Personel Gelişimi Politikası

Son Güncelleme:

Kurum, elemanlarına kendilerini geliştirmek ve işleriyle ilgili bilgi ve becerilerini artırmak üzere gereken kaynak ve tesise erişim imkanı sağlar.

Kurumun hedeflerine erişmesine katkı yapmaya yönelik olarak elemanların bilgi ve becerilerini sürekli geliştirmeleri, kendi kariyer gelişimlerini aktif olarak düzenlemeleri, bireyi güçlendiren, aynı zamanda takım ruhunu ve ortak misyona sahip çıkma duygusunu yücelten eğitim ve uygulamalara katılmaları kurumun gelişme stratejisinin önemli bir ayağıdır. Beş yıllık Stratejik Planda ve Kurum Yönetişim Ilkeleri çerçevesinde kurumun yaklaşımları, tercihleri, hedefleri, kaynakları ayrıntılı olarak değerlendirilir. Olası ilke, örgüt ve kapsam metinleri aşağıdadır.

İlkeler:

Kurum, bu amaca yönelik olarak:

  1. Açık ve net yapılar ve prosedürler ilan eder, yetki ve sorumlulukları paylaşır.
  2. Orta vadeli planlara ve performans değerlendirme politikalarına uygun kurs, seminer, çalıştay ve eğitimler düzenler.
  3. Bu imkanların kullanılmasını kolaylaştırıcı adımları atar (mesai düzenleme alternatifleri, eğitim ve sınav izinleri, konferans, kısa kurs, seminer katılım payları, ilgili seyahat giderleri,vb) .
  4. Hedef kitlelere hitap eden özgün programlar sunar.
  5. Stratejik önceliklere dönük “yukarıdan aşağıya” planlama ve uygulamalar yanında, çalışanlardan gelen talepleri değerlendiren “aşağıdan yukarıya” yaklaşımları dikkate alır.
  6. Çalışan profilinin “olmazsa olmaz” becerilerinin sürdürülebilmesi için kuruma yeni katılanlara yönelik rutin yıllık eğitim çalışmalarını yapar.
  7. Eğitim fırsatlarını etkin ve çoklu iletişim kanalları ile tüm çalışanlara zamanında duyurur.

 

Örgütlenme:

Kurumun büyüklüğüne göre şekillenecek örgüt yapısı en basitinden bir Komisyon olarak oluşturulabilir. Personel Gelişim Komisyonu (Staff  Development Committee) her fakülteden bir temsilci, merkezi birimlerden (özellikle IK’dan) temsilciler ve işi en başta sahiplenecek bir Personel Gelişim yöneticisinden ( Staff Training and Development Officer) kurulabilir. Organizasyon şemasında tanımlanmış bir üst-ast ilişkisinin belirlenmesi, görev tanımlarının yazılı olması unutulmamalıdır.

 

Kapsam:

Öğretim üyesi gelişimi için öngörülem etkinlikler şöyle sıralanabilir:

  • Özelde aktif, etkileşimli ders verme yöntemlerinin, genelde kalite güvencesi olan eğitim-öğretim etkinliklerinin işlendiği/ öğretildiği programlar,
  • Araştırma konferans ve toplantılarına katılım destekleri,
  • Kurum İç Kalite Güvence sisteminin  uygulanmasına yönelik tanıtım ve çalışmalar,
  • Bir üst kademeye atanma çalışmalarına destek,
  • Sabatik (7. Hizmet yılında ücretli görevlendirme) uygulamasının yürütülmesi.

İdari personel için:

  • Genel beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi, yabancı dil yetkinliğinin artırılması,
  • Dar gruplarda uzmanlık becerilerinin derinleştirilmesi
  • Kurum İç Kalite Güvence sisteminin  uygulanmasına yönelik tanıtım ve çalışmalar,

Akademik lider ve üst yönetici konumundakiler  için:

  • Yükseköğretimdeki özerklik, hesap verebilirlik, yönetim sistemleri, yönetişim, kalite güvence, araştırma yönetimi, kaliteli eğitim, stratejik yönetim, ve benzeri konulardaki gelişmeleri yansıtan, iyi örnekleri sunan ve tartışan programlar, seminerler, çalıştaylar
  • Uluslararası yükseköğretim yönetimi konferans ve etkinliklerine katılım destekleri,

 

Rutin personel gelişimi dışında ele alınmasında yarar olan bir husus üniversitelerin yetişmiş, deneyimli, uygulama cephesini yaşayarak öğrenmiş olan iş dünyasının ve sanayinin değerli elemanlarını kullanabilmeleridir. Temel derslerde olmasa bile üst sınıflarda ve özellikle seçmeli kategorilerinde zanginlik yaratmak üzere bu kaynak değerlendirilmelidir. Hem ders veren sanayici işe yaradığını hissederek, hem de öğrenci farklı uygulama detaylarını öğrenerek ve gerçek hayat koşullarını tadarak memnun kalacaktır. Boğaziçi Üniversitesi’ndeki bu yöndeki deneyimler çok başarılı olmuştur. Ders verenlerin ücret almaksızın katkıları olağandır. Kurum kültürü, eğitim politikası kısmi zamanlı statüde dışarıdan gelen kişilere aktarılmalıdır. Standart altı uygulamaları önlemek üzere oryantasyon programları önerilir. Eski mezunların görev alması her bakımdan kazan-kazan çözümleri olmaktadır.

 

Personel gelişimi başlığı altında değerlendirilebilecek diğer husus doktora eğitimi olmaktadır. Geçmiş yıllarda tez danışmanı ile doktora adayı arasına hapsolmuş doktora eğitimi küreselde giderek Kuzey Amerika modeli olan yapılandırılmış şekle dönüşmüştür. Israrla vurgulanan gelişmeler

  • Tez danışmanlığı kalitesine dikkat etmek,
  • Doktora programlarının uluslararası boyutunu geliştirmek (doktora adaylarının ve tez danışmanlarının uluslararası hareketlilik ve ortak programlar yoluyla işbirlikleri mekanizmalarından yararlanmaları),
  • Çok disiplinliliği artırmak,
  • Akademik dünya dışı, özellikle endüstri ile işbirliğini geliştirmek,
  • Doktora okulu uygulaması ile standardizasyon getirmek (eşik değerlerin istisnasız sağlanması) şeklindedir.

“Doktora Okulu” uygulaması Avrupa’nın yeni benimsediği, Kuzey Amerika’nın uzun yıllardan beri uygulaya geldiği bir yaklaşımdır. Farklı doktora programlarını ve öğrencilerini birarada tutmanın disiplinlerarası yaklaşımları pekiştirdiği de (cross fertilization) bilinmektedir. Avrupa Üniversiteler Birliği (EUA- https://eua.eu/ ) doktora eğitimi ile ilgili çok sayıda çalışmaya imza atmıştır.

Ülkemizde doktora eğitiminin hem nicelik, hem de nitelik sorunu vardır. Grafikte görüldüğü üzere doktora öğrencisi sayılarına göre mezun sayısı düşüktür ve doktora mezunlarının kalitesi gelişmeye muhtaçtır. TÜBİTAK ve YÖK burslarının (100/2000 programının) çok önemli destekler olduğu görülmektedir. Kurumların bu fırsatları nasıl değerlendirdiği ve başka ne gibi destekler üretebildikleri incelenmelidir. Şeffaflık, işbirliği, ortaklık, hareketlilik gibi kavramların doktora eğitimi çerçevesinde ne kadar uygulandığı kalite güvencesi olarak değerlendirilmelidir. Araştırma odaklı olmayan üniversitelerin doktora eğitimleri, özellikle çok sayıda doktora programı açarak program sayısından az mezun üreten üniversitelerin performansı sorgulanmalıdır. İçten besleme (inbreeding) kaliteyi fevkalade düşürmektedir.

Doktora öğrencilerinin devlet üniversitelerinde ar-gör olarak, vakıf üniversitelerinde ar-gör kadrosuna atanmadan eğitim-öğretim faaliyetlerine destek verdikleri bilinmektedir. Bu destek bir yere kadar onların akademik hayatı tanımaları, tecrübe kazanmaları için yararlıdır. Ancak çoğunlukla doktora öğrencileri bu yükler altında ezilmekte, kendi araştırmalarına ve tezlerine gereken zamanı verememektedir. Bu nedenle 100/2000 gibi burslar hayati olmaktadır. Bilindiği üzere gelişmiş ülkelerde doktora öğrencileri doktora hocasının araştırma projeleri ile desteklenir ve hem projenin ilerlemesine katkı verir hem de tezini yürütmüş olur.

Üniversitelerimizde doktora öğrencileri ve onların yapmakta oldukları tezleri, desteklenme kaynakları, beklenen bitiş tarihi, vb veriler paylaşılmamaktadır. Mevcut doktora öğrencilerinin destek yapıları şeffaf olarak gündeme taşınmadan bu kaynakları çeşitlendirmek, kuvvetlendirmek mümkün gözükmemektedir. Yükseköğretimimizin yumuşak karnı olarak tanımlayabileceğimiz doktora eğitiminin mevcut parametrelerinin bilinmesi çözüm üretimi için yeterli olmasa bile gerekli olduğu kesindir.

Comments are closed.

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑