edilmiş bir husustur. Devlet üniversitelerindeki tıp fakülteleri hastaneleri ile gündeme giren döner sermaye gelirleri öz gelir olarak ikinci kaynak görevini sürdürmektedir. Ancak kurumsal anlamda bütçenin farklı gelir kaynakları gibi değil, kazancı sağlayanların belirli bir kesinti dışında bu kazancı paylaştıkları, özel bir mali kaynak algısı yaygındır. Üniversitelerin mali yapıları farklı gelir kanallarını bütünleşik ve kolayca yönetilebilir bir yapıda toplayabilmelidir. Devlet üniversitelerinde merkezi bütçe, döner sermaye, özel hesap şeklindeki bütçe dışı kaynaklar, üniversite vakfı ve ticari işletmelerinin bütçeleri, hepsi, ayrı ayrı muhasebeleştirildikleri için toplam gelir-gider resminin net takibi, üniversite temel etkinlikleri olan eğitim-öğretim, araştırma, topluma hizmet fonksiyonlarının finansal kaynakları itibarı ile izlenmesi mümkün olmamaktadır. Bütünleşik yapı üniversitelerin yarışmacı, girişimci şeffaf yönlerini destekleyecektir.
  8. Kurum kimliğinin, hedef ve stratejilerinin katılımcı bir süreçte oluşturulmuş, sürdürülebilir, ulusal yükseköğretim politikalarıyla uyumlu ve kamuoyuna açıklanmış olması; atama sürecinde bunların irdelenmesi ve dikkate alındığının gösterilmesi çok önemlidir. Rektör görevlendirme sistemi ve üniversitelerin üst yönetiminin oluşturulması tekrar ele alınmalıdır. Önceki rektörün tersine hareket etmeyi marifet sayan ve süreksizlik yayan rektörler yerine kurum hedef ve kimliği ile barışık, sürekliliğe inanan, kurum temel politikalarına sahip çıkacak yöneticiler üretecek ve bu yöneticilerin hesap verebilme esaslarını düzenleyen bir sisteme ihtiyaç vardır. Üst yönetimin üniversitenin temel fonksiyonlarının sahipliğini üstlenmesi ve kalıcı kurumsal duruş tesisi özendirilmelidir. Buna destek verecek şekilde kararlara paydaş katılımı vurgulanmalıdır. Uzun bir arama sürecini etkin kullanan ve paydaşların görüşlerini de içeren bir sistemin geliştirilmesi gerekir.
  9. Açık Öğretimin rolünün yaşam boyu öğrenmeye çevrilmesi gerekir. Onsekiz- yirmi dört yaş grubunun eğitiminde az sayıda uzaktan/açık öğretim dersi çeşitliliği faydalıdır; ancak tüm diploma programının uzaktan/açık öğretim şeklinde düzenlenmesi pedagojik olarak yanlıştır. Özel durumlarda ve çeşitlilik anlamında, açık/ uzaktan öğretim uygulamaları kabul edilebilir; ancak mevcut sayılar ve arz mantığı ve gelir sağlama güdüsü ile yürüyen mevcut politika ülkemize zarar vermektedir. Yaşam boyu öğretim ve yetişkin eğitimi için değerli bir araç, ön lisans ve lisans seviyesinde hatalı altenatif teşkil etmektedir. Pedagojik açıdan açık öğretim, olgunlaşmış, motive, öğrenme ihtiyacını hisseden öğrenciler için başarılı olmaktadır. Lisans ve ön lisans programındaki standart öğrenciler programların hedeflediği yetkinliklere ulaşmakta zorlanmaktadır; dolayısıyla, 18-24 yaş grubu eğitiminin temel felsefesiyle uyumlu olmayan açık öğretime aşırı pay verilmesinden vazgeçilmesi, mevcut söylemin (4 milyon + 4 milyon) terk edilmesi, ön lisans ve lisans programlarının öğrenci kontenjanlarının düşürülmesi ve bu programların tedricen sonlandırılması önerilir; bu süreçte yeni hiçbir ön lisans veya lisans programı açılmamalıdır.
  10. Yaşam boyu öğrenme kapsamındaki uygulamalar prensip olarak ücretli, girişi sınavsız, giriş koşulları esnek olmalıdır; yetkinlik temelli süreçleri öne çıkaran kurgusu, kesin ve iyi duyurulmuş/ bilinen mezuniyet koşulları olmalıdır.

    Uzaktan öğretimin/ eğitimin verilme şekli zaman ekseninde senkron/ asenkron; mekan ekseninde çevrimiçi/ yüzyüze kampüste (farklı oranlarda harmanlanmış ( blended)) ; ölçme-değerlendirme ekseninde yüzyüze/ yenilikçi dijital değerlendirme;  öğretim yöntemi ekseninde rehber gözetiminde/ etkileşimli- aktif  yelpazesinde değişmektedir. Konuya/ ihtiyaca/ öğrenci profiline göre farklı kombinasyonların kullanılması gerekir. Gerek lisans veya önlisans programlarında, gerekse erişkin eğitiminde yukarıda sayılan zaman/ mekan/ ölçme/ öğretim yöntemi yelpazesinin neresinde durulduğu (hangi kombinasyonları kullanarak eğitim verildiği) şeffaf olarak paylaşılmalı, tüm paydaşların net olarak sunulan eğitimi ve kazanımları/ yetkinlikleri bilmeleri, kabul etmeleri imkanı sağlanmalıdır.

    Açık/Uzaktan  eğitim diploma ve sertifikalarında A/U Ö ibaresinin bulunması şeffaflık, hesap verebilirlik ve izlenebilirlik açılarından gereklidir.

    Önceki öğrenmenin tanınması açık ve uzaktan öğretim talepleri açısından önem arzetmektedir. Mevcut sistemde çok sayıda öğrenci önceki öğrenmesini belgeleyemediği için sadece diploma almak üzere açık öğretim programlarına kaydolmaktadır. Günümüzde belgeye dayalı olmayan (informel/ non-formel) eğitimlerin artış eğiliminde olması (örneğin, MOOC’lar vasıtasıyla edinilen kazanımlar) önceki öğrenmenin tanınması konusunu acil hale getirmektedir.

    Buna benzer bir durum önlisans yerine herhangi bir lisans diploması,  lisans yerine herhangi bir yüksek lisans  diplomasının alınması sayesinde – yetkinliklere hiç aldırış etmeden, kazanılan becerileri hiç sorgulamadan- maaş artışlarına erişebilme çarpıklığıdır. İlave diploma sayesinde işyerinde otomatik kademe/ derece ilerlemesi alınması, dolayısıyla seçilen program, ders, içerik veya yetkinliğin kimsenin umurunda olmaması ve ölçme-değerlendirme yöntemlerinin yetkinlik kazanımlarının güvencesi olamaması gibi zayıf yönlerin mutlaka iyileştirilerek değerli bir araç olan açık ve uzaktan eğitim-öğretim uygulamalarının prestij kazanması sağlanmalıdır.

  11. Yükseköğretim Koordinasyon Kurulu’nun (YKK) görev ve sorumluluklarının koordinasyonu öne alacak şekilde yeniden düzenlenmesi gerekir. Yükseköğretimdeki çeşitliliği yönetecek, sistemin yarışmacı karakterini kuvvetlendirecek, ön lisanstan doktora programlarına kadar geniş yelpazenin uyum ve koordinasyonunu yürütecek, bakanlıklarla işbirliği yaparak insan kaynağı planlaması yapacak, özellikle doktoralı insan kaynağı yaratma stratejisinin üretilmesi ve uygulanmasını üstlenecek, yükseköğretimde denklik işlemlerini yürütecek, gelişmekte olan üniversitelerin Milli Mütevelli Heyeti/ Ulusal Konseyi olarak çalışacak ve tüm üniversitelerin izleme-değerlendirme-planlama-koordinasyon süreçlerini Ulusal Kalite Kurulu ile işbirliği yaparak geliştirecek bir üst kurul oluşturulmalıdır. YKK, üç farklı görev alanını yöneten üç alt kurulun bir başkan ve bir başkan yardımcısı eliyle ortak yönetimi olarak kurgulanmalıdır. Alt kurulların görev alanları (a) Tüm üniversitelerle ilgili olarak, yükseköğretimdeki ulusal standartları belirlemek, yükseköğretim faaliyetleri ile ilgili olarak izleme-değerlendirme-planlama ve koordinasyon yapmak, sonuçlarını kamuoyu ile paylaşmak, Yükseköğretim Kalite Kurulu’nun değerlendirmeleri ışığında gereken düzenleme ve eylemleri yapmak;  (b) Gelişmekte olan ve henüz Konseyleri olmayan üniversitelerin Ulusal Konseyi olarak görev yapmak;  ve  (c) Mesleki Eğitimin Ulusal Konseyi olmak ve yükseköğretim sistemi içindeki rolünü ve uyumunu gözetmek olarak belirlenmelidir. Torba bütçe ve Üniversite Konseyi yapılanması ışığında bölüm, program açma ve kadro paylaşımında üniversitenin maliye bakanlığına muhatap olması (YKK’nın görev ve sorumluluk üstlenmemesi), kontenjan tespitinde üniversitenin özerklik seviyesi, doluluk/ istihdam kriterleri ve aşırılıkları önleyici önceki performans kriterleri çerçevesinde üniversitelerin etkin olması beklenmektedir. YKK görev ve sorumlulukları mümkün mertebe üniversitelerin kendi sorumluluklarının hesabını vermelerine izin veren, Kurulun temel misyonunun eşgüdüm ve denetim olduğu yaklaşımı ile tanımlanmalıdır.
  12. Yükseköğretim Kalite Kurulu kurulmuştur ve çalışmaktadır (adının Kalite Güvence Kurulu (KGK) olarak değişmesi, tüm eğitim kademelerinde etkin olması ve tercihan İstanbul merkezli kurgulanması düşünülmelidir). Yasal olarak bağımsız statüsü olmakla beraber bağımsızlığının pekiştirilmesi gerekir; ölçme ve değerlendirmenin YKK, MEB, siyasi tercihler, üniversite ve diğer paydaşların tercihlerinden bağımsız, adil, tarafsız, şeffaf hareket edebilmesini güvence altına alan ve tüm üniversitelerin kurumsal akreditasyon sürecinden beş yılda bir geçmeleri ve önceden belirlenmiş ulusal standartlar çerçevesinde akreditasyon sonuçlarının bağlayıcı yaptırımlara dönüşmesine yönelik düzenlemeler yapılmalıdır. Yükseköğretim Kalite Kurulu ile Yükseköğretim Koordinasyon Kurulu arasındaki ilişkiler ve işbirliği mekanizmaları netleştirilmelidir. Tüm faaliyetler itibarı ile olmazsa olmaz eşik standartların mevcudiyeti ve bunlardaki zafiyetin karşılığındaki tedbir ve yaptırımların bu iki üst kurulun ortak politika ve deklarasyonları ile ulusal duruş şeklinde tescil edilmesi gerekir.
  13. Yükseköğretim kanununun tüm üniversiteleri ayrıntılı olarak tanımlayan yapısından vazgeçip, genel çerçeveyi çizmesi ile yetinmesi, üniversitelerin kendi ana yönetmeliğini ( statute /charter) hazırlayarak kendi yapısını/ sistemini tanımlaması/ geliştirmesi tercih edilmelidir. Kitle eğitiminin giderek çeşitlendirdiği öğrenci profiline muhatap olmak ve bunun yarattığı öğrenci taleplerini karşılamak, çeşitlenen piyasa ihtiyacına cevap vermek ve istihdamı arttırmak, rekabete cevap verebilmek için kaynakları odaklamak gibi nedenler tüm dünyada yükseköğretimde çeşitliliği vazgeçilmez kılmaktadır. Paydaş taleplerinin çok farklı içerikleri yanısıra, kurumlara imkan, kabiliyet ve tercihleri yönünde ilerlemeleri fırsatını verme gereksinimi, uluslararası rekabetin zorladığı kaynakların konsantre ve etkili kullanılma gereksinimi bulunmaktadır. Çeşitlilik, teknolojik gelişme, inovasyon ve daha genelde “orta gelir tuzağını” aşmakta önemli katkılar yapacak anahtar kavramdır. Ülkemizdeki mevcut merkeziyetçi yapı ve tek tip anlayışı nedeniyle daha da öncelikli olmak durumundadır. Çeşitliliği kurgularken elit-seçkin kurumları koruyup geliştirebilmek gerekir. Misyon farklılığı en belirgin çeşitlilik kaynağıdır. Üniversiteler,
    • Eğitim odaklı
    • Araştırma odaklı
    • Topluma Hizmet odaklı
    • Misyon geliştiren (henüz misyon belirleme aşamasına gelmemiş)
    • Mesleki eğitim odaklı (MYO’lar)
    • Uzaktan Eğitim odaklı

    tercihlerini yapabilmelidir. Bunun da ötesinde, çok sayıdaki eğitim odaklı üniversiteler arasından az sayıda özgün, yenilikçi örnek oluşturan eğitim odaklı üniversiteler oluşturmak; az sayıda araştırma odaklı üniversiteler arasından çok az sayıda küresel rekabetçi araştırma odaklı üniversiteler oluşturmak; az sayıda toplum hizmetine odaklı üniversiteler arasından çok az sayıda bölgesel katkı veren örnek topluma hizmet odaklı üniversiteler oluşturmak yolu açılmalıdır. Eğitim odaklı ve topluma hizmet odaklı üniversitelerde doktora eğitimi vurgulanmazken (en fazla 5 doktora programı açılması öngörülürken) araştırma odaklı üniversiteler doktoralı eleman yetiştirme görevini üstlenmeli, beraberinde uluslararası işbirlikleri ve doktora jürileri tesisi koşullarını benimsemelidir. Farklı misyon seçimlerinin farklı başlangıç kriterleri ve yıllık performans koşulları tanımlanarak üniversitelerin kendi kimliklerine en uygun ve gerçekçi misyona yönelmeleri sağlanmalıdır. Henüz misyon belirleme aşamasına gelmemiş üniversiteler bu aşamayı erteleyerek bir süre misyon geliştiren kategorisinde kalabilmelidir.

    Bu misyon farklılıkları kategoriler değil, örneklerdir;çeşitliliği arttırmak için sunulan alternatiflerdir.

    Dünya genelinde de üniversitelerin farklılaşmaya değil, birbirine benzemeye doğru hareket ettikleri görülür. Prestijli, başarılı üniversiteleri taklit etmek, onları örnek almak yoluyla daha homojen bir yapının oluşması sıralamalar ile de desteklenmektedir. Dolayısıyla çeşitliliğe gidebilmek için üniversitelere karışmamak yetmez, onları farklılaşmaya cesaretlendirmek, sistemi farklılaşanlar için daha kolay hale getirmek gerekir. Farklı statülerin toplamda benzer cazibeleri olacak şekilde düzenleme yapılmalı ki çeşitlilikler yaşatılabilsin; özerklik derecesi düşük üniversitelerin oransal en büyük bütçeyi almaları veya özerklik derecesi yüksek üniversitelerin bütçelerinin büyük kısmını öz gelir olarak sağlama zorunluluğu gibi denge unsurlarına ihtiyaç bulunmaktadır.

  14. Kurumsal özerklik, yükseköğretim kurumlarının kendi politika ve önceliklerini belirleyerek, kendi tercihleri doğrultusunda gelişmeleridir. Bir üniversiteye tanınan özerklik derecesi o üniversitenin gelişmişlik düzeyi ve hesap verme kabiliyeti ile orantılı olmak durumundadır. Bazı özerklik konuları uygulamanın nasıl olacağı ile ilgili olarak basit tercihleri içerir; organizasyonel yapı, senato kompozisyonu örneğin, büyük hatalara açık bir konu değildir. Buna karşılık mali ve sosyal sonuçları olabilecek kontenjan tayini özerkliği üniversitenin gelişmiş ve kusursuz çalışan kontrol ve denge sisteminin, kalite güvence sisteminin varlığına ihtiyaç duyar. Basitten başlayarak artan özerklik konuları, kabaca,
    • Organizasyona, yapılanmaya ait konular,
    • Akademik müfredat,
    • Atama ve Yükseltme kriterleri,
    • Öğrenci seçme kriterleri belirleme,
    • İstihdam- işten çıkarma kuralları,
    • Torba bütçe ve sonraki yıla transfer,
    • Odak alan – misyon seçimi,
    • Program açma-kapama,
    • Öğrenim ücreti-katkı payı tespiti,
    • Çalışan ücretleri tespiti,
    • Kontenjan tespiti

    şeklinde sıralanabilir. Kuruluş dönemini yaşayan, henüz kurumsal kimliğin oturmadığı ve iç kalite güvence sisteminin gelişmediği üniversitelerin özerklik seviyesi listenin üst sıralarında kesilirken, tam gelişmiş olanlarda listenin en alt sıralarına kadar özerklik kullanma hakkının verilmesi gerekir. Özerkliğin karşılığı hesap verebilme yeteneği olduğuna göre, kurumlar hesap verebilirlik karşılığında zaman içinde özerklik derecelerini artırabilmelidirler.

    Özerklik çerçevesinde üniversiteye giriş sisteminin çeşitlenmesi, ancak adil ve tutarlı yapısının bozulmaması gerekir. Kurumlar giriş için kendi kriterlerini belirleyip  ilan edebilmelidir. Mevcut kullanılabilecek kriterler (orta öğretim notu; merkezi temel yetenek testi; merkezi alan yetenek sınavı) yanında yeni geliştirilebilecek kriterler (olgunluk sınav notu;  çoktan seçmeli yanında klasik sorulu sınavlar, kurumun özel yetenek sınavı gibi) ve  bileşenlerin nasıl ağırlıklandırılacağı tespit edilebilir. Bunlardan hiçbirinin ağırlığının aşırı olmaması ( örneğin %50’den fazla) sağlanmalıdır. İlan edilen kriterler çerçevesinde  yerleştirme merkezi yapılmalıdır. Kurumlar program yerine fakülteye/ üniversiteye öğrenci alma ve onlara sonradan diploma programı seçtirme tercihlerini kendileri yapabilmeli ve bunlara ilişkin süreçlerin ayrıntısını saptayıp ilan edebilmelidir.

    Çeşitliliği artırma politikası  ilk başta sınırlı özerklik grupları oluşturularak tedrici başlayabilir;  zaman içindeki evrilmeyi Yükseköğretim Koordinasyon Kurulu’nun yönetmesi gerekir.

  15. Çeşitlilik opsiyonlarının seçiminde bir diğer unsur yönetişim tarzıdır. Vakıf yükseköğretim kurumlarında Mütevelli Heyet ve bu heyetin atadığı rektör üst yönetimi oluşturur. Devlet üniversitelerinde Mütevelli Heyetin yerini Üniversite Konseyi alır ve rektörü atar. Altı yıl için seçilen devlet memuru olma niteliğine sahip, toplumda temayüz etmiş ve aktif siyaset içinde olmayan 15 üyeden oluşan Konsey için :
    • Milli Eğitim Bakanlığı ve Yükseköğretim Koordinasyon Kurulu altışar aday önerir, Cumhurbaşkanı üçer üye atar;
    • Sekiz aday Üniversite senatosunca önerilir, Cumhurbaşkanı dört üye atar;
    • Üniversiteye ilgi göstermiş, hizmet etmiş, bağış yapmış, ülkenin kültür, sanat ve iktisadi hayatında temayüz etmiş, toplumla Üniversite arasında köprü kurabilecek kişiler arasından Cumhurbaşkanı doğrudan dört üye atar.

    On dört üyenin atadığı rektör Konseyin 15.üyesidir. Her iki modelde de rektör altı yıl için atanır, atama yenilenebilir; atayan kurul kendi tanımladığı arama süreci-arama komitesi yöntemini kullanır. Rektör yardımcısı sayısı ve görevleri rektörü atayan kurulca, isimleri rektör tarafından belirlenir. Dekanlar rektörün arama süreci sonunda oluşturacağı önerisi ile rektörü atayan kurulca belirlenir. Politikalar Konsey tarafından oluşturulur, rektör tarafından icra edilir.

    Gelişmekte olan , kimliği henüz belirginleşmemiş, geniş bir mezun kitlesi bulunmayan üniversitelerin sayıca çok olması nedeniyle geçici bir statünün tanımlanmasına ihtiyaç bulunmaktadır; bu kurumlar Yükseköğretim Koordinasyon Kurulu’nun doğrudan gözetimi altında olmak durumundadır. Bu durumda Üniversite Konseyinin veya Mütevelli Heyetin yetkileri YKK tarafından kullanılır. Rektör YKK tarafından atanır ve üst kurul olarak YKK’na sorumludur. Bu üniversiteler gelişmelerini tamamladıklarında kendi Üniversite Konseyi ile yönetilen yükseköğretim kurumları arasına girerler. Geçiş dönemi tamamlandığında tüm devlet üniversitelerinin birer Üniversite Konseyi oluşmuş ve YKK’nın 9b’deki görevi sona ermiş olur.

    Bölgesel Mesleki Eğitim Üniversitelerinin Üniversite Konseyi oluşturulması aşamasında MEB yerine Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, üniversite senatosu yerine sektör temsilcileri aday önerirler.

  16. Üniversitelerin kapsamları itibarı ile farklılaştıkları görülmektedir. Hemen her bilim dalını kapsayan üniversiteler tam teşekküllü/ geniş kapsamlı/çok alanda yoğun ( comprehensive) olarak tanımlanırken, beş-altı bilim dalı ile sınırlı üniversiteler ‘sınırlı alanda yoğun’, bir veya birkaç bilim dalına yoğunlaşmış olanlar ‘tematik’ olarak adlandırılır.

    Üniversitelerin kapsamlarını bilinçli seçmeleri, sürekli kapsam kayması yaşamamaları, ulusal planlama yaparken bu dağılımın ülke genelinde ve coğrafi bölgeler itibarı ile tasarlanabilmesi önem kazanmaktadır. Dolayısı ile kapsam farklılıkları hem üniversitenin özelini, hem de ulusal ihtiyaçlara cevap vermek adına yükseköğretimin genelini ilgilendirmektedir.

  17. Yabancı dilin öğretilmesi ve yabancı dilde öğretim olmak üzere iki konu yükseköğretimin bugünkü sorunları olarak karşımıza çıkmaktadır. Türkiye Yükseköğretim Yeterlilikler çerçevesi (TYYÇ) dört yıllık eğitim-öğretim sonunda her mezunun bir yabancı dili en az Avrupa Dil Portföyü B1 Genel Düzeyi’nde kullanabilmesini zorunlu kılmıştır; yabancı dilde öğretim yapan üniversiteler için B2 düzeyi hedeflenmiştir. Yabancı dil yetkinliğinin istihdam ve yaşamın genelindeki kilit rolü zaten yadsınamaz. Ancak hemen hemen hiçbir üniversitemiz bunu sağlamamakta veya kanıtlayamamaktadır.

    Yabancı dilde öğretim ülkemizde bir pazarlama yöntemine dönüşmüş durumdadır. Yabancı dilin öğretilmesi başarılamadığı için  yabancı dilde öğretim kılıfı ile çözüm üretilmesi yoluna gidilmiştir. Yabancı dilde öğretim veren üniversiteler, özellikle vakıf yükseköğretim kurumları, hedeflerine ulaşmakta olağanüstü zorlanmaktadır. Birçok üniversitede öğretim İngilizce olarak duyurulsa bile büyük bir kısmı Türkçe olarak gerçekleşmektedir. Zaten ulusal kapasite bu kadar yaygın yabancı dilde öğretimi desteklemeye müsait değildir. Bu nedenle, farklılıklar seçiminde ulusal kapasite ile uyum mutlaka gözetilmek durumundadır ve kamuoyunun yanıltılmasının önüne geçilmelidir. Ayrıca, yabancı dil şartları sağlansa bile yabancı dilde eğitim ve öğretim veren programların belirli bir oranla sınırlandırılması ulus olmanın gereğidir.

  18. Çeşitlilik opsiyonlarının en bilineni mali ve hukuki statü farkı olmaktadır. Kar amacı olmayan, devlet tarafından kurulan ve finanse edilen devlet üniversiteleri; kar amacı olmayan, vakıf tarafından kurulan, finanse edilen ve sınırlı devlet desteği alabilen vakıf üniversiteleri, kar amaçıyla işletilen, ticari amaçlı özel üniversiteler ve başka ülkedeki ana üniversitenin uzantısı olarak, kar amacıyla işletilen ve sınır ötesi tabir edilen üniversiteler seçenekleri bulunmaktadır. Ülkemizde şu anda son iki kategori yasal olarak yoktur. Bu kategorilerin sisteme dahil edilmesi daha çok siyasi bir tercih olmaktadır. Ancak kamuoyundaki yaygın kanaat vakıf üniversitesi statüsünde bulunarak özel üniversite gibi davranan çok sayıda kurumun mevcut olduğudur. Bu konuda izlenmesi gereken yol yasayla vakıf üniversitesi kurulmasının şartlarının belirlenmesi; bu şartları sağlayan kurumların vakıf üniversitesi olarak devam etmesi, sağlayamayanların ise özel üniversite statüsüne geçirilmesidir. Tanımların ve statü farklılıklarının net, açık ve gerçekci olması gerekir. Mevcut düzen kamuoyunun güven [2] duygusunu fevkalade aşındırmıştır. Yasal dayanağı olmadığı için gizli kar amacıyla çalışan yükseköğretim kurumları tüm sistemi çok yormakta, merkezi düzenlemeleri aşırı bürokratik hale getirmektedir.

    Özel (vakıf + kar amaçlı) / devlet üniversitesi dengesi ulusal bir politika ögesi olarak ayrıca belirlenmelidir; öğrenci sayısı itibarı ile özel (vakıf + kar amaçlı) üniversite  oranının yüzde 20 olarak korunması uygundur.

  19. Sistem genelinde üniversitelere verilen imkanlar üniversitelerin önünü açar; ancak üniversitedeki akademik yaşamın da bu imkanlara paralel olarak kendini yenilemesi ve yarışmacı değişimleri benimsemesi şarttır. Bunların başında öğrenci merkezli eğitimin uygulanması gelir. Tüm eğitim-öğretim etkinliklerinde öğrenme kazanımlarının (mesleki ve genel (generic)) öne çıkması sağlanır. Tüm diploma programlarının amaçları ve çıktıları, paydaşların aktif katılımı ile saptanır, ilan edilir, sistematik olarak izlenir, değerlendirilir ve hedeflerle uyumsuzluk durumunda önlem alınır. Çıktı ve kazanımlar temelli yetkinlik takibi programı yürüten tüm öğretim elemanlarının sorumluluğunda olup, kısıtlı bir gruba ihale edilemez. Aynı şekilde öğrenme programındaki (müfredattaki) tüm derslerin kazanımları paydaşların aktif katılımı ile saptanır, ilan edilir, sistematik olarak izlenir, değerlendirilir ve hedeflerle uyumsuzluk durumunda önlem alınır. Sınıf içinde derslerin aktif, etkileşimli yöntemlerle yürütülmesini, bilgi aktarımından çok derin anlama, eleştirel düşünme ve bilgi/ beceriyi kullanma amaçlarına yönelmeyi; müfredatın esnek olmasını, seçmeli derslerin müfredatın üçte birinden fazla olmasını, sadece mesleki seçmeli değil, serbest seçmeli imkanlarının verilmesini, öğrenenin neyi öğreneceği hususunda daha fazla rolünün olmasını; disiplinlerarası yaklaşımların vurgulanmasını, müfredatın farklı disiplinleri tanıma fırsatını sunmasını; istihdam-eğitim ilişkisini (istihdam edilebilme) ve mezunların öngörülemeyen piyasa koşullarına hazır olmasını sağlayacak kurumsal yapı ve süreçler üst yönetimin görevi, üniversite kimliğinin ayrılmaz parçasıdır. Üniversite kendi bünyesine uygun ‘öğrenmenin değerlendirildiği mekanizma ve süreçleri’ geliştirmek, uygulamak, izlemek, değerlendirmek zorundadır. Buna uygun politikalar kamuoyuna duyurulmalıdır, gereğinin yapıldığının kanıtları sunulmalıdır.
  20. Üniversite olmanın gerektirdiği sorumluluk araştırmaları izlemek, odak alanlarda uzmanlaşmak, yeni bilgi üretmek, sentezlemek, eğitim alanında araştırma yapmak, uygulamalı araştırmaları yönetmek ve sanayiye, iş dünyasına aktarmaktır. Araştırma odaklı iddiası olmasa bile, bunu sağlayacak kurumsal yapı ve süreçleri çalıştırmak üst yönetimin görevi, üniversite kimliğinin ayrılmaz parçasıdır. Kurumun bir araştırma gündemi/ ajandası/ takvimi olmak durumundadır. Her üniversite misyonu doğrultusunda,  [eğitim-öğretim odaklı da olsa, topluma hizmet/ bölgesel kalkınmaya destek öncelikli de olsa, araştırma odaklı da olsa (araştırma yoğun ( research intensive), araştırma etkin ( research active) ve araştırma bilinçli ( research informed) seviyelerinin hangisini benimsemiş ise)], araştırma potansiyelini; yerel-bölgesel-ulusal-uluslararası araştırma işbirliklerini; elemanlarının araştırma yetkinliklerini geliştirmeleri için sunduğu imkanları; kendisinde mevcut bilim dallarının ne kadarında iddialı olduğunu, adres olunan konuların/ mükemmellik merkezlerinin varlığını/ sayılarını; araştırma kaynaklarından sağlanan fonlar, araştırma çıktıları / sonuçları, (varsa)ortalama kaç doktora mezunu verildiği gibi ölçütler çerçevesinde kişi, birim ve kurum performansını ölçer, bilir, izler, değerlendirir, kurumsal kimliğin parçası olarak geliştirir.

    Buna uygun politikalar kamuoyuna duyurulmalıdır, gereğinin yapıldığının kanıtları sunulmalıdır.

  21. Kurumsal insan kaynağı ve yönetişim politikasının liyakat, süreklilik, evrensellik, paydaş katılımı, görevlerin sahiplerine verilmesi ( delegation), kararların mümkün olan en alt kademede alınması ( principle of subsidiarity) doğrultusunda oluşturulması ve uygulanması; öğretim üyesinin kendini sürekli geliştirmesi imkanları yaratılması; yeni akademik ve idari görev alanlarının (kurumsal araştırma, kalite güvence, öğrenci dekanlığı, vb) kullanılması ; iç paydaşların karar verme süreçlerinde etkin olması ve kurum kimliği oluşturma sürecini paylaşmaları üst yönetimin görevi, üniversite kimliğinin parçasıdır. Buna uygun politikalar kamuoyuna duyurulmalıdır, gereğinin yapıldığının kanıtları sunulmalıdır.
  22. Kurum kimliği çıktı temelinde ve yarışmacı düzenlemeler içermelidir; kurum içi hedefler, yaklaşımlar (bütçe paylaşımı, kaynak tahsisi, görevlendirme,…) yarışmacıdır. Kurum çalışanlarının performansı değerlendirilir ve ödüllendirilir. Rekabetin tüm akademik etkinliklerde yaşanmasının alt yapısı, kuralları ve kapsamı oluşturulur ve şeffaf olarak uygulanır. Rekabetin gerektirdiği koşullar gerçekleştirilir. İç kalite güvencesi sistemi çıktı temelinde kurgulanmıştır ve yarışmacı sistematiği içerir. Çıktı ve performans vurgusu üniversite politikası olarak benimsenir ve kamuoyuna duyurulur.
  23. Yükseköğretim kurumları kendi iç kalite mekanizma ve süreçlerini etkin çalıştırmak, sürekliliğinden taviz vermemek durumundadır.  Kurumlar akademik faaliyetlerini oluşturan standartlarını belirler, ilan eder ve buna uygun bir akademik yaşam sürdürdüklerini kanıtlarlar. Her faaliyet planla-uygula-kontrol et-önlem al (PUKÖ) döngüsünü kullanır. İlgili stratejiler, mekanizmalar, süreçler ve yapılar kurum politikası olarak benimsenir ve kamuoyuna duyurulur. Kurum iç kalite güvence sisteminin etkinliği sistematik dış değerlendirme ile kanıtlanır. Her beş yılda bir kurumsal akreditasyon sürecine başvurulması, üniversitedeki bazı diploma programlarının program akreditasyonu sürecini deneyimlemiş olması gerekmelidir.
  24. Dış paydaşların üniversitelerin gelişimine müdahil olmaları artık göz ardı edilemez. Bu ihtiyacın en akut olduğu alan MYO – Sektör ilişkisidir. Her önlisans programının en az bir sektörel hamisi bulunur. Program kazanımları, müfredat, ders verme yöntemi, değerlendirme yöntemi, istihdam edilebilirlik ölçütleri, mezuniyet koşulları, iş bulma ve memnuniyet oranları akademik birim ve sektör temsilcileri ile ortak anlayış ve işbirliği çerçevesinde oluşturulur, uygulanır, izlenir, değerlendirilir, iyileştirilir. Sektörel destek olmaksızın program açmak, yeni birimler kurmak mümkün değildir.
  25. Üniversiteler çeşitlilikleri doğrultusunda paydaş katılımını tasarlamak ve hayata geçirmekle yükümlüdürler. Paydaş etkileşiminin sonuçları irdelenir ve kamuoyu ile paylaşılır.

    Üniversiteler istihdama yönelik eğitimin kurgusunu yaparken ve uygularken dış paydaşlardan sistematik ve kurumsal faydalanma mekanizma ve süreçlerini geliştirir.  Bölüm danışma kurulları, işveren panelleri;  mezun takibi, mezun ve işveren memnuniyetinin izlenmesi;  yenilikçilik, girişimcilik, mezunların kendi işini kurmaları için destek yapılanmaları;  odalar, borsalar, işçi-işveren derneklerinin kurumsal gelişimdeki rolünün netleşmesi gibi hususları teşvik eder, düzenler, izler.  Hem iç, hem dış paydaşların geri bildirim kanalları yanında doğrudan karar alma mekanizmasına dahil olmalarının altyapısı oluşturulur, sistematik ve kurumsal düzenlemeler yapılır. Yabancı dil yetkinliğinin istihdam ve yaşamın genelindeki kilit rolü nedeniyle ayrıca ele alınması gerekir.

  26. Üniversitelerin fildişi kuleler olma devri kapanmıştır; üniversiteler eğitim ve araştırma birikimlerini toplumun hizmetine sunarak hem içinde bulundukları topluma, bölgeye, ulusa yarar sağlar, hem de kurumun gelişmesine destek olacak gelir temin ederler. Bilgi ve araştırma bulgularının ticarileştirilmesi, üniversitenin sosyal sorumluluk faaliyetleri ve kurum altyapısına dayanan hizmetlerin sunulması topluca “topluma hizmet” veya “üçüncü misyon” olarak adlandırılır. Misyon ve imkanları çerçevesinde topluma hizmet faaliyetleri, bunların türü, yoğunluğu, bütçedeki yeri, örgütlenme yapısı, izleme ve değerlendirme mekanizmaları, özellikle devlet üniversiteleri için, kurum politikasının bir parçası olmak durumundadır.

    Üniversitelerin araştırma potansiyelinin yarışmacı sanayi yaratma, yerel-bölgesel sorunlara çözüm üretme, erişkin eğitimi sağlama yönündeki etkileri sistematik ve kurumsal mekanizma ve süreçlerle denetlenir.

    • yerel, bölgesel işbirliği platformları
    • bilgi ve teknoloji transferi mekanizmaları
    • yenilikcilik, girişimcilik, öğretim elemanlarının yüksek teknoloji şirketleri kurmaları
    • kurumsal araştırma yönetimi kurgusu
    • sözleşmeli araştırma faaliyetleri
    • insan sermayesini güçlendirmek ve uluslararası gelişmelerin içinde olmak için yabancı dil yetkinliği

    dikkate alınır, ilgili  politikalar kamuoyuna duyurulur, gereğinin yapıldığının kanıtları sunulur.

  27. Dış paydaşların en genel hali uluslararası camia olmaktadır. Günümüzde uluslararasılaşma politikaları
    • Erasmus, Mevlana ve benzeri uluslararası değişim programlarına ( öğrenci, staj, akademik personel, idari personel) katılım;
    • Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci kabulü;
    • Maaşlı uluslararası akademik personel istihdamı;
    • Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı etkileşimleri; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar;
    • Uluslararası ağlar ve organizasyonların parçası olmak;
    • Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumunu vurgulamak;
    • Ortak diploma programları etkinliklerine katılmak

    gibi konuları kapsamaktadır.

    Kurumların bu konuları ele alan ve kurum hedeflerini ve stratejilerini, süreç ve mekanizmalarını, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini belirleyen çalışmalar yapması, bunları kamuoyu ile paylaşması ve gereğinin yapıldığının kanıtlarını sunması beklenir.

    Türkiye’de üniversite sayısı doyuma hemen hemen ulaşmıştır. Bundan sonra sürekli artan sayılar değil, kalite gündemde olacaktır. Daha stabil, kararlı bir yapı, çeşitliliğin netleşmesi, kamuoyu talebine cevap verecek düzenlemeler yapılması, görev ve sorumlulukların belirginleşmesi ve üniversite, fakülte, bölüm profillerinin buna göre şekillenmesi gündemdedir. Bu, geçmişe göre daha karmaşık, gelişmiş bir sistem demektir. Sürekli izleme, veri alma, değerlendirme, iyileştirme yapma içerir. Yeni toy aktörlerin (yeni kurulan üniversiteler) azalması, kuralları bilen, buna göre gelişmeye çalışan, giderek olgunlaşan aktörlerin kurulacak sistemi yaşatmaları beklenir.

    Önerilen Yükseköğretim Politikası metni bir paket olarak ele alınmak ve bütünüyle benimsenerek uygulanmak üzere geliştirilmiştir. Konular birbirleriyle ilintilidir, birinin başarısı diğerlerinin de aynı zamanda benimsenmesine bağlıdır.

    [1] A.Ziderman, “Financing Universities Through Vouchers”, Higher Education Policy, (2017) 30,161-184.

    [2] Yükseköğretim, güven ve güvenirlik kavramlarının büyük önem kazandığı bir sektördür. Üniversitelerin ileride yapacakları hizmete binaen kamuoyunun kredi açması ve buna paralel devletin ön ödeme yapması ancak sektöre güven ile açıklanabilir. Ülkemizde bu güven azdır. Vakıf üniversitesi statüsüne aykırı davranışlar daha da azaltmıştır.

Yükseköğretim: Temel Prensipler

Ülkemizde yükseköğretim şu küresel temel prensipler üzerine bina edilmeli, sisteminin tüm alt bileşenleri (yapı taşları) bu genel prensiplerin ışığında geliştirilmelidir:

 

  1. Yükseköğretimde çeşitlilik birinci önceliktir. Tüm üniversitelerin merkezi ve “tek tip” bir düzenlemeyle yönetilmesi anlayışına son vermek, “adem-i merkeziyetçi” bir uygulamaya geçmek, çeşitliliği teşvik etmek, kurumların kimliklerini oluşturmalarına destek olmak üzere düzenlemeler yapılır. Kitle eğitiminin giderek çeşitlendirdiği öğrenci profiline muhatap olmak ve bunun yarattığı öğrenci taleplerini karşılamak, piyasa ihtiyacına cevap vermek ve istihdamı arttırmak gibi nedenler tüm dünyada yükseköğretimin çeşitliliğini vazgeçilmez kılmaktadır. Paydaş taleplerin çok farklı içerikleri yanısıra, kurumlara imkan, kabiliyet ve tercihleri yönünde ilerlemeleri fırsatını verme gereksinimi, uluslararası rekabetin zorladığı kaynakların konsantre ve etkili kullanılma gereksinimi bulunmaktadır. Çeşitlilik, teknolojik gelişme, inovasyon ve daha genelde “orta gelir tuzağını” aşmakta önemli katkılar yapacak anahtar kavramdır.

 

Üniversitelerin farklılaşmaya değil, birbirine benzemeye doğru hareket ettikleri genel bir gözlemdir. Prestijli, başarılı üniversiteleri taklit etmek, onları örnek almak yoluyla daha homojen bir yapının oluşması sıralamalar ile de desteklenmektedir. Dolayısıyla çeşitliliğe gidebilmek için üniversitelere karışmamak yetmez, onları farklılaşmaya cesaretlendirmek, sistemi farklılaşanlar için daha kolay hale getirmek gerekir. Yükseköğretim kanununun her üniversiteyi bağlayıcı yapısından vazgeçip, genel çerçeveyi çizmesi ile yetinmek, üniversitelerin kendi ana yönetmeliğini (statute/charter) hazırlayarak kendi yapısını/ sistemini tanımlaması/ geliştirmesi tercih edilmelidir.

 

Çeşitlilik düzensizlik değildir; bunu sağlayacak mekanizmalar, kalite göstergeleri, süreçler geliştirilmelidir. Hem çeşitlilik imkanları hem de koşulları şeffaf ve her kuruma açık olmalı; tercih eden ve sağlayabilen bu imkanları kullanabilmelidir. Bu koşulların sık sık ve radikal biçimde değişmemesi, ancak zamana yayılan iyileştirmelerle evrilmesi sağlanmalıdır. Süreklilik, güven, kararlılık hususlarına, ayrıca çeşitliliğin gizlilik yaratmaması, yani farklılıkların takip edilemez, anlaşılmaz, karşılaştırılamaz, kontrolsüz-sonsuz değişiklikler olarak gelişmesinin önüne geçilmesine azami dikkat gösterilmelidir.

 

  1. Kurumsal özerklik ve hesap verme/şeffaflık ikinci öncelikli prensiptir. Yükseköğretim kurumlarına “yetişkin” muamelesi yapmak; her türlü hareket kabiliyetini vermek, ama sonuçlarından sorumlu tutmak üzere düzenlemeler yapılır. Kurumsal özerklik, yükseköğretim kurumlarının kendi politika ve önceliklerini belirleyerek, kendi tercihleri doğrultusunda gelişmeleridir; akademik yapı ve ders içeriği, akademik personel işe alma ve çıkarma, maaşları saptama, öğrenci sayılarını saptama, öğrenci ücretlerini saptama, hedeflere göre bütçe harcaması, faaliyetlerin ticarileştirilmesi, gelir getirici faaliyetler düzenleme serbestliği, iç yönetişim yapılarını kurma, karar verme süreçlerini düzenleme serbestliği, bina, arsa mülkiyeti, borç, kredi alma özerkliği gibi hususları içerir.

 

Uygulamanın “nasıl” olacağına dair özerklik daha çok araçların seçimi konusundadır. “Sürece ait özerklik-Procedural autonomy” adı verilen bu özerklik derecesi kısıtlı esneklik içerir ve yeni ve kendini ispat etme fırsatı bulamamış kurumlar için düşünülmelidir. “Kapsamlı özerklik-Substantive autonomy” adı verilen ikinci grup hedef saptama, politikalar geliştirmeyi, stratejiler oluşturma ve uygulamayı da içerir ve “ne olmak istendiği” sorusunu cevaplar mahiyettedir. Yetişkin konumdaki kurumların bu özerklik derecesi tıpatıp aynı olmak durumunda değildir, farklı özerklik maddelerini içerebilir. Arsa mülkiyeti ayrıcalığı, örneğin, gelişmişlik düzeyinden çok kamu-özel farkında yatabilir. Kurumsal özerklik ve çeşitlilik kavramları bir yerde içiçe geçmektedir.

 

Özerkliğin konuşulduğu her ortamda hesap verme beraberinde gündeme gelmektedir. Hatta hesap verme mekanizmalarının bulunması ve etkin çalışması özerkliğin bir yerde sigortası olmaktadır. Kurumlar tüm faaliyetlerinin hesabını kamuya ve paydaşlarına ilave sorgu sual olmaksızın verecek yapı ve süreçleri geliştirmek durumundadır. Hesabı verilecek faaliyetler,

malî yapı ve bütçe, eğitim faaliyetleri ve etkinliği (öğrenme çıktıları ve öğrenci yükleri çerçevesinde), araştırma kalitesi, topluma hizmet faaliyetleri, kurumsal dinamizm ve sosyal duyarlılık, sürekli iyileşmeyi yöneten organizasyonun başarısı gibi hususları kapsamalıdır.

 

Hesap sadece dışarıya (kamuoyu, dış paydaşlar,vb) değil, kurum içindeki makamlara da verilmek durumundadır. Hesap verme kavramı ve böyle bir sistemin varlığı atama ile oluşturulan yönetim/yönetişim sisteminin de vazgeçilmez unsurudur. Atamayı keyfilikten çıkaran hesap verme zorunluluğudur.

 

Hesap verme ve şeffaflık tüm kurumları kapsayan, yapılmasında zorunluluk olan ama emredici bir uslüpten çok piyasa mekanizması ile zorlayan, uymayanı dolaylı olarak yönlendiren bir karakterde olmalıdır. Bu yönlendirme desteklere ve muafiyetlere başvuru
koşullari veya özerklik ve/veya çeşitlilik koşullari olarak düzenlenebilir. Merkezi güç, hesap verme ve şeffaflığın kontrolünden çok, kurallarını ve yol haritasını, zamanlamasını saptamaya, kamuoyunu uyarmaya odaklanmalıdır. Sağlıklı yapı olan devlet-piyasa-akademi dengesinin oluşması hedeflenmelidir. Kurumların gelişmişlik ve hesap verebilirlik becerileri oranında yetki ve sorumlulukları düzenlenebilmelidir.

 

  1. Yükseköğretimde üçüncü öncelik bilimsel ve akademik özgürlükleri genişletmektir. Akademik özgürlük, tek tek bireylere sağlanan hakların bütünüdür. Bir akademisyenin kendi araştırmasını, tabii ki etik kurallara uyarak, özgürce yürütebilmesi, kendi alanında geliştirdiği fikir ve tezleri kısıtlanmadan ifade edebilmesi gerekir.

 

Bilimin her alanında ilerleme, daha doğruyu ve daha yeniyi bulma, ancak akademik ortamda araştırma sonuçlarının açıklanmasıyla, yeni fikirlerin ve farklı bakış açılarının tartışılmasıyla sağlanır. Kuşkusuz bu tartışmalar, her alanda farklı biçimde ortaya çıkacaktır.

 

Bazı yeni fikirler ilk başta bir çoğumuza ters, hatta bazılarımıza incitici gelebilir; bilim tarihi böyle örneklerle doludur. Ancak bir konunun herhangi bir nedenle bilimsel platformda tartışılmasını sakıncalı bulmak, bazı alanları “tabu”  ilan etmek veya bu alanda resmî bir doktrinden farklı görüşlerin tartışılmasına engel olmak,  o alanı veya sorunu bilimin dışına itmek demektir. Bu tür davranışlar sadece üniversite çevresiyle sınırlı biçimde akademik özgürlüğün zedelenmesine yol açmakla kalmaz, giderek toplumun bütününe yansıyarak  en önemli meseleler karşısında bile düşünce tembeli, yani sorgulamayan ve daha iyiyi aramayan, dolayısıyla ilerleyemeyen bir toplum yapısına neden olur.

 

Her özgürlük gibi, akademik özgürlük de akademisyenlere beraberinde bazı sorumluluklar yükler. Bir akademisyen kendi bilimsel görüşlerini özgürce açıklarken farklı görüşleri de saygıyla karşılamayı ve tartışmayı bilmeli, derslerinde öğrencilere kendi görüşünden farklı görüşler bulunduğunu belirtmeyi asla ihmal etmemelidir. Akademik özgürlük,  eğitimde ve araştırmada işbirliği yapmaya engel olmamalıdır.Üniversitenin esas görevi yeni düşünce ve bilgi üretmek, bu düşünce ve bilgileri özgürce tartışmaktır.

 

  1. Girdi kontrolü yanında çıktı kontrolünü vurgulamak; performans değerlendirmesi üzerinde ısrarla durmak, yarışmacı bir ortam yaratmak dördüncü öncelikli prensiptir. Tek tek girdileri kontrol etmek hatta optimize etmek sonuc olarak elde edilen bileşkenin en iyisi olmasını sağlamamaktadır. Mevcut sistemdeki girdi kontrollerinin yanında çıktı ve süreç kontrollerini yerleştirecek bir sistem tasarımı öngörülmelidir. Girdi kontrolleri hem etkin olamamaktadır, hem de yaratıcılığı öldürmektedir. Sonucu veya performansı değerlendirmek, tek tek girdileri kontrol etmek kadar kolay değildir ancak bu yönde yeni açılımlara fırsat verilmelidir. Performans değerlendirme kriterlerinin merkezi olmaktan çok çeşitliliğin doğasına uygun, ama mutlaka şeffaf olması üzerinde durulmalıdır.

 

Yönetişim sisteminin tekrardan tasarlanarak karar vericilerin stratejik düşünme ve hareket etmelerinin sağlanması yerinde olacaktır. Bu rekabet kabiliyetidir. Korumacılığı azaltıp, rekabet ile kalite ve çeşitliliği artırmak üzere bir dizi teşvik-mekanizma düşünülmesi, geliştirilmesi öngörülmelidir. Hem öğrenci hem öğretim üyesi hem de kurumsal düzeyde (bölüm, fakülte, üniversite düzeyinde) rekabetin yaratılması yenilenmenin ve gelişmenin motoru olmalıdır.

 

  1. Yükseköğretimin finansmanı modelini revize etmek, çok kaynaklı gelir yapısını kurumsallaştırmak ve mali esneklik sağlamak beşinci öncelikli prensiptir. Yükseköğretim kurumlarının tek veya sınırlı sayıda mali desteğe bağımlı olmaması amir hususlardan biridir. Bütçesini tek kaynaktan alan kurumun bağımlılığı akademik duruşunu aşındırabilir, rekabet gücünü düşürebilir. Finansal esneklik, çok kaynaklı gelir yapısı ve tüm gelirlerin tek muhasebe sistemine dahil edilmesi kurgulanacak sistemin temel ögelerinden biri olmalıdır. Kamu kaynaklarından aktarılan desteğin daha seçici ve hedeflere ulaşma aracı olarak kullanılması hedeflenmelidir.

 

Buna paralel olarak finansman ihtiyacının, maliyetin paylaşılması yoluyla daha fazla hizmeti kullanan bireylerden karşılanması ve öğrenim ücreti veya benzeri harcamaları karşılayacak imkan (başarılılara ve ihtiyacı olana burs, isteyene kredi) öğrencilere sağlanmalıdır. Burs ve kredi imkanı oluşturulmadan maliyetin paylaşılması yoluna gidilmemelidir.

 

Maliyetin paylaşıldığı yükseköğretim sisteminin yararları :

  1. Sosyal adaleti ve yükseköğretimde fırsat eşitliğini sağlar: Kredi fonu, isteyen her öğrenciye yeterli krediyi verebileceği için, sosyal dengeyi ve yükseköğretimde fırsat eşitliğini sağlayan önemli bir araç haline gelir.
  2. Eğitimin kalitesi yükselir: Öğretim harcamalarını öğrenciden aldıkları öğrenim ücretleriyle karşılamaya başlayan üniversiteler arasında, öğrenciye sunulan hizmet açısından bir rekabet doğacak, bu rekabet öğretimin kalitesini artıracaktır.
  3. Üniversitelere dinamizm gelir: Sistemin kendi kaynaklarıyla idame olmayı gerektiren dinamik yapısı sayesinde, üniversitelerimiz kendilerini iktisadi ve mali açıdan daha etkin yönetmek mecburiyetinde kalacaklardır.
  4. Kaynaklar daha rasyonel kullanılır: Genel bütçeden yükseköğretime ayrılan büyük kaynakların daha rasyonel kullanımı sağlanacaktır. Talebin çok olduğu alanlarda eğitim programları açılacak, talebin çok az olduğu alanlardaki programlar kapanacaktır.
  5. Üniversiteler daha çok öğrenci okutur: İşin doğası gereği, sistem daha çok öğrenciyi çekecek, böylece üniversite kapısındaki yığılma giderek azalacaktır.
  6. Üniversiteye gitmenin bir bedeli olduğundan üniversitelere talep azalacaktır. Meslek liseleri gibi daha hızlı ve daha az masraflı bir şekilde mesleğe hazırlayan alternatifler daha çekici hale gelecektir. Bu da üniversite kapısındaki yığılmayı azaltacak, Öğrenci seçme sınavının orta öğretimde yaptığı tahribat azalacaktır.
  7. Üniversiteler arasında daha iyi olma yarışı başlar: Öğrenciler daha iyi iş bulmalarına sebep olacak üniversitelere daha çok rağbet edecekler ve bu da daha çok öğrenci çekmek isteyen üniversitelerin kalitesini yükseltmesine sebep olacaktır.

 

 

Ülkemizde gelir dağılımı oldukça bozuktur.  Maliyetin paylaşıldığı yükseköğretim sistemine sosyal adaleti düzeltecek bazı tedbirler almadan geçilmesi şimdiki durumu daha da pekiştirecektir. Bu nedenle devletin desteğiyle çok kapsamlı bir öğrenci finansal destek sistemi kurulmalıdır.  Bu sistem karşılıksız tam ve kısmi devlet bursları yanında özel sektör ve bankacılık sisteminin katkılarıyla uzun vadeli, düşük faizli borçlandırma tedbirlerini de içermelidir.  Öğrenciler nerede okurlarsa okusunlar (devlet, vakıf ve özel üniversite) bu sistemden faydalanabilmelidirler.

 

Maliyetin paylaşılması konusunda  kurumların kendi programları için bir öğrenim ücreti tespit etmeleri ve Avustralya’daki gibi fiş (voucher) sistemi veya ABD’deki federal kredi tipi destek mekanizmaları düşünülmelidir. Öğrenci desteklerinin taşınabilir kılınması, farklı eğitimlere farklı maliyet çıkararak öğrencilerin üniversiteler arasında doğal bir rekabet ortamı yaratmaları ve  bunu destekleyecek mali güçlerinin sağlanması hedeflenmelidir. Başlangıçta katkı payları düşük tutularak sistemin gelişme aşamasındaki sorunlar giderilebilir.

 

Devlet, üniversiteye verdiği eğitim-öğretim ödeneklerini azaltmalı, ülke genelinde tespit edilecek sayıda öğrenciye öğrenim ücreti bursu tahsis etmeli, bu sayı dışında kalan ve mali sorunlar yaşayan öğrencilere uzun vadeli, düşük faizli yükseköğrenim kredisi vermelidir. Öğrenim ücreti bursu veya kredisi alan öğrenciler bunu okudukları üniversiteye aktarmalılar, alınan kredi ise mezuniyetten sonra üniversiteye veya krediyi veren kuruma geri ödenmelidir.

 

 

  1. İnsan kaynağını güçlendirmeyi önceliklendirmek ve görevlerde liyakatı esas almak altıncı öncelikli prensiptir. Yükseköğretimde genel kabul gören bir husus üniversitedeki en önemli unsurun iyi akademisyen/ araştırmacı kapasitesi olduğudur. Hem doktoralı öğretim üyesi yetiştirmek hem de mevcudun sürekli kendini geliştirmesi öne alınmalıdır. Ayrıca evrensel yarışmanın ve üniversite fonksiyonlarının çeşitlenmesinin gereği yeni akademik ve idari görev alanları ortaya çıkmıştır. İnsan kaynağından beklenen yetkinlikler artmış, uluslararası ölçütler devreye girmiştir.

Tüm atamalarda liyakat esas alınmalı; Liyakat tanımı tamamen akademik çerçevede temellendirilmeli ama yayın sayısı, atıf sayısı, alınan proje sayısı gibi sayısal değerlendirmelerle sınırlandırılmamalıdır.

 

Rektör görevlendirme sistemi ve üniversitelerin üst yönetimi öncelikle ele alınmalıdır. Önceki rektörün tersine hareket etmeyi marifet sayan ve süreksizlik yayan rektörler yerine kurum hedef ve kimliği ile barışık, sürekliliğe inanan, kurum temel politikalarına sahip çıkacak yöneticiler üretecek ve bu yöneticilerin hesap verebilme esaslarını düzenleyen bir sisteme ihtiyaç vardır. Üst yönetimin üniversitenin temel fonksiyonlarının sahipliğini üstlenmesi ve kalıcı kurumsal duruş tesisi özendirilmelidir. Buna destek verecek şekilde kararlara paydaş katılımı vurgulanmalıdır. Uzun bir arama sürecini etkin kullanan ve paydaşların görüşlerini de içeren bir sistemin geliştirilmesi gerekir.

 

Yükseköğretim kurumlarında yönetişim ilkeleri revize edilmelidir. Paydaş katılımı, görevlerin sahiplerine verilmesi (delegation), kararların mümkün olan en alt kademede alınması (principle of subsidiarity) ve hesap verme uygulamaları teşvik edilmeli; özellikle vakıf üniversitelerindeki görev gaspı (micro-management) önlenmelidir.

 

Doktoralı eleman yetiştirilmesi bütüncül bir yaklaşımla ve öncelikle ele alınmalıdır. Hem nicelik hem nitelik sorunları mevcuttur. İçten beslenmenin (inbreeding) olumsuz etkilerine ve düşük mezuniyet oranlarına yönelik önlemler geliştirilmelidir. Akademik kadronun yerelleşmesi engellenmelidir. Yerelleşme çeşitliliğin yok olması, tek tip, içine kapalı, yenilik ve rekabeti teşvik etmeyen yapıların oluşması gibi sonuçlar doğurabilmektedir.

 

  1. Yükseköğretim sistemi ve kurumlarını kapsayan iç ve dış kalite güvence sistemlerini etkin kullanmak yedinci öncelikli prensiptir. Yükseköğretimde kalite güvencesi ve iyileştirilmesi, hem sistem genelinde hem de kurumların iç düzenlemeleri itibarıyle, fevkalade önem kazanmıştır. Yükseköğretim üst kurullarından ve üniversitelerden bağımsız bir ulusal kalite ajansı (Yükseköğretim Kalite Kurulu) kurulmuştur ve çalışmaktadır. Bu merkezi otoritenin yükseköğretimde kalite güvencesini yaymak, yükseköğretim kuruluşlarının kalite güvence mekanizmalarını desteklemek, değerlendirmek, denetlemek, yükseköğretim kuruluşlarını ve/veya programlarını akredite etmek, değerlendirmek veya bunların yapılmasını sağlamak, kamuoyuna bilgi sunmak ve şeffaflığı sağlamak, uluslararası tanınma sağlamak, yükseköğretim sektörünün planlanmasına yardımcı olmak gibi getirileri olacaktır. Yükseköğretim Kalite Kurulu’nun bağımsızlığını pekiştirecek adımlara ihtiyaç vardır.

 

Yapılan tüm düzenlemelerin kalite güvencesi ilke ve uygulamalarını desteklemesi gerekir.

 

  1. Öğrenci merkezli, öğrenme temelli, öğrenme kazanımlarına dayanan eğitim yaklaşımını benimsemek sekizinci öncelikli prensiptir.

Bologna sürecinin isterleri olan

  • Odak noktanın öğreten ve öğretme sürecinden öğrenen(öğrenci) ve öğrenme sürecine kayması,
  • Öğretenin kolaylaştırıcı hale dönüşmesi ve öğrenme sorumluluğunun paylaşılması,
  • Derslerin aktif, etkileşimli yöntemlerle yürütülmesi,
  • Öğrenenlere birey olarak yaklaşılması ve onların öğrenme tarzlarının, deneyimlerinin, arka plan özelliklerinin, tercihlerinin dikkate alınması,
  • Girdilerden çok çıktılar, kazanımların öne çıkması ve tüm eğitim-öğretim etkinliklerinde öğrenme kazanımlarının açık ve net bilinmesi, titizlikle uygulanması,
  • Bilgi aktarımından çok derin anlama, eleştirel düşünme ve bilgi/ beceriyi kullanma amaçlarına yönelme,
  • Öğrenenin neyi öğreneceği hususunda daha fazla rolü olması,
  • Disiplinlerarası yaklaşımların, üst seviyedeki ve genel becerilerin edinilmesinin vurgulanması,
  • Öğrenci ders yüklerinin (AKTS) takibi ve önceki öğrenmenin tanınması,
  • Değerlendirmelerin daha çok süreç odaklı (formative), daha az sonuç odaklı (summative) olması, geri bildirimin sürekli olması

hususları vazgeçilmez ilkeler olmalıdır.

 

İşveren- eğitim planlayıcıları iletişimi geliştirilmek durumundadır. İşverenin çok yönlü, yaratıcı, analitik düşünen, kendine güvenen mezun aradığı; genel becerilerin, mesleki bilginin önüne geçtiği; disiplinler arası ve problem çözümüne yönelik eğitimin beklendiği bilinmektedir. Akademisyenlerin disiplin temelinde uzmanlık aktarımı alışkanlığı dengelenmelidir.  Programların içeriği, kalitesi ve istihdam edilebilme bilgisi öğrencilerle rutin paylaşılmalıdır.

 

Eğitimde teknolojinin yeri ve kullanımı öğrenme temelli yaklaşımları desteklemelidir.

 

İstihdam-eğitim ilişkisi ve mezunların öngörülemeyen piyasa koşullarına hazır olması gerekliliği dikkate alınmalıdır

 

  1. Araştırma, yeni bilgi üretimi ve inovasyon unsurunu üniversite kavramının ayrılmaz parçası yapmak dokuzuncu öncelikli prensiptir. Ülkenin araştırmada lider, uluslararası rekabette öncü üniversitelere ihtiyacı vardır. Bunlar devlet ve vakıf üniversiteleri olabilirler. Her üniversite araştırma üniversitesi veya araştırma öncelikli olmak durumunda değildir; çeşitlilik ilkesi çerçevesinde farklı öncelik ve kimlikler benimsenecektir. Ancak üniversite olmanın gerektirdiği sorumluluk araştırmaları izlemek, odak alanlarda uzmanlaşmak, yeni bilgi üretmek, sentezlemek, eğitim alanında araştırma yapmak, uygulamalı araştırmaları yönetmek ve sanayiye aktarmaktır

 

  1. Okullaşma oranlarını sürekli arttırmak ama bunu açıköğretim yoluyla yapmamak onuncu öncelikli prensiptir. Yüksek katılım sistemleri veya evrenselyükseköğretim (brüt yükseköğretim okullaşma oranı[1] yüzde elliyi aşan sistemler) artık orta gelir ülkelerinin büyük çoğunluğunda mevcuttur, bazı düşük gelir ülkelerinde bile rastlanmaktadır[2]. Dünya genelinde %33 olan ve her yıl %1 mertebesinde artan brüt okullaşma oranı, Kuzey Amerika ve Batı Avrupa ülkelerinde %80’e ulaşmıştır. Eğitimi yaygınlaştırma politikası sadece ekonomik büyüme (insan sermayesi temini) değil, ailelerin sosyal ilerlemeye atfettikleri önem nedeniyle de desteklenmektedir.Ülkemizde bu oran %94 gözükmekte ise de bunun sadece %50 kısmı örgün eğitimi, %44’lük kısmı açıköğretimi kapsamaktadır[3]. Okullaşma oranlarını yükseltmek uluslarararası rekabetin gereği olarak zorunludur, ama açıköğretime verilen rol yanlıştır. Ön lisans ve lisans seviyesinde çeşitlilik anlamında açıköğretim uygulamaları kabul edilebilir, ancak %44 tamamen farklı bir politikaya işaret etmektedir. Bu politika hem başlangıç seviyesindeki yükseköğretim felsefesine, hem de yukarıda vurgulanan çıktı temelli yaklaşım ilkesine aykırıdır ve ülkemize zarar vermektedir.

 

  1. Uluslararasılaşma ve uluslararası işbirlikleri konusuna özel önem vermek onbirinci öncelikli prensiptir. Uluslararası yarışmacı, cesareti, birikimi olan bireyler yetiştirmek, insan sermayesini güçlendirmek, bölgesel- uluslararası gelişmelerin içinde olmak, işbirliklerini yaymak, yukarıda verilen ilkelerin (müfredat güncelleme ve eğitim-öğretim yöntemlerindeki yeniliklerin benimsenmesi, Ingilizce yeterliliğinin arttırılması, iç kalite güvence sisteminin yerleşmesi, …) hayata geçmesini önceliklendirmek adına tüm yükseköğretim sisteminde vurgulanmalıdır.

 

 

[1] brüt yükseköğretim okullaşma oranının UNESCO tanımı “yükseköğretimin iki yıl ve üstü diploma programlarında kayıtlı öğrenci sayısı/ lise mezunu yaş grubundaki ulusal nüfus” şeklindedir.

[2] Simon Marginson, “The worldwide trend to high participation higher education: dynamics of social stratification in inclusive systems”,  High Educ (2016) 72:413–434

[3] Durmuş GÜNAY, Aslı GÜNAY, “Dünyada ve Türkiye’de Yükseköğretim Okullaşma Oranları ve Gelişmeler”, Yükseköğretim ve Bilim Dergisi (2016)Cilt 6, Sayı1,13-30

Mütevelli Heyet

Üniversitenin en yetkili kurulunun, o üniversitede akademisyen olmayan, toplumu veya kurucuları temsil eden kimselerce oluşturulmasını içeren yönetişim şekli (lay governance) ülkemizde mütevelli heyet sistemi olarak adlandırılır. Esasen kar amacı olmayan özel/ vakıf üniversiteleri için geliştirilmiş olan mütevelli tanımı (trustees) o üniversiteye bir şeyler vakfetmiş kişilere verilen yetkiyi belirtmektedir. Devlet üniversitelerinde karşılığı daha ziyade Üniversite Konseyi (Governing Board veya Board of Regents) şeklindedir ve devlet adına kamu çıkarını kollayan toplumda temayüz etmiş kişilerden oluşur.

 

ABD’deki klasik tepe yönetimi olarak benimsenmiş bulunan “lay governance” giderek dünyanın diğer ülkelerine yayılmaya başlamıştır. Bunun en temel nedeni (bu web sayfasında tekrar tekrar vurgulanan) üniversitelerin içinde bulundukları ortamın müthiş bir değişim göstermesidir. Geleneksel, meslekdaş (collegial) yönetim biçiminden iş dünyası yöntemlerine daha yakın, güçlü liderlerden oluşan (managerial) tarza kayılmaktadır. Akademik özyönetimin içe dönük perspektifi yükseköğretimin piyasa koşullarıyla rekabet etmekte zorlandığı için güç giderek kurullardan kişilere geçmektedir. Burada altı çizilmesi gereken konu, bu değişime direnmekten çok değişimin getirdiği olumsuzlukları dengeleyecek mekanizmaların oluşturulması ve etkin çalıştırılmasıdır.

 

Ülkemizde vakıf üniversiteleri görünürde böyle bir sistemi kullanmaktadır. Mevzuat, en az yedi kişiden oluşan Mütevelli heyetin, yükseköğretim kurumunda görevlendirilecek yöneticiler ve öğretim elemanları ile diğer personelin sözleşmelerini yapmasını, atamalarını, terfilerini ve görevden alınmalarını onaylamasını, yükseköğretim kurumunun bütçesini kabul etmesini ve uygulamaları izlemesini, öğrencilerden alınacak ücretleri tespit etmesini söyler. Her ne kadar Mütevelli heyet yetkilerini uygun gördüğü ölçüde başkana, rektöre veya yükseköğretim kurumunun diğer organlarına devredebilirse de pratikte ne Mütevelli Heyet Başkanları ne de YÖK denetçileri buna sıcak bakmamaktadır. Mali hususların ve üniversitenin vizyon, misyon, stratejik hedeflerinin Mütevelli heyetçe yürütülmesi doğal iken, akademik personelin atama ve terfilerine karışması doğru değildir; mali yapı ile ilgili olarak kadro sayısı veya açılacak kadro cinsi tabii ki Mütevelli heyet kararı gerektirebilir ama kişi adı soyadı itibarı ile onay mekanizması akademik değerlendirmelere Mütevelli heyetin karışmasını getirebilir, sakıncalıdır. Zaten Mütevelli kültürünün pek yerleşmediği ülkemizde üniversitelerin akademik yapılarının daha özenle korunmasında yarar vardır.

 

Ülkemizde Mütevelli heyet eşittir Mütevelli heyet başkanı, anlayışı hakimdir. Onun da günlük akademik işlere karışması yaygındır (micro-management). Uygulamanın beşiği olan ABD’de, üniversite mütevelli heyetleri derneğinin hazırlamış olduğu “Çok Etkili Kurulların 10 Alışkanlığı” metni şu önerileri getirmiştir (https://www.agb.org/ ):

  1. Katılımcı Bir Kültür Oluşturun (tüm konuların ayrıntılı tartışılması ve tüm üyelerin aktif katılımına fırsat verilmesi)
  2. Güvene Dayalı İlkeleri Sürdürün (özen, bağlılık ve uyum ilkeleri çerçevesinde kurumun özel durumu ve önceliklerini dikkate alarak bağımsız ve sağduyulu davranılması)
  3.  Rektör ile Sağlıklı Bir İlişki Yürütün (kurulun vizyon, misyon ve stratejik yönlendirme seviyesinde ve günlük işlerden uzak bir yönetim benimsemesi ve engelleyici değil, ortak anlayışıyla çalışması)
  4. Etkin Bir Başkan Seçin (üyelerin saygısını kazanmış, akademik kültürü bilen ve sayan, kurumun konumuna ve sorunlarına vakıf, dinamik ve tutkulu olması)
  5. Güçlü Bir Yönetişim Komisyonu Oluşturun (üye seçimi, kurul yapılanması, hesap verebilirliği, performans değerlendirmesi gibi kurulun iç işleyişinin sahiplenilmesi)
  6. Uygun Yetkileri Komisyonlara Devredin (Uzmanlık gereketiren konularda derinlemesine araştıran, kurula öneriler geliştiren ve belirli alanların takipcisi konumunda olacak komisyonların kullanılması)
  7. Stratejik Risk Faktörlerini Dikkate Alın (işletme risk yönetimi çerçevesinde tercihlerin risk toleranslarının takip edilmesi)
  8. Akademik Kalite İle İlgili Gereken Gözetimi Yapın (eğitim-öğretim ile ilgili verilen sözlerin yerine getirilmesinin, akademik kalite göstergelerinin takibinin, mali durumun izlenmesi kadar önemli kabul edilmesi)
  9. Paylaşımcı Yönetişim İlkelerini Uygulayın (takım çalışması ve çoklu paydaş süreçlerini önemseyerek iç paydaşlarla etkileşimi artırıcı platformların değerlendirilmesi)
  10. Hesap Verebilirlik İlkesine Odaklanın (kurulun maliyet ve kazanımlara paralel olarak kurumsal özerklik ve akademik özgürlük itibarı ile de hesap verebilmesi)

 

Ülkemizde Mütevelli heyet –öğretim üyeleri ilişkisi pek sağlıklı değildir. Öğretim üyeleri genelde devlet üniversitelerinden gelen daha fazla kaynak talebi alışkanlığını, samimi bir tasarruf -verimlilik – hesap verebilirlik bilinci eksikliğini giderememiş durumdadır. Mütevelli heyet akademik yaşamın özelliklerini pek anlamamış gibidir; üniversiteye giriş-çıkışlarda kart basma uygulayan, saat 17:00 de kapılarını kapayan vakıf üniversiteleri mevcuttur. Kar amacı güden özel üniversite kategorisinin yasal olarak bulunmaması nedeniyle kafalar karışmaktadır. Mütevelli heyet –öğretim üyeleri ilişkisinde en hassas konu güven tesisidir. Süreklilik, kararlılık gerektiren zor bir süreçtir güven tesisi ve maalesef pek de önemsenmemektedir. Karşı tarafın hassasiyetlerini, problemlerini, tutkularını anlamak ve özen göstermek gerekir. Üniversite performansının  Mütevelli heyet  tarafından izlenmesinden doğal bir şey yoktur; ancak bu, kurumsal süreçler, yapılar yoluyla, yerleşik bir sistemin parçası olarak yapılmalıdır (yıllık özdeğerlendirme raporları kullanılması, örneğin).

 

Diğer bir sorun, mütevelli heyetin rektörü atlayarak öğretim üyelerine muhatap olmaları, bazıları ile gayri resmi bilgi alış-verişine girişmeleri; bazı öğretim üyelerinin de rektörü atlayarak doğrudan Mütevelli heyet başkan veya üyelerini çıkarları yönünde etkilemeye çalışmalarıdır. Kurumsal ve sistematik etkileşim kanalları vasıtasıyla ve etik ilkeleri sürekli gündemde tutarak bu sorunun giderilmesi önerilir.

 

Kar amacı güden özel üniversitelerde “patron/ işin sahibi” kavramı geçerli olabilir. Bu kurumlar zaten kar amaçlı ticari müesseselerdir ve ilgili meslek eğitimini ucuza vermek üzere kurulmuşlardır; öğrencisi müşteri, öğretim elemanı veya idari personel çalışandır. Kar amacı olmayan vakıf üniversiteleri prensipte aynen devlet üniversiteleri gibi akademik değerler ve yaklaşımlar çerçevesinde çalışır (Kaliforniyadaki  Berkeley Üniversitesi ile Stanford Üniversitesinin  akademik duruşları aynı, birbirleriyle yarışmaları efsanevidir,  ama  biri devlet diğeri kar amacı olmayan özel üniversitedir). Ayırıcı faktör devlet veya özel değil, kar amacı gütmek veya gütmemek olmaktadır. Gerçek vakıf üniversitesi mütevellileri  patrona tavsiyelerde bulunan bir heyet değil, aynı yetki ve sorumlulukla üniversitenin gelişmesi için beraberce çalışan ve başkan kadar kurumu sahiplenen üyelerden oluşan bir kurul olmalıdır.

 

Anglo-sakson sisteminde tüm üniversitelerin bir üst kurul (yukarıda üniversite konseyi veya mütevelli heyet olarak adlandırılan kurul) tarafından yönetilmesi yerleşik bir uygulamadır. Yıllar içinde olgunlaşmış, mekanizmaları, süreçleri, yetki ve sorumlulukları ilgili taraflarca benimsenmiştir. Birleşik Krallık Yönetişim Kodu[1] (genel kaynakça bölümünde bulunabilir) sistemin nasıl çalıştığını anlatmaktadır. Mütevelli Heyet,

  • Kurumun misyonunu ve stratejik vizyonunu , uzun vadeli iş planını, temel performans göstergelerini ve yıllık bütçeyi onaylar
  • Rektörü atar  ve onun performansını izler.
  • Hesap verme ve kontrol sistemlerini (mali ve işletme risk değerlendirmeleri dahil)       kurulup çalışmasını sağlar ; iç şikayetlerin ve çıkar çatışmalarının ele alınış prosedürlerinin açık olarak belirlenmesini sağlar.
  • Kurumsal performansın, plan ve temel göstergelere uygun gelişmesini izler ve diğer kurumlarla karşılaştırır.

Tabii buradaki en hassas nokta bu kurulu oluşturan insan yapısıdır. Bağımsız, politize olmamış, sadece üniversitenin çıkarı doğrultusunda (yani kişisel, politik veya üçüncü sahıs çıkarı değil) karar verebilecek akil, deneyimli kişileri bulmak ve görevlendirmek kolay değildir.

 

Vakıf üniversitelerinde zorunlu olması nedeniyle ülkemizde üst kurul uygulamasının geliştirileceği nokta bu adreslerdir. Ancak rutin yıllık vakıf üniversiteleri denetimleri ve YÖK’ün mütevelli listesini onaylaması mütevelli kültürünün oluşturulmasına hizmet etmemektedir. En azından kuruluş aşamasında zorunlu bir kurs verilerek veya yılda bir defa böyle bir fırsat yaratarak bu kültürün gelişmesine  zemin hazırlamak gerekir. Etkileşimli çalıştaylar düzenlemek, bireysel soruları aydınlatmak, vaka bazında tartışmak düşünülmelidir. Kar amacı güden veya gütmeyen üniversite ayrımının bir maddesi kurumu patron veya üst kurulun yönetmesi olabilir.

 

 

[1] Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK, Committee of University Chairmen 2004, ISBN 1-902369-16-5

Personel Gelişimi Politikası

Kurum, elemanlarına kendilerini geliştirmek ve işleriyle ilgili bilgi ve becerilerini artırmak üzere gereken kaynak ve tesise erişim imkanı sağlar.

Kurumun hedeflerine erişmesine katkı yapmaya yönelik olarak elemanların bilgi ve becerilerini sürekli geliştirmeleri, kendi kariyer gelişimlerini aktif olarak düzenlemeleri, bireyi güçlendiren, aynı zamanda takım ruhunu ve ortak misyona sahip çıkma duygusunu yücelten eğitim ve uygulamalara katılmaları kurumun gelişme stratejisinin önemli bir ayağıdır. Beş yıllık Stratejik Planda ve Kurum Yönetişim Ilkeleri çerçevesinde kurumun yaklaşımları, tercihleri, hedefleri, kaynakları ayrıntılı olarak değerlendirilir. Olası ilke, örgüt ve kapsam metinleri aşağıdadır.

İlkeler:

Kurum, bu amaca yönelik olarak:

  1. Açık ve net yapılar ve prosedürler ilan eder, yetki ve sorumlulukları paylaşır.
  2. Orta vadeli planlara ve performans değerlendirme politikalarına uygun kurs, seminer, çalıştay ve eğitimler düzenler.
  3. Bu imkanların kullanılmasını kolaylaştırıcı adımları atar (mesai düzenleme alternatifleri, eğitim ve sınav izinleri, konferans, kısa kurs, seminer katılım payları, ilgili seyahat giderleri,vb) .
  4. Hedef kitlelere hitap eden özgün programlar sunar.
  5. Stratejik önceliklere dönük “yukarıdan aşağıya” planlama ve uygulamalar yanında, çalışanlardan gelen talepleri değerlendiren “aşağıdan yukarıya” yaklaşımları dikkate alır.
  6. Çalışan profilinin “olmazsa olmaz” becerilerinin sürdürülebilmesi için kuruma yeni katılanlara yönelik rutin yıllık eğitim çalışmalarını yapar.
  7. Eğitim fırsatlarını etkin ve çoklu iletişim kanalları ile tüm çalışanlara zamanında duyurur.

 

Örgütlenme:

Kurumun büyüklüğüne göre şekillenecek örgüt yapısı en basitinden bir Komisyon olarak oluşturulabilir. Personel Gelişim Komisyonu (Staff  Development Committee) her fakülteden bir temsilci, merkezi birimlerden (özellikle IK’dan) temsilciler ve işi en başta sahiplenecek bir Personel Gelişim yöneticisinden ( Staff Training and Development Officer) kurulabilir. Organizasyon şemasında tanımlanmış bir üst-ast ilişkisinin belirlenmesi, görev tanımlarının yazılı olması unutulmamalıdır.

 

Kapsam:

Öğretim üyesi gelişimi için öngörülem etkinlikler şöyle sıralanabilir:

  • Özelde aktif, etkileşimli ders verme yöntemlerinin, genelde kalite güvencesi olan eğitim-öğretim etkinliklerinin işlendiği/ öğretildiği programlar,
  • Araştırma konferans ve toplantılarına katılım destekleri,
  • Kurum İç Kalite Güvence sisteminin  uygulanmasına yönelik tanıtım ve çalışmalar,
  • Bir üst kademeye atanma çalışmalarına destek,
  • Sabatik (7. Hizmet yılında ücretli görevlendirme) uygulamasının yürütülmesi.

İdari personel için:

  • Genel beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi, yabancı dil yetkinliğinin artırılması,
  • Dar gruplarda uzmanlık becerilerinin derinleştirilmesi
  • Kurum İç Kalite Güvence sisteminin  uygulanmasına yönelik tanıtım ve çalışmalar,

Akademik lider ve üst yönetici konumundakiler  için:

  • Yükseköğretimdeki özerklik, hesap verebilirlik, yönetim sistemleri, yönetişim, kalite güvence, araştırma yönetimi, kaliteli eğitim, stratejik yönetim, ve benzeri konulardaki gelişmeleri yansıtan, iyi örnekleri sunan ve tartışan programlar, seminerler, çalıştaylar
  • Uluslararası yükseköğretim yönetimi konferans ve etkinliklerine katılım destekleri,

 

Rutin personel gelişimi dışında ele alınmasında yarar olan bir husus üniversitelerin yetişmiş, deneyimli, uygulama cephesini yaşayarak öğrenmiş olan iş dünyasının ve sanayinin değerli elemanlarını kullanabilmeleridir. Temel derslerde olmasa bile üst sınıflarda ve özellikle seçmeli kategorilerinde zanginlik yaratmak üzere bu kaynak değerlendirilmelidir. Hem ders veren sanayici işe yaradığını hissederek, hem de öğrenci farklı uygulama detaylarını öğrenerek ve gerçek hayat koşullarını tadarak memnun kalacaktır. Boğaziçi Üniversitesi’ndeki bu yöndeki deneyimler çok başarılı olmuştur. Ders verenlerin ücret almaksızın katkıları olağandır. Kurum kültürü, eğitim politikası kısmi zamanlı statüde dışarıdan gelen kişilere aktarılmalıdır. Standart altı uygulamaları önlemek üzere oryantasyon programları önerilir. Eski mezunların görev alması her bakımdan kazan-kazan çözümleri olmaktadır.

 

Personel gelişimi başlığı altında değerlendirilebilecek diğer husus doktora eğitimi olmaktadır. Geçmiş yıllarda tez danışmanı ile doktora adayı arasına hapsolmuş doktora eğitimi küreselde giderek Kuzey Amerika modeli olan yapılandırılmış şekle dönüşmüştür. Israrla vurgulanan gelişmeler

  • Tez danışmanlığı kalitesine dikkat etmek,
  • Doktora programlarının uluslararası boyutunu geliştirmek (doktora adaylarının ve tez danışmanlarının uluslararası hareketlilik ve ortak programlar yoluyla işbirlikleri mekanizmalarından yararlanmaları),
  • Çok disiplinliliği artırmak,
  • Akademik dünya dışı, özellikle endüstri ile işbirliğini geliştirmek,
  • Doktora okulu uygulaması ile standardizasyon getirmek (eşik değerlerin istisnasız sağlanması) şeklindedir.

“Doktora Okulu” uygulaması Avrupa’nın yeni benimsediği, Kuzey Amerika’nın uzun yıllardan beri uygulayageldiği bir yaklaşımdır. Farklı doktora programlarını ve öğrencilerini birarada tutmanın disiplinlerarası yaklaşımları pekiştirdiği de (cross fertilization) bilinmektedir. Avrupa Üniversiteler Birliği (EUA- https://eua.eu/ ) doktora eğitimi ile ilgili çok sayıda çalışmaya imza atmıştır. Teke tek doktora öğrencisi-tez danışmanı ilişkisi giderek takım temelli yaklaşıma dönüşmektedir. Bir adayın veya bir grup adayın farklı araştırma özgeçmişleri olan danışmanlar takımı ile çalışması gündeme gelmektedir.

Ülkemizde doktora eğitiminin hem nicelik, hem de nitelik sorunu vardır. Grafikte görüldüğü üzere doktora öğrencisi sayılarına göre mezun sayısı düşüktür ve doktora mezunlarının kalitesi gelişmeye muhtaçtır. TÜBİTAK ve YÖK burslarının (100/2000 programının) çok önemli destekler olduğu görülmektedir. Kurumların bu fırsatları nasıl değerlendirdiği ve başka ne gibi destekler üretebildikleri incelenmelidir. Şeffaflık, işbirliği, ortaklık, hareketlilik gibi kavramların doktora eğitimi çerçevesinde ne kadar uygulandığı kalite güvencesi olarak değerlendirilmelidir. Araştırma odaklı olmayan üniversitelerin doktora eğitimleri, özellikle çok sayıda doktora programı açarak program sayısından az mezun üreten üniversitelerin performansı sorgulanmalıdır. İçten besleme (inbreeding) kaliteyi fevkalade düşürmektedir.

Doktora öğrencilerinin devlet üniversitelerinde ar-gör olarak, vakıf üniversitelerinde ar-gör kadrosuna atanmadan eğitim-öğretim faaliyetlerine destek verdikleri bilinmektedir. Bu destek bir yere kadar onların akademik hayatı tanımaları, tecrübe kazanmaları için yararlıdır. Ancak çoğunlukla doktora öğrencileri bu yükler altında ezilmekte, kendi araştırmalarına ve tezlerine gereken zamanı verememektedir. Bu nedenle 100/2000 gibi burslar hayati olmaktadır. Bilindiği üzere gelişmiş ülkelerde doktora öğrencileri doktora hocasının araştırma projeleri ile desteklenir ve hem projenin ilerlemesine katkı verir hem de tezini yürütmüş olur.

Üniversitelerimizde doktora öğrencileri ve onların yapmakta oldukları tezleri, desteklenme kaynakları, beklenen bitiş tarihi, vb veriler paylaşılmamaktadır. Mevcut doktora öğrencilerinin destek yapıları şeffaf olarak gündeme taşınmadan bu kaynakları çeşitlendirmek, kuvvetlendirmek mümkün gözükmemektedir. Yükseköğretimimizin yumuşak karnı olarak tanımlayabileceğimiz doktora eğitiminin mevcut parametrelerinin bilinmesi çözüm üretimi için yeterli olmasa bile gerekli olduğu kesindir.

Performans Maaş İlişkisi

Üniversitelerin kalitesini çok iyi yansıtan bir ölçüt öğretim üyelerine verdiği maaş olmaktadır. Ülkemizde bu yaklaşım vakıf üniversiteleri için aynen geçerlidir; hatta devlet üniversiteleri için de dolaylı olarak söylenebilir. Aşağıdaki öneriler daha çok vakıf üniversitelerine yönelik düşünceler olarak değerlendirilmelidir.

 

Giriş maaş seviyesi kadar performansa göre yıllık maaş artışları da öğretim üyesi cezbetmenin ana unsurlarından biri olmaktadır. Yıllık maaş artışlarında enflasyon oranı dışında, akademisyenlerin performansına göre bir iyileştirme yapılması ülkemizde yaygın değildir; olanlar atama ve yükseltme kriterlerine benzeyen ve araştırma ağırlıklı (araştırma çıktısını dikkate alan) değerlendirme yöntemleridir. Misyonları açıkca “araştırma öncelikli olmak” yönündeki üniversiteler için bu yaklaşım anlaşılırdır. Ancak böyle bir imkan ve kararlılık  içermeyen çok sayıda üniversite kolaycılık veya tanıtım/reklam gibi nedenlerle araştırma çıktısını performans için kullanmaktadır.

Burada hem eğitim, hem araştırma /topluma hizmet bileşenlerini içeren bir sistem kullanılması önerilecektir. Eğitim-öğretim performansını ölçmek zordur ancak gereklidir. Bunun dışında akademik yaşamın gereksinimlerine cevap verebilmek de teşvik edilmelidir. Performans tablosunda yer verilen hususlar bir anlamda üniversitenin değerleri olmalıdır. Olası bir tablo şöyle düzenlenebilir (yüzde olarak):

  1. eğitim-öğretim faaliyetlerinin değerlendirilmesi-      30
  2. araştırma faaliyetlerinin değerlendirilmesi-                30
  3. topluma hizmet faaliyetlerinin değerlendirilmesi-        8
  4. öğrenci memnuniyeti-                                                         7
  5. akademik takvime uyum-                                                   7
  6. akademik personelde aranan beceriler-                          5
  7. üniversiteye hizmet-                                                            6
  8. yönetici değerlendirmesi (bölüm bşk, dekan, provost)-7

Değerlendirme bölüm başkanı- dekan -provost  tarafından yapılabilir. Rektörün doğrudan rol alması önerilmez. O, doğabilecek ihtilafların hakemliğini üstlenebilir.

Araştırma (md 2) hariç her öğretim üyesi aynı kriterler çerçevesinde değerlendirilmelidir.

Araştırma faaliyetleri fakültelerin (bu grupların kendi içinde yeterince homojen olduğu varsayımıyla) kendileri için geliştirdikleri  ve Senato’nun onayladığı kriterler üzerinden yapılmalı ve ortalama puan ile normalize edilmelidir; atama ve yükseltme kriterlerinden farklı ve daha ayrıntılı olabilir.

Olağandışı durumlarda bu kriterlerden tamamen bağımsız,  olumlu veya olumsuz, Mütevelli Heyet başkanı ve rektörün ortak gerekçeli kararı olmak ve bu kararın toplantı tutanaklarında yer alması koşulu ile değerlendirme yapılabilmelidir.

Beş yıllık uygulamanın değerlendirilmesini takiben bu puanlamanın tekrar gündeme alınması ve tartışılması  yerinde olacaktır. Üniversitenin misyonuna hizmeti, performansı yüksek olanların hak ettikleri farklılığı yakalayabilmeleri ve kurum vicdanında adil algılanması özellikle masaya yatırılmalıdır.

Yukarıda verilen tablonun ayrıntıları kurum tercihlerine göre şekillendirilebilir:

1. eğitim-öğretim faaliyetlerinin değerlendirilmesi (geçerli maddeleri kullanın)  30
İzlence (Syllabus) ilan edilmiş ve dağıtılmış mıdır? tüm bilgileri içermekte midir?
Derse devam, zamana dikkat (punctuality)? Öğrencilere ayrılmış danışma saati (Office hour)?
Ders değerlendirme süreci işletilmiş mi? Öğrenci anketi  (Ek1.10 anket formu) ve ders değerlendirme süreci (Ek 1.4 ders kazanımlarının değerlendirildiği form)  uygulanmış mı?
Ortak derslerde işbirliği var mı? Ortak sınav, ortak ölçme-notlandırma
Ders dosyası tamam olarak teslim edilmiş mi? (syllabus/ izlence, Ek 1.4, Ek1.10, aktif ders verme yöntemleri, değerlendirme/ notlandırma yöntemi, öğrenme kazanımları izlenmesi/ kontrolü,  öğrenci iş yükü ölçümü)
Akran değerlendirmesi (peer observation) uygulanıyor mu?
Öğretme ve Öğrenme Merkezi imkanları ve diğer gelişme fırsatları kullanılmış mı? kanıtları sunulmuş mu? yıllar içinde gelişme gözleniyor mu?
Öğretim üyesinin kendini değerlendirmesi (self evaluation) – ders portfolyoları, ödül (best teaching award), proje (teaching innovation fund), … mevcut mu, kullanılmış mı? Fark gözleniyor mu?
En az bir tasarım stüdyosuna tam zamanlı olarak giriyor mu? 
Yarıyıl sonunda not değişikliği sunmak durumunda kalıyor mu? Nadiren, sıklıkla?
 
2. araştırma faaliyetlerinin değerlendirilmesi  30
Fakülteler kendi araştırma kriterini belirler, buna göre puan alan öğretim üyelerinin performansı ortalama puan ile normalize edilir. Yıllık kriterler veya 3 yıllık kayan/sari ortalamalar kullanılabilir.  

 

3. topluma hizmet faaliyetlerinin değerlendirilmesi  8
İlgili meslek kuruluşlarında, iş yerlerinde vb uzmanlık yansıtan konuşmalar yapmak
Bilgi ve teknoloji transferi gerçekleştirmek
Sertifika, kurs gibi gelir getirici etkinliklere katılma
Sözleşmeli araştırmalar yürütmek
 Diğer topluma hizmet etkinliklerini yürütmek
4. öğrenci memnuniyeti    7
Bahar ve Güz yarıyıl sonu anketleri (Ek1.10) sonuçlarının irdelenmesi, akademik danışman anketleri
5. akademik takvime uyum   7
Ara notların öğrencilere açıklanması
Final notlarının termin/ koşullarına uyum
Yıllık Öğretim Üyesi Raporunun (Annual Faculty Report) zamanında hazırlanması, sunulması
Bölüm özdeğerlendirme raporunun sunulması
 
6. akademik personelde aranan beceriler  5
 Disiplinlerarası ortamda çalışabilme yeteneği-kararlılığı
 IT ve Internet alanlarında üst seviyede beceri
 Öğrenci merkezli eğitim ilkesini içselleştirmek
 Geniş yelpazedeki pedagojik yöntemleri tanımak ve kullanmak
 Rehberlik ve akademik danışmanlık (danışman anketi)
 Öğrenci grup çalışmalarını kolaylaştırma becerisi
 Takım çalışmasına yatkınlık, iletişim becerisi (komisyonlar, kurullar)
 Proje liderliği becerisi
 Mesleki olarak kendini geliştirme zorunluluğunu hissetmek
7. Üniversiteye hizmet 6
Komisyonlarda/ kurullarda görev-başarı
Öğretme ve Öğrenme Merkezi  çerçevesinde hizmet içi eğitim vermek, seminer-çalıştay düzenlemek
Öğrenci toplulukları danışmanlığı
 Diğer üniversiteye hizmet etkinlikleri
8. yönetici değerlendirmesi (bölüm bşk, dekan, provost) 7
sahiplenme, devam, görev anlayışı, gelecek vaadi, …..??
 TOPLAM  100

Yayınlar, Yorumlar (Öktem Vardar’ın kaleme aldıkları)

Yükseköğretim ile ilgili genel kaynakça

Yükseköğretimde ne gibi alanlar öne çıkmaktadır?

Featured post

Bu alanların üniversitedeki yeri ve önemi nedir?

Yükseköğretimdeki hızlı değişim[1] üniversitelerdeki yönetişim, yönetim ve liderlik sorumluluklarını ön plana taşımıştır. Bazı yönetim araçlarının geliştirilmesi ve kullanılması fark yaratmaktadır. Aşağıda bu yönetim araçları tanıtılmaktadır.

Yönetişim, kurum seviyesinde ve içinde karar verme süreç ve yetkilerini içeren organlar ve işlevler bütünüdür. Yönetim ise, uygun enstrümanları kullanarak karar ve politikaları hazırlamak, uygulamak ve bunların verimliliğini ve etkinliğini değerlendirmek ve irdelemek şeklinde özetlenebilir. Bu enstrümanlar aynı zamanda  kurumun içeride ve dışarıda şeffaflığını ve hesap verebilirliğini sağlamaya hizmet eder. Yönetim araçları iki değişik ana karaktere sahiptir. Birinci grup idari yapılanma ile ilgili olan, rutin günlük faaliyetleri düzenleyen, öğrenci işleri, insan kaynakları, bilgi-işlem, mali işler-muhasebe, lojistik, güvenlik, temizlik gibi hususlardır. İkinci grup ise değişim veya kurumsallaşma stratejilerini destekleyen enstrümanlardır. Bu grup son 30 yılda ortaya çıkan ve yükseköğretim alanındaki hızlı değişime cevap vermeye yönelik proaktif ve girişimci olma ihtiyacını hisseden kurumların kullandıkları – stratejik plan, mali plan, kalite kültürü, performans göstergeleri, tam maliyet muhasebesi, araştırma yönetimi, iletişim gibi – unsurları içerir.

Stratejik Plan, tüm kurumun 5-10 yıllık kendi geleceğini, hedeflerini planlaması için bir araç olup, iç ve dış koşulların gelişmesine yönelik değişik senaryoların gözden geçirilmesi ve bunlara karşı en uygun stratejinin seçilerek içinin doldurulması olarak tanımlanabilir. Sıfırdan başlayarak yapılması (mevcudu değiştirmek değil), hem üst yönetimin hem üniversite kamuoyunun sahiplenmesi, hem düşey bütünleşik (üniversite ve alt birimleri arasında bağlantı), hem yatay bütünleşik (benzer fonksiyon alanları arasında bağlantı) olması, bilinçli ve sistematik bir gayretle anlamlı değişiklik yaratacak tarzda yürütülmesi şarttır.

Devamını oku “Bu alanların üniversitedeki yeri ve önemi nedir?”

Featured post

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑