İÇ KALİTE GÜVENCESİ SİSTEMİ

YILLIK VERİ AKIŞI – rapor içerikleri

 
20. Yılında Türkiye’de Bologna Süreci ve Avrupa Yükseköğretim Alanı’nda Güncel Tartışmalar kitabındaki[1] “Üniversitelerin Öncelikli Sorumluluğu Olarak Kalite Güvencesi” makalesinde ana hatları çizilen iç kalite güvencesi sisteminin belkemiğini oluşturan takvim yılı içindeki veri akışı aşağıda ayrıntılı olarak sunulmaktadır. Listelenen içerikler orta boy bir üniversite için tipik konuları kapsamaktadır; uygulamada ilgili üniversitenin kendi konumuna has veriler de bunlara eklenmelidir.

1. 1. YÖR /AFR –Yıllık Öğretim elemanı Raporu/ (Annual Faculty Report) kişinin bir önceki takvim yılı itibarı ile eğitim-öğretim (md.1- 8)/ araştırma (md.9-16)/ topluma hizmet (md.17-18) performansını yansıtır. Öğretim elemanı yıllık portfolyosu niteliğinde olup hem akademik yükseltme başvurularında, hem de akademik iş başvurularında sunulması ve değerlendirilmesi gerekmelidir (yükseltme ve istihdam kararlarında dikkatle değerlendirilmesi durumunda öğretim elemanının yetkinliği ve istikrarı kolayca anlaşılacaktır).
      1. ders kazanımları (Dersin öğrenme kazanımlarının nasıl izleneceği, ölçüleceği, aksama durumunda alınabilecek önlemler, bölüm tarafından, ders müfredatın bir parçası olmadan belirlenir. Kazanımların çoğu sınav, ödev, proje, dönem çalışması, portfolyo gibi ölçme ve değerlendirmeye konu olan etkinliklerdir [Ölçüt temelli ölçme-değerlendirme (criterion referenced assessment) sisteminde sınav sorusu/ ödev sorusu/proje konusu ile kazanımların eşleştirilmesi, ders notuyla kazanım seviyesini bağdaştırmak mümkün iken çan eğrisi (norm referenced assessment) kullanımında zorlama olmaktadır]. Bunların dışında, doğrudan faaliyetlere katılım ile kazanıldığı kabul edilen veya anket, mülakat, odak grup uygulaması ile gerçekleşme seviyesi saptanan veya müfredat dışı etkinliklerin (co-curricular activities) kazandırdığı beceriler olabilir. Dersin öğreteni konumunda olan öğretim elemanı, ayrıca, kazanımların gerçekleşmesine yönelik sinyal/ belirti alabilir. Planlanmış ve bölüm kayıtlarında bulunan tüm izleme mekanizmaları yarıyıl sonunda işletilir; bu izleme mekanizmalarının sonuçları birleştirilerek ilgili yarıyıl/ ilgili ders için gerçekleşme seviyeleri saptanır ve yazılı bir belge haline sokulur (ders değerlendirme formu). Çok şubeli dersler veya başka bölümlerden alınan derslerin değerlendirilmesi aşamasında ilave sorumlular (koordinatör, bölüm başkanı, vb.) gerekir);
      2. istatistiklerin kendine ait kısımları (Açılan ders sayıları, öğrenci sayıları, oranlar, seçmeli ders- servis dersi- farklı alan dersi gibi bölüm kontrolünün dışındaki öğrenme alternatifleri, başarı durumları ve bunların dersler arası veya yıllar arası aykırılıkları, geri bildirim/ anketlerdeki aşırı uç mesajlar, ders çeşitliliği, laboratuvar-uygulama sonuçları, lisans/lisansüstü dengeleri, ilişki kesme sayıları/nedenleri);
      3. derslerin kazanım bilişsel seviyesi- ders verme yöntemi-ölçme ve değerlendirme uyumu;
      4. aktif ve etkileşimli ders verme yönteminin kullanılma derecesi ve başarısı;
      5. disiplinlerarası, bütünleyici (integrative), vaka /uygulama temelinde öğrenmeyi öncelikleyen yaklaşımların kullanılma derecesi;
      6. AKTS-işyükü uyumunun gerçekleşme kontrolü;
      7. öğrenci anketlerinin analizi ve alınan mesaj;
      8. bitirme projeleri;
      9. bir önceki yıla ait bilimsel yayınlar (kitap, kitap bölümü, makale (atıf indeksli veya değil), yayımlanmış konferans bildirisi,..);
      10. desteklenen araştırma projeleri (bir önceki yıl bitenler, devam edenler);
      11. disiplinlerarası araştırma projeleri (bir önceki yıl bitenler, devam edenler);
      12. uluslararası araştırmacılarla ortak yürütülen araştırma projeleri (bir önceki yıl bitenler, devam edenler);
      13. atıflar, ödül, yarışma;
      14. tez yürütücülüğü ( doktora, yüksek lisans);
      15. seminer, çalıştay, ders, konferans sunumu, konferans görevi;
      16. bilim alanına hizmet, mesleki ödül, değerlendirme jüri üyeliği;
      17. üniversite içi hizmet etkinlikleri (komisyon, kurul üyeliği, idari görev, vb)
      18. topluma hizmet etkinlikleri – SEM,TTO, SSPD veri toplama formatında (sürekli eğitim, mesleki danışmanlık, sözleşmeli araştırma, bilgi/ teknoloji transferi, sosyal sorumluluk projeleri)
   2. YBR/ ADR –Yıllık Bölüm Raporu/ (Annual Departmental Report) diploma programının bir önceki takvim yılı itibarı ile eğitim-öğretim (md.1-16)/ araştırma (md.17-22)/ topluma hizmet (md.23)/ yönetim (md. 24-25)/ uluslararasılaşma (md26) performansını yansıtır.
      1. program amaçlarının ve çıktılarının gerçekleşme düzeyi ve bunun değerlendirilmesi;
      2. öğrencilerin programdan memnuniyet düzeylerinin irdelenmesi;
      3. akademik danışmanlığın değerlendirilmesi;
      4. lisans programında araştırmanın yeri ve rolünün irdelenmesi;
      5. yarıyıl bazındaki istatistiki göstergelerin yorumu;
      6. ölçüt temelli ölçme-değerlendirme (criterion referenced assessment) sisteminin kullanım yaygınlığı;
      7. ölçme ve değerlendirmenin sürekliliğinin (çok sınav, bazıları süreç odaklı (formatif); ödev, proje, portfolyo,…) ve güvenilirliğinin (dersten derse, yıldan yıla öğretim elemanı notlandırma alışkanlığının tutarlı sonuçlar vermesi) sağlanma düzeyi;
      8. ilgili yıla ait mezuniyet sayıları ve bunların analizi;
      9. yeni mezunların istihdam verileri ve bunların analizi;
      10. dış paydaş analizleri (özellikle mezunu istihdam eden ve araştırma çıktılarını ve bunların uygulamalarını kullanan iş dünyasının katkıları);
      11. eğitim kalitesinin izlenmesine ait veriler (öğrenci anketleri (ders, öğretim elemanı ve program değerlendirmeleri), meslekdaş değerlendirmesi, özdeğerlendirme/ potfolyo, bölüm başkanı değerlendirmesi gibi çoklu izlemelerin sonuçları) ve bu verilerin yorumları;
      12. çevrimiçi öğretimin kapsamı/yöntemi/ ölçme sistemi ve bunların başarısı;
      13. önceki öğrenmenin tanınması (informel, nonformel) çerçevesinde atılan adımlar;
      14. öğrenci kabulü ve gelişimi değerlendirmeleri, programlar ve fakülteler arası yatay geçiş verileri, ilişki kesme sayıları/nedenleri;
      15. programda dördüncü yılı dolan (mezuniyet aşamasındaki) öğrenciler için program çıktıları ile mezuniyet verilerinin karşılaştırılması (tasarım x gerçekleşme),
      16. daha önce mezun olanların mezuniyet tarihindeki memnuniyet verileri ile güncel (şimdiki) istihdam verilerinin ve işveren/ çalışan memnuniyetlerinin eşleştirilmesi, karşılaştırılması
      17. araştırma altyapısı, finansman ve insan kaynakları (donanım, bilgi kaynakları, iç ve dış finansman, araştırmacı kadrosu ve teknik personel, doktora programı ve öğrencileri)
      18. araştırma organizasyonu ( yayınlanmış stratejik plan (araştırma ve yayın hedeflerine ilişkin), araştırma ve yayın etiği yönetimine ilişkin etkin çalışan sistematiklere sahip olunma)
      19. birim araştırma çıktısı ve değerlendirme (program, bölüm veya disiplinlerarası bir grup tarafından deklare edilmiş geniş tabanlı araştırma çıktısının veri bazında sunumu, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi)
      20. ortak araştırma çıktıları (üniversite dışı kuruluşlarla yürütülen ortak çalışmalar, üniversite dışından araştırmacıların ziyareti, kurumda düzenlenen bilimsel seminer, konferans, panel vb faaliyetler, kurum dışında düzenlenen bilimsel seminer, konferans, panel vb faaliyetler)
      21. bireysel araştırma çıktıları özeti (bölümdeki bilimsel faaliyetlerin sadece toplamları)
      22. hem “araştırma hedeflerine ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından bölüm/ birim araştırma öğelerinin irdelenmesi ve sürekli-sistematik iyileştirme planının bu döneme ilişkin yaklaşım, uygulama ve talepleri
      23. birimin topluma hizmet çıktısı ve bunun değerlendirilmesi (Program, bölüm veya disiplinlerarası bir grup tarafından deklare edilmiş geniş tabanlı hizmet çıktısının veri bazında sunumu, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi)
      24. hem “hedefe ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından öğretim- araştırma kadrosunun irdelenmesi ve sürekli-sistematik iyileştirme planının bu döneme ilişkin yaklaşım, uygulama ve talepleri
      25. hem “hedefe ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından bölüm/ birim bütçe koşullarının irdelenmesi ve sürekli-sistematik iyileştirme planının bu döneme ilişkin yaklaşım, uygulama ve talepleri
      26. birim uluslararasılaşma etkinlikleri çıktıları ve bunların değerlendirilmeleri
   3. EÖOR/ TLER –Eğitim Öğretim Ortam Raporu/ (Teaching and Learning Environment Report) kurumsal eğitim-öğretim ortamının bir önceki takvim yılı itibarı ile çerçevesini (kurumun sağladığı imkanlar, hizmet ve iyileştirme etkinlikleri) çizer.
      1. eğitim-öğretim kadrosunun yetkinlikler analizi, yani kurumun yetkinlik tablosunun[2] irdelenmesi, SWOT analizi yardımıyla özetlenmesi ve yetkinlik geliştirme mekanizma ve süreçlerinin değerlendirilmesi (öğretme–öğrenme merkezi performansı dahil);
      2. eğitime yönelik teşvik ve ödüllendirme;
      3. öğrencilere yönelik öğrenme kaynakları (fiziki yapılar (sınıf, laboratuvar, kütüphane), eğitim materyali, teknolojik alt yapı, insan kaynakları;
      4. öğrencilere yönelik sosyal, kültürel, sportif etkinlikler için mekan, mali ve rehberlik desteği;
      5. öğrencilere yönelik tesis ve altyapılar (yurt, yemekhane, sağlık, ulaşım, bilişim hizmetleri);
      6. engelsiz üniversite potansiyeli ve gerçekleşmesi;
      7. öğrencilere yönelik rehberlik, psikolojik danışmanlık ve kariyer hizmetlerinin değerlendirilmesi;
      8. idari mekanizmanın sunduğu destek hizmetleri (öğrenci işleri, psikolojik destek, sağlık-kültür-spor, temizlik, vb.),
      9. eğitim ortamına katkıların irdelenmesi (yeni stratejiler, yeni açılımlar, katılımlar, motivasyon kaynakları, vb)
   4. IBR/ AR – İdari Birimler Raporu/ (Administrative Report) destek hizmetlerinin bir önceki takvim yılı itibarı ile performansını içeren rapordur.
      1. Öğrenci İşleri verileri (kabul, kayıt, ilerleme, ilişki kesme, mezuniyet) ve bunların irdelenmesi
      2. Süreç yönetiminin değerlendirilmesi,
      3. İnsan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesi,
      4. Bilgi sistemi ve güvenliğinin değerlendirilmesi,,
      5. Hizmet alımlarının değerlendirilmesi,,
      6. İş güvenliği ve atık yönetiminin değerlendirilmesi,
   5. YDR/ FLR – Yabancı Dil Raporu İngilizce yetkinliğine ait verilerin derlenmesidir.
      1. Hazırlık okulu performansı (yeni kayıt öğrencilerin İngilizce yetkinliği, hazırlık okulu sayıları, başarı durumu, İngilizce nedeniyle ilişkisi kesilen öğrenciler, fakülteye geçen öğrencilerin başarı takibi),
      2. Fakültelerde yabancı dil kullanımı (Eğitim dili İngilizce olan programların gerçekten derslerin İngilizce yapıldığının güvencesi, mezuniyet aşamasında B1 düzeyinde (eğitim dili İngilizce olan programlar için B2 düzeyinde) yabancı dil yetkinliğinin takibi,…),
      3. Mezunların yabancı dil yetkinliğine yönelik işveren memnuniyeti, ve analizi.
   6. AOR/ RER –Araştırma Ortamı Raporu/ (Research Environment Report) bir önceki takvim yılında kurumun araştırma ortamına sağladığı imkanları, hizmet ve iyileştirme etkinliklerini içerir.
      1. alt yapı analizi (fiziki, teknik, mali imkanlar);
      2. verilen desteklerin analizi (mekan, insan kaynağı, mali ve diğer destekler);
      3. yetkinliklerin analizi, yani kurumun yetkinlik tablosunun irdelenmesi ve SWOT analizi yardımıyla özetlenmesi;
      4. araştırma ortamına bir önceki takvim yılındaki katkıların irdelenmesi (yeni stratejiler, yeni açılımlar, katılımlar, motivasyon kaynakları, vb);
      5. araştırma yöneticisinin paylaşmak istediği diğer hususlar
   7. MDR / FR – Mali Durum Raporu/ (Financial Report) araştırmaya ait mali dökümlerin paylaşıldığı rapordur.
      1. Araştırma bütçesi, toplam içindeki payı, yıllar içinde değişim,
      2. Araştırma bütçesi alt kırınımları (devlet ödeneği, ulusal yarışmacı fonlar, uluslararası yarışmacı fonlar,…) ve mevcut tablonun irdelenmesi,
      3. Araştırma bütçesinin misyon, araştırma politikası ile uyumu, bir önceki yıldaki değişimin tartışılması.
   8. DPR/ DSR –Doktora Programları Raporu/ (Doctoral Studies Report) bu programlara ait bilgileri, analizleri içerir.
      1. Doktora programları sayısal bilgileri (programlar, kayıtlı öğrenci sayısı, bir önceki yıl yeni kayıt, mezun sayıları, mezuniyet süreleri, ayrılan sayıları)
      2. Doktora programları nitelik bilgileri (doktora öğrencisi, mezunu memnuniyeti, işe yerleşme bilgisi ve analizi, ..)
      3. Misyon ve hedeflerle doktora programının ve performanslarının uyumu,
      4. Öne çıkan iddia/ uzmanlık alanları, çok disiplinli çalışmalar,
      5. Ağlar ve işbirlikleri dahilindeki doktora programları ve bunların bir önceki yıl performansı,
      6. Mod I/ mod II araştırmalar dağılımı, analizi, sonuçları,
      7. Trend analizlerinin söyledikleri, benchmarking uygulamaları.
   9. SEMR/ CER – Sürekli Eğitim Merkezi Raporu/ (Continuing Education Report), kurumdaki sürekli eğitim etkinliklerinin yıllık değerlendirilmesini içerir.
      1. Genel resim: Sürekli eğitim programları, toplam kredileri, türleri, bilim alanlarına dağılımı,
      2. Bir önceki yılın performansı: aktif olarak sunulan programlar, kayıt olunan toplam kredi,
      3. Bir önceki yıl kamu veya özel sektör ile ortak sunulan sürekli eğitim programları,
      4. Öğrenci memnuniyeti, ana paydaş memnuniyeti,
      5. Sürekli eğitim programları ortalama bitirme süreleri, bitirme oranları
      6. Gelir gider bütçesi, dağıtım, hedeflerle uyum.
   10. TTR –Teknoloji Transfer Raporu/ (Technology Transfer Report), teknoloji transferi ve inovasyon etkinliklerinin yıllık değerlendirilmesini içerir.
       1. Genel resim: start-up, spin-off şirketler, lisans sayısı,
       2. Bir önceki yılın performansı: kurulan şirketler,
       3. Akademik olmayan ortaklarla, araştırma-geliştirme içeren sözleşmeler, ortak projeler/ işbirlikleri,
       4. Akademik olmayan ortaklarla, araştırma-geliştirme içeren sözleşmeler, ortak projeler/ işbirlikleri sonucunda bütçeye katkı (% olarak),
       5. Müşavirlik hizmetleri içeren sözleşmeler,
       6. Kamu veya özel sektör firmalarınca desteklenen yüksek lisans ve doktora öğrencileri, destek miktarı,
       7. Mesleki kuruluş, ağlar veya kurullarda yer alan akademik personel,
       8. Akademik olmayan eş-danışman ile yapılan tez, makale veya proje sayısı,
       9. Kurumdaki bilginin ticarileştirilmesi ile ilgili bütçe,
       10. Ulusal veya uluslararası girişimcilik, yenilikçilik ödülü sayısı.
   11. SSPR/ SER – Sosyal Sorumluluk Projeleri Raporu/ (Social Engagement Report), kurumdaki sosyal sorumluluk etkinliklerinin yıllık değerlendirilmesini içerir.
       1. Sosyal sorumluluk projelerinde yer alan akademik personel oranı,
       2. Kamuya/ topluma açık organizasyon sayısı,
       3. Toplumu doğrudan etkileyen araştırma etkinlikleri,
       4. Topluma hizmet ve olanak sunmaya yönelik personel maliyeti veya öğrenci saati,
       5. Sosyal sorumluluk etkinliklerine harcanan bütçe payı,
   12. SBR –Strateji ve Bütçe Raporu/ (Strategy and Budget Report) stratejik planın gerçekleşme verileri ve bunların analizini, yıllık bütçenin temel etkinlikler itibarı ile değerlendirilmesini içerir.
       1. 1. Stratejik plan yıllık gerçekleşme verileri, beklentiler ile uyumu, çıkan sonuçlar
          2. Bütçe dökümü (aşağıdaki ayrıntıda) ve bunun değerlendirilmesi Toplam Cari Bütçe ( gelir)  = Devlet eğitim katkısı (merkezi bütçeden gelen ve araştırma-geliştirme kategorisindeki faaliyetlere ait olmayan tüm gelirler)+ öğrenci gelirleri (kaynağı öğrenci olan tüm gelirler: 1. ve 2. öğretim, tezsiz YL, yaz okulu, hizmetler/harçlar, yemek- barınma ücreti,vb)+ araştırma gelirleri (devletten  merkezi bütçe içinde gelen+ulusal tahsis(yarışmasız projeler + ulusal yarışmacı araştırma destekleri+uluslararası araştırma destekleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]+ topluma hizmet gelirleri (tıp, dişçilik vb. fakültelerin sağlık hizmeti geliri[döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen]+ mühendislik, mimarlık vb fakültelerinin bilgi ve teknoloji transferi / projeler/ uygulamalar geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim gelirleri + kira gelirleri+ laboratuvar/deney/ölçüm vb gelirler [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]+ bağışlar (devlet dışı,  şartlı veya şartsız olarak üniversiteye aktarılan kaynak) 

             Cari Bütçe ( gider)  = personel giderleri (SGK giderleri dahil)

             + eğitim giderleri (öğrencilere ilişkin giderler, beslenme, barınma, sağlık, kültür, spor giderleri,

             + araştırma giderleri (araştırma kategorisindeki tüm eylem ve etkinliklere ait giderler: üniv içi araştırma destekleri+ üniv dışı araştırma projeleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

             + toplumsal katkı giderleri (toplumsal katkı kategorisindeki tüm etkinliklere ait giderler: sürekli eğitim, bilgi ve teknoloji transferi, sosyal sorumluluk etkinlikleri, vb)

             + yönetim giderleri (tüketim mal ve malzeme alımları, yolluklar, hizmet alımları, küçük onarım (menkul ve gayrimenkul)  [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

              

             Yatırım Bütçesi ( gider)  = gayri menkul + makina techizat

   13. KKR/QCR – Kalite Komisyonu Raporu/ (Quality Committee Report) kurum kalite komisyonu etkinlikleri, temel performans göstergeleri ölçümü, KİDR hazırlanması ve hesap verme-kamuoyu bilgilendirme çalışmalarını içerir.
       1. Kurum kalite komisyonunun yıllık etkinliklerinin paylaşılması ve irdelenmesi,
       2. Kurumdaki kalite güvencesi süreç ve mekanizmalarının içselleştirilmesinin, son bir yıldaki kazanımların değerlendirilmesi,
       3. Henüz kapanmasında eksiklikler bulunan PUKÖ döngülerinin masaya yatırılması,
       4. Son KİDR hazırlama sürecinin ele alınması ve değerlendirilmesi,
       5. TPG’lerin yıllık sonuçları ve bunların tartışılması,
       6. Hesap verebilirlik-kamuoyu bilgilendirme alanındaki yıllık gelişmeler ve doyuruculuğunun irdelenmesi
   14. PİR/IAR – Paydaşlarla İlişkiler Raporu/ (Institutional Advancement Report) paydaşlar ile ilişkiler, paydaş katılımı ve memnuniyeti hususlarını içerir.
       1. İç paydaşların kararlara katılımı ve kalite güvencesi süreçlerindeki rolü,
       2. Dış paydaşların mesleki/ bölüm düzeyinde süregelen akademik yaşama katkıları (danışma kurulu, staj-istihdam-bilgi transferi-ortak araştırma projesi gibi karşılıklı getiriler, vb)
       3. Dış paydaşların üniversite/ fakülte stratejik gelişimine katkıları (yatırım, uzmanlaşma, stratejik yön, karşılaştırmalı üstünlükler, ortaklıklar,vb); bunların sistematik ve kurumsal karakteri, kurum içi yaygınlığı, bilinirliği
       4. Paydaşlardan gelen bağışlar (şartlı, şartsız; bireysel, kurumsal; ayni, nakdi), kampanyalar.
       5. Dış paydaş ilişkileri geliştirme çalışmaları
   15. UOR/IOR –Uluslararası Ofis Raporu/ (International Office Report) kurumun yıllık uluslararası etkinliklerini (hareketlilik hariç) irdeler.
       1. Uluslararasılaşma kapsamındaki etkinliklerin bir önceki yıldaki dökümü, analizi, kurumsal politikalarla uyumu,
          1. Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci;
          2. Maaşlı uluslararası akademik personel;
          3. Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar;
          4. Uluslararası ağlar ve organizasyonlar;
          5. Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu;
          6. Ortak diploma programları etkinlikleri.
       2. Uluslararasılaşma etkinlikleri gelir- gider dengesi
   16. HOR/ MPR –Hareketlilik Ofisi Raporu/ (Mobility Programs Report) kurumun yıllık hareketlilik programlarının verilerini, analizlerini, değerlendirilmesini içerir.
       1. Erasmus ve diğer değişim programları (öğrenci, staj, akademik personel, idari personel) etkinliklerinin bir önceki yıldaki dökümü, analizi, kurumsal politikalarla uyumu,
       2. Erasmus ve diğer değişim programları gelir- gider dengesi.

 

 

 

[1] “20. Yılında Türkiye’de Bologna Süreci ve Avrupa Yükseköğretim Alanı’nda Güncel Tartışmalar”, editörler: Armağan Erdoğan, Mete Kurtoğlu, Mehmet Durman, Beykoz Üniversitesi Yayınevi, 2022

[2] Eğitim-öğretim kalitesi gündeme geldiğinde genelde kitle eğitiminin sonucu olan öğrenci özellikleri ve ilgi/ motivasyon farklılıklarına yönelik pedagojik hazırlıklar, diğer bir deyişle yetkinlik geliştirme (öğrenci merkezlilik, aktif-etkileşimli yöntemler, ölçme-değerlendirme iyileştirmeleri, öğretme-öğrenme merkezleri vb.) vurgulansa da ülkemizde henüz yetkinlik sorunu (yani dersi vermeye, programı yürütmeye yetkin olma, konunun sahibi  ve uzmanı olma), akademik yeterlilik (yani yeterli heyecana ve alan bilgisine sahip olma) halledilmediği için ilgiye muhtaçtır.

 

Kurumsal Uluslararasılaşma Çerçevesi
Misyon etkisi	misyonun uluslararasılaşma ile ilgili kısmı buraya konmalı
Bağlam (context)	… var oluş ile uluslararasılaşma arasında kuruma özel bir durum varsa burada belirtilmeli politikası
Politika ifadesi	… kurumun uluslararasılaşma politikası buraya konmalı
Kalite standartları (gruplanmış) – bak “ulusal standartlar tablosu 2020”	·   Uluslararasılaşma, hedefleri, stratejileri ve organizasyonel yapısı; ·   Uluslararasılaşma etkinliklerine ayrılan kaynaklar (fiziki, teknik, mali, insan kaynağı); ·   Uluslararasılaşma performansının izlenmesi ve gereken önlemlerin alınması;
Kalite döngüleri – aşağıda şema olarak sunulmakta	·   1.döngü:Bölüm/ Birim yıllık performans raporu +  Uluslararası Ofis etkinlikleri raporu + Hareketlilik Ofisi raporları çerçevesinde
Performans Göstergeleri (gruplanmış)- altı çizili olanlar sayısal olmayan, nitel göstergeler	1.    Uluslararasılaşma verileri, 2.    Uluslararasılaşma olgusunun üniversite yaşamındaki yeri
Temel   Performans Göstergeleri	kurum tartışarak belirlemeli

 

 

Yıllık Uluslararasılaşma döngüsü (1 döngü, 3 rapor)

• II – YBR/ ADR –Yıllık Bölüm Raporu/ (Annual Departmental Report) diploma programının bir önceki takvim yılı itibarı ile uluslararasılaşma performansını yansıtır.
  • Bölüm/ birim uluslararasılaşma etkinlikleri çıktıları ve bunların değerlendirilmeleri
• XV – UOR/IOR –Uluslararası Ofis Raporu/ (International Office Report) kurumun yıllık uluslararası etkinliklerini (hareketlilik hariç) irdeler.
  • Uluslararasılaşma kapsamındaki etkinliklerin bir önceki yıldaki dökümü, analizi, kurumsal politikalarla uyumu,
    • Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci;
    • Maaşlı uluslararası akademik personel;
    • Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar;
    • Uluslararası ağlar ve organizasyonlar;
    • Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu;
    • Ortak diploma programları etkinlikleri.
  • Uluslararasılaşma etkinlikleri gelir- gider dengesi
• XVI – HOR/ MPR –Hareketlilik Ofisi Raporu/ (Mobility Programs Report) kurumun yıllık hareketlilik programlarının verilerini, analizlerini, değerlendirilmesini içerir.
  • Erasmus ve diğer değişim programları (öğrenci, staj, akademik personel, idari personel) etkinliklerinin bir önceki yıldaki dökümü, analizi, kurumsal politikalarla uyumu,
  • Erasmus ve diğer değişim programları gelir- gider dengesi.

 

Kurumsal Yönetim Sistemi Çerçevesi
Misyon etkisi	misyonun yönetim sistemi  ile ilgili kısmı buraya konmalı
Bağlam (context)	… var oluş ile yönetim sistemi arasında kuruma özel bir durum varsa burada belirtilmeli
Politika ifadesi	… kurumun yönetim sistemi politikası buraya konmalı
Kalite standartları (gruplanmış) – bak “ulusal standartlar tablosu 2020”	·   Kurumun yönetim modeli ve organizasyonu; ·   Süreç yönetimi ve etkinliği; ·   İnsan kaynakları yönetimi; ·   Finansal kaynakların yönetimi; ·   Bilgi sistemi ve güvenliği yönetimi; ·   Hizmet ve mal alımları; ·   İş güvenliği ve atık yönetimi; ·   Kamuoyu bilgilendirme ve hesap verebilirlik;
Kalite döngüleri – aşağıda şema olarak sunulmakta	·   1.döngü:Stratejik plan gerçekleşme ve Bütçe takibi raporu +  Kurum kalite komisyonu etkinlikleri raporu + Paydaş katılımı ve memnuniyeti raporları çerçevesinde
Performans Göstergeleri (gruplanmış) – altı çizili olanlar sayısal olmayan, nitel göstergeler	1.      Öğrenci-öğretim elemanı-idari personel sayıları, oranları, 2.      İnsan kaynakları değişimleri, akademik personelin iş değiştirme hızı, 3.      Çalışan (IK) gelişimleri 4.      Akademik yaşamı destekleyen hizmetler (bilişim, kütüphane, sağlık, güvenlik, temizlik,…) 5.      Öğretim elemanı-idari personel hareketliliği, 6.      Atama ve yükseltme kriterleri, 7.      Akademik personel yıllık performans ödülleri/ primleri, 8.      Mesleki gelişim hizmetleri (öğretme- öğrenme merkezleri), 9.      Öğretim elemanlarının eğitim-araştırma-topluma hizmet etkinliklerine ayırdıkları zamanların dengesi 10.   Altyapı değişiklikleri, 11.   Hedef odaklı yönetim anlayışı, 12.   Karar mekanizmalarının kompozisyonu, 13.   Öğrencilerin kararlara katılımı, 14.   Finans kaynaklarının çeşitliliği, 15.   Bütçe kaynaklarının paylaşılma mekanizması 16.   Gelir kaynakları, kalemleri ve değişimleri, bütçe ve kullanımı verileri, 17.   Dış paydaş iletişim platformlarının verileri, 18.   Paydaş memnuniyeti, 19.   Misyon ifadesi 20.   Kurum gelişme verileri, kurum itibarı, 21.   Kurumun dünya geneli ile ilişkileri.
Temel   Performans Göstergeleri	kurum tartışarak belirlemeli

 

 

Yıllık Yönetim sistemi döngüsü (1 döngü, 4 rapor)

 

1. YBR/ ADR –Yıllık Bölüm Raporu/ (Annual Departmental Report) diploma programının bir önceki takvim yılı itibarı ile yönetişim taleplerini yansıtır.
   1. hem “hedefe ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından öğretim- araştırma kadrosunun irdelenmesi ve sürekli-sistematik iyileştirme planının bu döneme ilişkin yaklaşım, uygulama ve talepleri
   2. hem “hedefe ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından bölüm/ birim  bütçe koşullarının irdelenmesi ve sürekli-sistematik iyileştirme planının bu döneme ilişkin yaklaşım, uygulama ve talepleri
2. SBR –Strateji ve Bütçe Raporu/ (Strategy and Budget Report) stratejik planın gerçekleşme verileri ve bunların analizini, yıllık bütçenin temel etkinlikler itibarı ile değerlendirilmesini içerir.
   1. Stratejik plan yıllık gerçekleşme verileri, beklentiler ile uyumu, çıkan sonuçlar
   2. Bütçe dökümü (aşağıdaki ayrıntıda) ve bunun değerlendirilmesi

Toplam Cari Bütçe ( gelir)  = Devlet eğitim katkısı (merkezi bütçeden gelen ve araştırma-geliştirme kategorisindeki faaliyetlere ait olmayan tüm gelirler)

+ öğrenci gelirleri (kaynağı öğrenci olan tüm gelirler: 1. ve 2. öğretim, tezsiz YL, yaz okulu, hizmetler/harçlar, yemek- barınma ücreti,vb)

+ araştırma gelirleri (devletten  merkezi bütçe içinde gelen+ulusal tahsis(yarışmasız projeler + ulusal yarışmacı araştırma destekleri+uluslararası araştırma destekleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

+ topluma hizmet gelirleri (tıp, dişçilik vb. fakültelerin sağlık hizmeti geliri[döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen]+ mühendislik, mimarlık vb fakültelerinin bilgi ve teknoloji transferi / projeler/ uygulamalar geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim gelirleri + kira gelirleri+ laboratuvar/deney/ölçüm vb gelirler [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

+ bağışlar (devlet dışı,  şartlı veya şartsız olarak üniversiteye aktarılan kaynak)

Cari Bütçe ( gider)  = personel giderleri (SGK giderleri dahil)

+ eğitim giderleri (öğrencilere ilişkin giderler, beslenme, barınma, sağlık, kültür, spor giderleri,

+ araştırma giderleri (araştırma kategorisindeki tüm eylem ve etkinliklere ait giderler: üniv içi araştırma destekleri+ üniv dışı araştırma projeleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

+ toplumsal katkı giderleri (toplumsal katkı kategorisindeki tüm etkinliklere ait giderler: sürekli eğitim, bilgi ve teknoloji transferi, sosyal sorumluluk etkinlikleri, vb)

+ yönetim giderleri (tüketim mal ve malzeme alımları, yolluklar, hizmet alımları, küçük onarım (menkul ve gayrimenkul)  [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

Yatırım Bütçesi ( gider)  = gayri menkul + makina techizat

3. KKR/QCR – Kalite Komisyonu Raporu/ (Quality Committee Report) kurum kalite komisyonu etkinlikleri, temel performans göstergeleri ölçümü, KİDR hazırlanması ve hesap verme-kamuoyu bilgilendirme çalışmalarını içerir.
   1. Kurum kalite komisyonunun yıllık etkinliklerinin paylaşılması ve irdelenmesi,
   2. Kurumdaki kalite güvencesi süreç ve mekanizmalarının içselleştirilmesinin, son bir yıldaki kazanımların değerlendirilmesi,
   3. Henüz kapanmasında eksiklikler bulunan PUKÖ döngülerinin masaya yatırılması,
   4. Son KİDR hazırlama sürecinin ele alınması ve değerlendirilmesi,
   5. TPG’lerin yıllık sonuçları ve bunların tartışılması,
   6. Hesap verebilirlik-kamuoyu bilgilendirme alanındaki yıllık gelişmeler ve doyuruculuğunun irdelenmesi.
4. PİR/IAR – Paydaşlarla İlişkiler Raporu/ (Institutional Advancement Report) paydaşlar ile ilişkiler, paydaş katılımı ve memnuniyeti hususlarını içerir.
   1. İç paydaşların kararlara katılımı ve kalite güvencesi süreçlerindeki rolü,
   2. Dış paydaşların mesleki/ bölüm düzeyinde süregelen akademik yaşama katkıları (danışma kurulu, staj-istihdam-bilgi transferi-ortak araştırma projesi gibi karşılıklı getiriler, vb)
   3. Dış paydaşların üniversite/ fakülte stratejik gelişimine katkıları (yatırım, uzmanlaşma, stratejik yön, karşılaştırmalı üstünlükler, ortaklıklar,vb); bunların sistematik ve kurumsal karakteri, kurum içi yaygınlığı, bilinirliği
   4. Paydaşlardan gelen bağışlar (şartlı, şartsız; bireysel, kurumsal; ayni, nakdi), kampanyalar.
   5. Dış paydaş ilişkileri geliştirme çalışmaları

 

Kurumsal Topluma Hizmet Çerçevesi
Misyon etkisi	misyonun topluma hizmet  ile ilgili kısmı buraya konmalı
Bağlam (context)	… var oluş ile topluma hizmet arasında kuruma özel bir durum varsa burada belirtilmeli
Politika ifadesi	… kurumun topluma hizmet politikası buraya konmalı
Kalite standartları (gruplanmış) – bak “ulusal standartlar tablosu 2020”	·   Topluma hizmet politikası, hedefleri, stratejileri ve organizasyonel yapısı; ·   Topluma hizmet etkinliklerine ayrılan kaynaklar (fiziki, teknik, mali, insan kaynağı); ·   Topluma hizmet performansının izlenmesi ve gereken önlemlerin alınması;
Kalite döngüleri – aşağıda şema olarak sunulmakta	·   1.döngü: Bireysel topluma hizmet performansı değerlendirme raporu, yıl temelinde ve öğretim elemanı/ araştırıcıdan başlayarak ·   2.döngü: Kollektif  topluma hizmet performansı değerlendirme döngüsü, yıl temelinde ve araştırma birimi veya bölümden  başlayarak + sürekli eğitim+ teknoloji transfer ve inovasyon + sosyal sorumluk preojeleri raporları çerçevesinde  ;
Performans Göstergeleri (gruplanmış) – altı çizili olanlar sayısal olmayan, nitel göstergeler	1.     Topluma hizmet etkinlikleri genel tablosu, 2.     Sürekli eğitim etkinlikleri, 3.     Teknoloji transferi ve yenilikçilik etkinlikleri, 4.     Sosyal sorumluluk projeleri,
Temel   Performans Göstergeleri	kurum tartışarak belirlemeli

 

 

Yıllık Topluma Hizmet döngüleri (2 döngü, 5 rapor)

 

1. YÖR /AFR –Yıllık Öğretim elemanı Raporu/ (Annual Faculty Report) kişinin bir önceki takvim yılı itibarı ile topluma hizmet performansını yansıtır.
   1. üniversite içi hizmet etkinlikleri (komisyon, kurul üyeliği, idari görev, vb)
   2. topluma hizmet etkinlikleri – SEM,TTO, SSPD veri toplama formatında (sürekli eğitim, mesleki danışmanlık, sözleşmeli araştırma, bilgi/ teknoloji transferi, sosyal sorumluluk projeleri)

2. YBR/ ADR –Yıllık Bölüm Raporu/ (Annual Departmental Report) diploma programının bir önceki takvim yılı itibarı ile topluma hizmet performansını yansıtır.
   1. birimin topluma hizmet çıktısı ve bunun değerlendirilmesi (Program, bölüm veya disiplinlerarası bir grup tarafından deklare edilmiş geniş tabanlı hizmet çıktısının veri bazında sunumu, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi)

3. SEMR/ CER – Sürekli Eğitim Merkezi Raporu/ (Continuing Education Report), kurumdaki sürekli eğitim etkinliklerinin yıllık değerlendirilmesini içerir.
   1. Genel resim: Sürekli eğitim programları, toplam kredileri, türleri, bilim alanlarına dağılımı,
   2. Bir önceki yılın performansı: aktif olarak sunulan programlar, kayıt olunan toplam kredi,
   3. Bir önceki yıl kamu veya özel sektör ile ortak sunulan sürekli eğitim programları,
   4. Öğrenci memnuniyeti, ana paydaş memnuniyeti,
   5. Sürekli eğitim programları ortalama bitirme süreleri, bitirme oranları
   6. Gelir gider bütçesi, dağıtım, hedeflerle uyum.

4. TTR –Teknoloji Transfer Raporu/ (Technology Transfer Report), teknoloji transferi ve inovasyon etkinliklerinin yıllık değerlendirilmesini içerir.
   1. Genel resim: start-up, spin-off şirketler, lisans sayısı,
   2. Bir önceki yılın performansı: kurulan şirketler,
   3. Akademik olmayan ortaklarla, araştırma-geliştirme içeren sözleşmeler, ortak projeler/ işbirlikleri,
   4. Akademik olmayan ortaklarla, araştırma-geliştirme içeren sözleşmeler, ortak projeler/ işbirlikleri sonucunda bütçeye katkı (% olarak),
   5. Müşavirlik hizmetleri içeren sözleşmeler,
   6. Kamu veya özel sektör firmalarınca desteklenen yüksek lisans ve doktora öğrencileri, destek miktarı,
   7. Mesleki kuruluş, ağlar veya kurullarda yer alan akademik personel,
   8. Akademik olmayan eş-danışman ile yapılan tez, makale veya proje sayısı,
   9. Kurumdaki bilginin ticarileştirilmesi ile ilgili bütçe,
   10. Ulusal veya uluslararası girişimcilik, yenilikçilik ödülü sayısı.

5. SSPR/ SER – Sosyal Sorumluluk Projeleri Raporu/ (Social Engagement Report), kurumdaki sosyal sorumluluk etkinliklerinin yıllık değerlendirilmesini içerir.
   1. Sosyal sorumluluk projelerinde yer alan akademik personel oranı,
   2. Kamuya/ topluma açık organizasyon sayısı,
   3. Toplumu doğrudan etkileyen araştırma etkinlikleri,
   4. Topluma hizmet ve olanak sunmaya yönelik personel maliyeti veya öğrenci saati,
   5. Sosyal sorumluluk etkinliklerine harcanan bütçe payı,

 

Kurumsal Araştırma Çerçevesi
Misyon etkisi	misyonun araştırma ile ilgili kısmı buraya konmalı
Bağlam (context)	… var oluş ile  araştırma arasında kuruma özel bir durum varsa burada belirtilmeli  (örneğin, kuruluşunda itibaren uluslararası bir duruşu olan, kendisini hep araştırma öncelikli gören ve ulusal mevzuata bu statüde dahil olan ODTÜ kültürü)
Politika ifadesi	… kurumun  araştırma politikası buraya konmalı
Kalite standartları (gruplanmış) – bak “ulusal standartlar tablosu 2020”	·   Araştırma yönetimi, organizasyonu, stratejilerinin misyon ve politikalarla uyumu; ·   Araştırma kaynakları (mali, insan/araştırmacı, fiziki, teknik) yeterliliğinin, yetkinliğinin, yatırımının, gelişiminin  izlenme ve değerlendirilmesi; ·   Araştırma merkezleri, işbirlikleri ve ağlarının misyon ve politikalarla uyumu; ·   Araştırma performansının birey/ birim/ kurum itibarı ile ürün ve bütçe bazında izlenme ve değerlendirilmesi; ·   Doktora ve doktora sonrası programlarının uygulama ve gelişiminin izlenme ve değerlendirilmesi;
Kalite döngüleri – aşağıda şema olarak sunulmakta	·   1.döngü: Bireysel araştırma performansı değerlendirme raporu (yıl temelinde ve öğretim elemanı/ araştırıcıdan başlayarak); ·   2.döngü: Birim/ kollektif araştırma performansı değerlendirme raporu (yıl temelinde ve araştırma birimi veya bölümden  başlayarak); ·   3.döngü: Kurum araştırma yetkinliğinin + Performansının misyon ve politikalarla uyumu, hedef- bütçe uyumu değerlendirme raporları+ Doktora programları başarısını değerlendirme raporu çerçevesinde;
Performans Göstergeleri (gruplanmış)	1.    Araştırma etkinlikleri, çıktılar (yayın, patent,vb.), projeler, ödüller 2.    Tam zamanlı araştırmacı sayısı, yetkinlikleri 3.    Aktif araştırma yapan öğretim elemanları oranları 4.    Öğretim üyesi/elemanı başına düşen üniversite içi araştırma fonu 5.    Öğretim üyesi/elemanı başına düşen üniversite dışı araştırma fonu 6.    Doktora programlarının verileri, 7.    Ortak programlar, ortak araştırma birimlerinin verileri,
Temel   Performans Göstergeleri	kurum tartışarak belirlemeli

Yıllık Araştırma döngüleri (3 döngü, 5 rapor)

 

1. YÖR /AFR –Yıllık Öğretim elemanı Raporu/ (Annual Faculty Report) kişinin bir önceki takvim yılı itibarı ile araştırma performansını yansıtır.
   1. bir önceki yıla ait bilimsel yayınlar (kitap, kitap bölümü, makale (atıf indeksli veya değil), yayımlanmış konferans bildirisi,..);
   2. desteklenen araştırma projeleri (bir önceki yıl bitenler, devam edenler);
   3. disiplinlerarası araştırma projeleri (bir önceki yıl bitenler, devam edenler);
   4. uluslararası araştırmacılarla ortak yürütülen araştırma projeleri (bir önceki yıl bitenler, devam edenler);
   5. atıflar, ödül, yarışma;
   6. tez yürütücülüğü ( doktora, yüksek lisans);
   7. seminer, çalıştay, ders, konferans sunumu, konferans görevi;
   8. bilim alanına hizmet, mesleki ödül, değerlendirme jüri üyeliği;

2. YBR/ ADR –Yıllık Bölüm Raporu/ (Annual Departmental Report) diploma programının bir önceki takvim yılı itibarı ile araştırma performansını yansıtır.
   1. araştırma altyapısı, finansman ve insan kaynakları (donanım, bilgi kaynakları, iç ve dış finansman, araştırmacı kadrosu ve teknik personel, doktora programı ve öğrencileri)
   2. araştırma organizasyonu ( yayınlanmış stratejik plan (araştırma ve yayın hedeflerine ilişkin), araştırma ve yayın etiği yönetimine ilişkin etkin çalışan sistematiklere sahip olunma)
   3. birim araştırma çıktısı ve değerlendirme (program, bölüm veya disiplinlerarası bir grup tarafından deklare edilmiş geniş tabanlı araştırma çıktısının veri bazında sunumu, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi)
   4. ortak araştırma çıktıları (üniversite dışı kuruluşlarla yürütülen ortak çalışmalar, üniversite dışından araştırmacıların ziyareti, kurumda düzenlenen bilimsel seminer, konferans, panel vb faaliyetler, kurum dışında düzenlenen bilimsel seminer, konferans, panel vb faaliyetler)
   5. bireysel araştırma çıktıları özeti (bölümdeki bilimsel faaliyetlerin sadece toplamları)
   6. hem “araştırma hedeflerine ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından bölüm/ birim araştırma öğelerinin irdelenmesi ve sürekli-sistematik iyileştirme planının bu döneme ilişkin yaklaşım, uygulama ve talepleri

3. AOR/ RER –Araştırma Ortamı Raporu/ (Research Environment Report) bir önceki takvim yılında kurumun araştırma ortamına sağladığı imkanları, hizmet ve iyileştirme etkinliklerini içerir.
   1. alt yapı analizi (fiziki, teknik, mali imkanlar);
   2. verilen desteklerin analizi (mekan, insan kaynağı, mali ve diğer destekler);
   3. yetkinliklerin analizi, yani kurumun yetkinlik tablosunun irdelenmesi ve SWOT analizi yardımıyla özetlenmesi;
   4. araştırma ortamına bir önceki takvim yılındaki katkıların irdelenmesi (yeni stratejiler, yeni açılımlar, katılımlar, motivasyon kaynakları, vb);
   5. araştırma yöneticisinin paylaşmak istediği diğer hususlar

4. MDR / FR – Mali Durum Raporu/ (Financial Report) araştırmaya ait mali dökümlerin paylaşıldığı rapordur.
   1. Araştırma bütçesi, toplam içindeki payı, yıllar içinde değişim,
   2. Araştırma bütçesi alt kırınımları (devlet ödeneği, ulusal yarışmacı fonlar, uluslararası yarışmacı fonlar,…) ve mevcut tablonun irdelenmesi,
   3. Araştırma bütçesinin misyon, araştırma politikası ile uyumu, bir önceki yıldaki değişimin tartışılması.

5. DPR/ DSR –Doktora Programları Raporu/ (Doctoral Studies Report) bu programlara ait bilgileri, analizleri içerir.
   1. Doktora programları sayısal bilgileri (programlar, kayıtlı öğrenci sayısı, bir önceki yıl yeni kayıt, mezun sayıları, mezuniyet süreleri, ayrılan sayıları)
   2. Doktora programları nitelik bilgileri (doktora öğrencisi, mezunu memnuniyeti, işe yerleşme bilgisi ve analizi, ..)
   3. Misyon ve hedeflerle doktora programının ve performanslarının uyumu,
   4. Öne çıkan iddia/ uzmanlık alanları, çok disiplinli çalışmalar,
   5. Ağlar ve işbirlikleri dahilindeki doktora programları ve bunların bir önceki yıl performansı,
   6. Mod I/ mod II araştırmalar dağılımı, analizi, sonuçları,
   7. Trend analizlerinin söyledikleri, benchmarking uygulamaları.

 

Kurumsal Eğitim-Öğretim Çerçevesi
Misyon etkisi	misyonun eğitim-öğretim ile ilgili kısmı buraya konmalı
Bağlam (context)	… var oluş ile eğitim-öğretim arasında kuruma özel bir durum varsa burada belirtilmeli (örneğin, bir eğitim camiasının kurmuş olduğu TED Üniversitesi’nin eğitim önceliği ve camianın beklentilerine duyarlı olması)
Politika ifadesi	… kurumun eğitim-öğretim politikası buraya konmalı
Kalite standartları (gruplanmış) – bak “ulusal standartlar tablosu 2020”	·   Program amaçları, çıktıları, izleme-değerlendirme süreçleri; bunların müfredat ve derslere bağı; ·   Ders kazanımları, bunların izleme süreçleri; müfredat yapısı, öğretim yöntemleri, ölçme-değerlendirme, öğrenci iş yükü takibi; ·   Öğrenci kabulü, ilerlemesi, mezuniyeti, geri bildirimleri; ·   Öğrencilere sunulan alt yapı ve hizmetler; ·   Öğretim elemanı yetkinliği ve yetkinlik gelişimi;
Kalite döngüleri – aşağıda şema olarak sunulmakta	·   1.döngü (kişisel): Ders analitikleri ve kazanımları döngüsü yarıyıl temelinde ve bireyden başlayarak; ·   2.döngü (birim bazında): Program amaç ve çıktıları, kabul-ilerleme-diploma analitikleri raporu, yıl temelinde ve bölüm/birimden başlayarak; ·   3.döngü (kurumsal):  Öğretim elemanı istihdam, yükseltme, yetkinlik ve yetkinlik gelişimi raporu (yıl temelinde ve üst yönetimden başlayarak) + Sunulan hizmetler raporu (yıl temelinde ve idari personelden başlayarak) + Yabancı dil yetkinliği raporu (yıl temelinde ve üst yönetimden başlayarak)  çerçevesinde;
Performans Göstergeleri (gruplanmış)- altı çizili olanlar sayısal olmayan, nitel göstergeler	1.     Öğrenci kabul verileri, merkezi sınav başarısı, kabul/ başvuru oranları, kayıt/ kabul oranları 2.     Öğrenci sayıları, programlar, birimler ve toplam olarak 3.     Öğrenci nüfusunun profili (sosyal köken, bitirdiği lise türü, kadın-erkek oranı, doğal çekim alanı dışındaki oran,..), 4.     Öğrenci ilerlemesi, performansı, birinci yıl sonunda devam eden öğrenci oranı, dil hazırlık başarısı, mezuniyet ve ayrılma sayıları ve oranları, ortalama mezuniyet süreleri, 5.     Öğrenci hareketliliği, 6.     Verilen dersler, sayısal bilgiler, başarı durumları, 7.     Öğrencinin eğitim-öğretim sürecine katılımı, kendini vermesi, sahiplenmesi (student engagement), 8.     Öğrenme kazanımları, 9.     Programlara yönelik öğrenci memnuniyeti (program, ders, öğretim elemanı, öğrenci iş yükleri, akademik danışmanlık, öğrenci temsilciliği, hizmetlere yönelik memnuniyet vb geri bildirim süreçleri), 10.  Mevcut öğrenme kaynakları ve öğrenciye verilen destekler (burs, yurt, mentor hizmeti, öğrenci konseyi hizmetleri, öğrenci toplulukları hizmeti, ..), 11.  Ders yükleri (öğrenci toplam kredi, toplam ders sayısı, haftalık yüzyüze ders saati; öğretim elemanı haftalık ders yükü) 12.  Ölçme-değerlendirme  politikaları, 13.  Eğitimde çeşitliliğin izlenmesi, 14.  Öğrenci merkezli eğitim-öğretim 15.  Mezun profili tanımlamasına uyum, mezun yetkinlikleri 16.  Mezun memnuniyeti (genel memnuniyet, eğitime ilişkin memnuniyet , alana ait olmayan (generic) beceriler itibarıyla memnuniyet), 17.  Mezunların kariyer yolları, istihdam edilebilirlik (iş bulma istatistikleri, işin alınan eğitime uygunluğu, ücretin tatminkarlık seviyesi, bir sonraki eğitimin değerlendirilmesi, iş veren memnuniyeti, büyük başarıların takibi), 18.  Mezuniyet aşamasında yabancı dil yetkinliği, 19.  Öğretim elemanının eğitim-öğretime bağlılığı, sahiplenmesi/ kaliteli öğretim (teacher engagement), 20.  Öğrenme-öğretme destek fonları, 21.  Öğretmede başarı/ mükemmellik ödülleri,
Temel Performans Göstergeleri	kurum tartışarak belirlemeli

 

 

Yıllık Eğitim Öğretim döngüleri (3 döngü, 5 rapor)

 

1. YÖR /AFR –Yıllık Öğretim elemanı Raporu/ (Annual Faculty Report) kişinin bir önceki takvim yılı itibarı ile eğitim-öğretim performansını yansıtır.
   1. ders kazanımları (Dersin öğrenme kazanımlarının nasıl izleneceği, ölçüleceği, aksama durumunda alınabilecek önlemler, bölüm tarafından, ders müfredatın bir parçası olmadan belirlenir. Kazanımların çoğu sınav, ödev, proje, dönem çalışması, portfolyo gibi ölçme ve değerlendirmeye konu olan etkinliklerdir [Ölçüt temelli ölçme-değerlendirme (criterion referenced assessment) sisteminde sınav sorusu/ ödev sorusu/proje konusu ile kazanımların eşleştirilmesi, ders notuyla kazanım seviyesini bağdaştırmak mümkün iken çan eğrisi (norm referenced assessment) kullanımında zorlama olmaktadır]. Bunların dışında, doğrudan faaliyetlere katılım ile kazanıldığı kabul edilen veya anket, mülakat, odak grup uygulaması ile gerçekleşme seviyesi saptanan veya müfredat dışı etkinliklerin (co-curricular activities) kazandırdığı beceriler olabilir. Dersin öğreteni konumunda olan öğretim elemanı, ayrıca, kazanımların gerçekleşmesine yönelik sinyal/ belirti alabilir. Planlanmış ve bölüm kayıtlarında bulunan tüm izleme mekanizmaları yarıyıl sonunda işletilir; bu izleme mekanizmalarının sonuçları birleştirilerek ilgili yarıyıl/ ilgili ders için gerçekleşme seviyeleri saptanır ve yazılı bir belge haline sokulur (ders değerlendirme formu). Çok şubeli dersler veya başka bölümlerden alınan derslerin değerlendirilmesi aşamasında ilave sorumlular (koordinatör, bölüm başkanı, vb.) gerekir);
   2. istatistiklerin kendine ait kısımları (Açılan ders sayıları, öğrenci sayıları, oranlar, seçmeli ders- servis dersi- farklı alan dersi gibi bölüm kontrolünün dışındaki öğrenme alternatifleri, başarı durumları ve bunların dersler arası veya yıllar arası aykırılıkları, geri bildirim/ anketlerdeki aşırı uç mesajlar, ders çeşitliliği, laboratuvar-uygulama sonuçları, lisans/lisansüstü dengeleri, ilişki kesme sayıları/nedenleri);
   3. derslerin kazanım bilişsel seviyesi- ders verme yöntemi-ölçme ve değerlendirme uyumu;
   4. aktif ve etkileşimli ders verme yönteminin kullanılma derecesi ve başarısı;
   5. disiplinlerarası, bütünleyici (integrative), vaka /uygulama temelinde öğrenmeyi öncelikleyen yaklaşımların kullanılma derecesi;
   6. AKTS-işyükü uyumunun gerçekleşme kontrolü;
   7. öğrenci anketlerinin analizi ve alınan mesaj;
   8. bitirme projeleri;

 

2. YBR/ ADR –Yıllık Bölüm Raporu/ (Annual Departmental Report) diploma programının bir önceki takvim yılı itibarı ile performansını yansıtır.
   1. program amaçlarının ve çıktılarının gerçekleşme düzeyi ve bunun değerlendirilmesi;
   2. öğrencilerin programdan memnuniyet düzeylerinin irdelenmesi;
   3. akademik danışmanlığın değerlendirilmesi;
   4. lisans programında araştırmanın yeri ve rolünün irdelenmesi;
   5. yarıyıl bazındaki istatistiki göstergelerin yorumu;
   6. ölçüt temelli ölçme-değerlendirme (criterion referenced assessment) sisteminin kullanım yaygınlığı;
   7. ölçme ve değerlendirmenin sürekliliğinin (çok sınav, bazıları süreç odaklı (formatif); ödev, proje, portfolyo,…) ve güvenilirliğinin (dersten derse, yıldan yıla öğretim elemanı notlandırma alışkanlığının tutarlı sonuçlar vermesi) sağlanma düzeyi;
   8. ilgili yıla ait mezuniyet sayıları ve bunların analizi;
   9. yeni mezunların istihdam verileri ve bunların analizi;
   10. dış paydaş analizleri (özellikle mezunu istihdam eden ve araştırma çıktılarını ve bunların uygulamalarını kullanan iş dünyasının katkıları);
   11. eğitim kalitesinin izlenmesine ait veriler (öğrenci anketleri (ders, öğretim elemanı ve program değerlendirmeleri), meslekdaş değerlendirmesi, özdeğerlendirme/ potfolyo, bölüm başkanı değerlendirmesi gibi çoklu izlemelerin sonuçları) ve bu verilerin yorumları;
   12. çevrimiçi öğretimin kapsamı/yöntemi/ ölçme sistemi ve bunların başarısı;
   13. önceki öğrenmenin tanınması (informel, nonformel) çerçevesinde atılan adımlar;
   14. öğrenci kabulü ve gelişimi değerlendirmeleri, programlar ve fakülteler arası yatay geçiş verileri, ilişki kesme sayıları/nedenleri;
   15. programda dördüncü yılı dolan (mezuniyet aşamasındaki) öğrenciler için program çıktıları ile mezuniyet verilerinin karşılaştırılması (tasarım x gerçekleşme),
   16. daha önce mezun olanların mezuniyet tarihindeki memnuniyet verileri ile güncel (şimdiki) istihdam verilerinin ve işveren/ çalışan memnuniyetlerinin eşleştirilmesi, karşılaştırılması.

3. EÖOR/ TLER –Eğitim Öğretim Ortam Raporu/ (Teaching and Learning Environment Report) kurumsal eğitim-öğretim ortamının bir önceki takvim yılı itibarı ile çerçevesini (kurumun sağladığı imkanlar, hizmet ve iyileştirme etkinlikleri) çizer.
   1. eğitim-öğretim kadrosunun yetkinlikler analizi, yani kurumun yetkinlik tablosunun[1] irdelenmesi, SWOT analizi yardımıyla özetlenmesi ve yetkinlik geliştirme mekanizma ve süreçlerinin değerlendirilmesi (öğretme–öğrenme merkezi performansı dahil);
   2. eğitime yönelik teşvik ve ödüllendirme;
   3. öğrencilere yönelik öğrenme kaynakları (fiziki yapılar (sınıf, laboratuvar, kütüphane), eğitim materyali, teknolojik alt yapı, insan kaynakları;
   4. öğrencilere yönelik sosyal, kültürel, sportif etkinlikler için mekan, mali ve rehberlik desteği;
   5. öğrencilere yönelik tesis ve altyapılar (yurt, yemekhane, sağlık, ulaşım, bilişim hizmetleri);
   6. engelsiz üniversite potansiyeli ve gerçekleşmesi;
   7. öğrencilere yönelik rehberlik, psikolojik danışmanlık ve kariyer hizmetlerinin değerlendirilmesi;
   8. idari mekanizmanın sunduğu destek hizmetleri (öğrenci işleri, psikolojik destek, sağlık-kültür-spor, temizlik, vb.),
   9. eğitim ortamına katkıların irdelenmesi (yeni stratejiler, yeni açılımlar, katılımlar, motivasyon kaynakları, vb)

4. IBR/ AR – İdari Birimler Raporu/ (Administrative Report) destek hizmetlerinin bir önceki takvim yılı itibarı ile performansını içeren rapordur.
   1. Öğrenci İşleri verileri (kabul, kayıt, ilerleme, ilişki kesme, mezuniyet) ve bunların irdelenmesi
   2. Süreç yönetiminin değerlendirilmesi,
   3. İnsan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesi,
   4. Bilgi sistemi ve güvenliğinin değerlendirilmesi,,
   5. Hizmet alımlarının değerlendirilmesi,,
   6. İş güvenliği ve atık yönetiminin değerlendirilmesi,

 

5. YDR/ FLR – Yabancı Dil Raporu İngilizce yetkinliğine ait verilerin derlenmesidir.
   1. Hazırlık okulu performansı (yeni kayıt öğrencilerin İngilizce yetkinliği, hazırlık okulu sayıları, başarı durumu, İngilizce nedeniyle ilişkisi kesilen öğrenciler, fakülteye geçen öğrencilerin başarı takibi),
   2. Fakültelerde yabancı dil kullanımı (Eğitim dili İngilizce olan programların gerçekten derslerin İngilizce yapıldığının güvencesi, mezuniyet aşamasında B1 düzeyinde (eğitim dili İngilizce olan programlar için B2 düzeyinde) yabancı dil yetkinliğinin takibi,…),
   3. Mezunların yabancı dil yetkinliğine yönelik işveren memnuniyeti, ve analizi.

 

 

 

 

[1] Eğitim-öğretim kalitesi gündeme geldiğinde genelde kitle eğitiminin sonucu olan öğrenci özellikleri ve ilgi/ motivasyon farklılıklarına yönelik pedagojik hazırlıklar, diğer bir deyişle yetkinlik geliştirme (öğrenci merkezlilik, aktif-etkileşimli yöntemler, ölçme-değerlendirme iyileştirmeleri, öğretme-öğrenme merkezleri vb.) vurgulansa da ülkemizde henüz yetkinlik sorunu (yani dersi vermeye, programı yürütmeye yetkin olma, konunun sahibi  ve uzmanı olma), akademik yeterlilik (yani yeterli heyecana ve alan bilgisine sahip olma) halledilmediği için ilgiye muhtaçtır.

 

KURUMSAL POLİTİKA METİNLERİ

 

İç kalite güvence sistemini kurgulamadan önce “üniversitenin kendini tanıması” çerçevesinde temel fonksiyonları/ etkinlikleri ile ilgili “politikalarını” yazmaları beklenir. Politika metinleri 5-10 yıllık bir perspektifte kurumun uzun vadeli gelişmesini yönlendiren ilke, kural ve ortak standartlardır; o konu ile ilgili niyetini, duruşunu, önceliklerini, beklentilerini, hedeflerini, sahiplenme şeklini, kullanacağı temel araçları, organizasyonunu ifade eder; o konuya harcanan emek, zaman ve kaynakların verimli kullanılmasını, yıllar içinde birbirini destekleyecek ve sürekli gelişme sağlayacak şekilde eklemlenmesini hedefler. Bunlar kısa ve öz metinler olmaktadır; yarım sayfa veya bir–iki paragraf mertebesindedir, ilgili konunun üniversite için ne anlama geldiğini, hangi süreç/ mekanizmaları içerdiğini, nasıl örgütlendiğini kısaca özetler, ayrıntının tasarlanması ve uygulanması yönünde hem kılavuz olarak kullanılır hem de tüm paydaşların farkındalığını sağlar. Bu metinler tanıtım veya reklam amaçlı olmayıp her bir kelimenin itina ile seçildiği ve kesin bir mesaj içerdiği, yüklü ifadeler olmak durumundadır. Bu ifadeler “gönlün istediği” düzeyin “ballandıra ballandıra” anlatımı asla değildir. Gerçekçi ve akademik hayatı bire bir şekillendiren ilke, kural ve standartlar olmalıdır; öneri değil, bağlayıcı tercihlerdir. Genel çerçeveyi çizer ancak bu çerçevenin içinin doldurulması yani uygulama prosedürlerinin geliştirilmesi, ilgili stratejilere, hedeflere ve birim yorumlarına aittir.

Kurum politikalarının çeşitli aşamaları olur; politika geliştirmek, resmi kararla sonlanan süreç ve prosedürler, politikanın uygulanması, kurumsal davranış ve çıktıların (net etkinin) gözlenmesi, politikanın değerlendirilmesi, ayrı ayrı öneme sahiptir. Belki en önemlisi politika metinlerinin doğru geliştirilmesi/ üretilmesi sürecinde geniş bir istişare, tartışma, danışma faaliyeti olmasıdır; bu sürecin içinde öğretim üyelerinin görüşü, idari personel görüşü ve öğrenci görüşünün bulunması ve akademik değerlerin dikkate alınması zorunludur. Bu süreç kurumlara, kendi kimlik ve misyonlarını içselleştirmeleri, hedef ve stratejilerini sağlıklı saptama ve ilgili araçları erken ve isabetli tespit etme fırsatını verecektir. Dolayısıyla üretilme süreci de, sonradan bu konudaki etkinlikleri yönlendirmesi kadar önemli ve yararlı olmaktadır. Katılım içermeyen, tepeden inme politika metinleri geliştirme süreçlerinin yararlı etkilerini heba etmeleri dışında bir sonraki yönetim tarafından iptal edilmeleri riskini de barındırırlar. Kurum politikalarının hem kurum dışı, hem de kurum içi baskıların ortasında kalması olasıdır. Akademik personelin kendi ajandası, mesleki beklentiler, akademik özgürlüklerin geniş yorumlanması gibi nedenlerle politika metinlerinin akademik camiada benimsenmesi, uygulanması, izlenmesi zorluklar içerebilir; reddedilmesi, görmezden gelinmesi olasıdır. Daha küçük organizasyonel birimlere indikçe bağlama göre, disiplinin özelliklerine göre uygulamanın farklı yorumlanması anlaşılabilir, değişik uygulama ayrıntıları gerekebilir. Ancak bu yorumların ana fikre, amaca, tarza, yaklaşımlara tes düşmemesine özen gösterilmelidir. Özellikle ifade tarzı net olmayan ve farklı yanlara çekilebilecek ifadeler, fazla reaksiyon çekmemek için üstü kapalı geçilmiş hususlar politika aracını işlevsiz kılabilir. Politika ifadelerinin duyurulması yetmez, nasıl anlaşıldığı, nasıl uygulandığı izlenmeli ve gereken açıklamalar, düzeltmeler ile desteklenmelidir.

 

Yasalar, hükümet politikaları, çerçeve yönetmelikler kurum politikalarının üstünde ama kuruma ait yönetmelikler kurum politikalarına tabi düzenlemeler olmak durumundadır. Kurumun politikası olur; birimlerin (fakülte, enstitü, bölüm vb.) yönergeleri, esasları, uygulama standartları, yöntemleri olur. Çeşitli etkinlikler ile ilgili politika metinlerine örnek olmak üzere aşağıda bir dizi konu ve soru listelenmektedir. Bunlar asla tam ve kesin bir soru takımı değildir, düşündürmeye sevk edecek örnekler verilmektedir. Bunlara verilecek cevapların politika metnine katkı yapması beklenir. Tümünün ele alınması zorunlu değildir; kurumun tercihi, bunların ne kadar önemsendiği, anlamlı ilke/ saptama getirmek için olgunluk düzeyinin ne olduğu gibi hususlar dikkate alınabilir. Bu konu ve sorular çoğunlukla etkinliğe ait ölçütlerin satırbaşı mahiyetindedir; bir veya iki cümle ile politika ifadesinde önemine dikkat çekilmeli, geri kalan ayrıntılar ölçütün değerlendirilme aşamasına bırakılmalıdır. Politika ifadelerinin uygulanma, gerçekleşme düzeyini izlemek üzere kurumların uygun performans göstergelerini de politika ifadesi ile beraber kullanmaları önerilir. Bu sayede ilgili politikanın içselleştirilme süreci daha belirgin olacaktır. Gösterge seçiminde bu sitedeki  “Kurumsal Performans Göstergeleri…” bölümü kullanılabilir. Politika ifadelerinin akademik hayata yansımaları kanıtlarla gösterilebilmelidir.

 

Kalite güvencesi politikası

Kurumlar, kamuya açık ve stratejik yönetimlerinin parçasını oluşturan bir kalite güvencesi politikasına sahip olmalıdır. İç paydaşlar, dış paydaşları da sürece katarak uygun yapılar ve süreçler yoluyla bu politikayı geliştirmeli ve uygulamalıdır. Kurumun kalite güvence politikası sürekli iyileştirme döngüsünün  tüm faaliyetlere uygulanmasını sağlamalı ve  tüm birimlere (akademik ve idari) yol göstermelidir.

Kurumun kalite güvencesi stratejisi nedir? İç kalite güvencesi stratejisinin belirlenmesinde iki seçenek bulunmaktadır: ‘Standartlara uyum- hesap verebilirlik’ ve ‘amaca uygunluk-gelişme’. Standartlara uyum yaklaşımında; hangi standartların ele alınacağı, bunların ne denli var olduğu, üniversite için tek bir standardın mı yoksa fakültelerin/enstitülerin ayrı ayrı standartlarının mı olacağı, bunların sorumluluğu, takibinin kimde olacağı gibi sorulara yanıt aranır. Bu kapsamda, Avrupa Standartları ve Kılavuzu (“European Standards & Guidelines – ESG”)’ndan faydalanılması ve tüm temel etkinliklerde kuruma özgü standartların oluşturulması veya dış akreditasyon kuruluşlarının standartlarının benimsenmesi, ardından bu standartlara uygun işleyişin kanıtlarının toplandığı yıllık özdeğerlendirme mekanizmalarının tasarlanarak uygulamaya konulması gerekir.

Amaca uygunluk yaklaşımında ise; uzun vadeli amaçların nerede kabul edildiği ve sahipliğinin kesin ortaya konulup konulmadığı, her yönetim ile değişim gösterip göstermediği, tüm üniversite için tek bir amacın mı olacağı yoksa her fakülte/enstitü için ayrı amaçların mı belirleneceği ve bunların sahipliği ile sorumluluğunun kimde olacağı gibi zor sorulara yanıt aranmaktadır.

Daha çok Kuzey Avrupa ülkelerinde gözlemlenen ve uyumdan çok gelişmeye yönelik bu yaklaşımın ülkemizin sosyolojik yapısıyla çok fazla uyum sağlamadığı bilinmektedir. Ayrıca amaca uygunluk yaklaşımı çerçevesindeki değerlendirmelerle kurumları karşılaştırmak da çok zor olmaktadır. Ayrıca toplumdaki güven seviyesi bu tercihi yönlendirmektedir; toplumun yükseköğretime ve yükseköğretim kurumlarına duyduğu güvene bağlı olarak yaklaşımlar hesap verme – gelişme ekseninde farklı konumlanmaktadır. Ülkemizde güvenin düşük olması nedeniyle hesap verme ve standartlara uyumun öncelikli olduğu düşünülür.

İç kalite güvencesi stratejisi genelde bir dış değerlendirme ile ilişkilendirilmelidir. Bu, zorunlu bir ulusal kurumsal akreditasyon mekanizması ve/veya tercih edilen bir kalite güvencesi kurumu değerlendirmesi olabilir. İç kalite güvencesi sisteminin işlerliği böylece onaylanır.

Belli başlı kalite güvence uygulamaları, yani mekanizmaları ve süreçleri, nelerdir? PUKÖ döngüsünün temel mekanizmaları, özellikle veri toplama, analiz etme, hedeflerle

karşılaştırma ve önlem alma adımlarının ana hatları belirtilmelidir. Sorumluluklar, zaman içindeki akış şemaları tariflenmelidir. Ayrıntıların yer aldığı (kalite el kitabı gibi) dokümanlara atıf yapılmalıdır.

Kalite güvence organizasyonu/ örgütlenmesi nasıldır? Genelde kalite güvencesi örgütlenmesi merkezi, rektörlük şemsiyesi altında kurgulanır. Ülkemizde de Kurum Kalite Komisyonu yapılanması öngörülmüştür. İlgili yönetmelikte (23 Kasım 2018 tarihli) yer alan  görev tanımları, yetki ve sorumlulukların yorumlanarak netleştirilmesi (temsil ağırlıklı mı, uzmanlar grubu mu?), alt örgütleri, çalışma ve sahiplenme yöntemleri kurum özelinde tasarlanmalıdır. Ayrıntıların yer aldığı (kalite el kitabı gibi) dokümanlara atıf yapılmalıdır.

Program, bölüm, fakülte, rektörlük ve idari birimlerin sorumlulukları ve konumları net olarak planlanmalıdır. PUKÖ döngüsünün temel mekanizmaları kurgulanırken her seviyedeki birimin genel resmin içine nasıl dahil olduğu, özellikle farklı karakteri olan fakültelere nasıl yansıyacağı düşünülmeli, formüle edilmeli ve paylaşılmalıdır.

Eğitim-araştırma-topluma hizmet- yönetişim-uluslararasılaşma alanlarına uygulama çerçevesi kapsanmakta mıdır? PUKÖ döngüsünün temel mekanizmaları kurgulanırken her bir etkinliğin genel resmin içine nasıl dahil olduğu düşünülmeli, formüle edilmeli ve paylaşılmalıdır.

Kalite güvencesi politikasının izleme ve gözden geçirme yöntemleri nelerdir? Politika metninin kendisi belirli aralıklarla gözden geçirilmeli, gereken güncellemeler yapılmalıdır. Kurumun bu yöndeki öngörüsü paylaşılmalıdır.

Kalite güvencesi sisteminin kurum içi sahiplenilme durumu nedir? Sahibi olmayan etkinlikler etkili, sürekli, kalıcı olamamaktadır. Kurulların liderlik, sahiplenme gücü de sınırlı kalmaktadır. Sahiplenen, sorumluluk taşıyan bireylerin net olarak bilinmesi, yazılı olarak kurumsal görev şeklinde algılanması başarıyı arttırmaktadır.

Çalışanlardaki politika farkındalığı nasıl izlenmektedir? Kurumdaki kalite kültürünün gelişmesini izlemek, değerlendirmek üzere ne gibi kurgular öngörülmektedir?

Kalite güvencesi sisteminde dış paydaşların rolü nedir? Dış paydaşların kurumsal ve sistematik yapılar/ platformlar çerçevesinde kalite güvencesi sistemindeki varlığı, etkinliği, sürekliliği tariflenmelidir. Ayrıntıların yer aldığı (kalite el kitabı gibi) dokümanlara atıf yapılmalıdır.

İç ve dış paydaşlara hesap verme yaklaşımları nelerdir? Kalite güvencesi sistematiğinin başarılı olması paydaşların süreçlere ne kadar isteyerek, hevesle katıldığına bağlıdır. Bu nedenle onları sürekli bilgilendirmek, oyun içinde tutmak, eleştiri getirebilmelerine fırsat vermek önemli olmaktadır. Paylaşma ortam ve mekanizmaları bu nedenle vurgulanmalıdır.

Kurumdaki eğitim ve araştırma ilişkisi nedir? Zor ve sürekli kaçınılan eğitim-araştırma dengesi, beklentileri, ilişkileri kurumun kalite güvencesi sistemini de etkilediği için mümkün olduğunca netleştirilmelidir.

Kalite güvencesi sistemini destekleyen başka unsurlar var mıdır? Akademik dürüstlük, özgürlük vurgusu, akademik sahtekarlığa karşı destekler, öğrenci ya da çalışana karşı her türlü hoşgörüsüzlük veya ayrımcılığa karşı koruma mekanizmalarına atıf yapılabilir.

 

Yönetişim politikası

Geliştirilmesi zor, sürdürülebilirliği en düşük alan yönetim sisteminin kuruma ait özellikleridir. Ülkemizde kurumsal özerkliğin düşük seviyede olması nedeniyle dış müdahale ve akademik kültürün yerleşmemiş olmasından kaynaklanan iç müdahale yaygındır. Yine de yönetim sistemi ve karar alma ile ilgili bir politika metni düzenlenmesi önerilir. Yasal düzenleme yanında kurumun tercihlerine açık birçok alan vardır ve bunlarla ilgili kurum duruşu netlik kazanmalıdır; şu konular yönetişim politikasına dahil edilebilir:

 Rektörlük ve dekanlık katındaki görevlerin paylaşımının kurumsal/ kalıcı tasarlanması,

görev hiyerarşisinin kademeli/ dallanan yapısı: Rektör ve dekan yardımcılarının görevleri her rektör/ dekan değiştiğinde değişen değil, kurumun yapısı, öncelikleri çerçevesinde kalıcı, kuruma has hale getirilmelidir. Çok sayıda aynı seviyede yardımcı yerine, uzmanlıkların gelişmesine uygun, kalıcı ve dallanan bir organizasyon yapısı önerilir.  

 Paydaşların kararlara katılımı: Gerek iç paydaşların, gerekse dış paydaşların  kararlara katılım mekanizmaları, sistematik kurgu ve zamanlama, bu paydaşları belirleme yöntemleri, özellikle dış paydaşlarla ilgili memnuniyet, etkinlik, sürdürebilirlik değerlendirmelerinin yöntemleri paylaşılmalıdır.

 Kararların paylaşımı: Kararların ilgili kurum çalışanlarınca bilinmesi, onlara kolayca ulaşılması, gerektiğinde kararların yorumlanması veya uygulanması ile ilgili destek verilmesi kurum içinde aidiyeti arttıracak, işleyişi hızlandıracaktır.  

 Bilgi yönetim sistemleri: Bilgi yönetim sisteminin bütünleşik olması, öğrenci- personel-mali işler- satın alma-yurtlar-kütüphane vb birimlerin aynı veya benzer yazılımlar vasıtasıyla iletişim içinde olması,  kurumsal verilerin bütünleşik bilgi sistemi yoluyla toplanması, raporlanması, stratejik plan gelişmelerinin izlenmesi, güvenli, güvenilir, paydaşlarca benimsenen ve kullanılan olması gibi hususların irdelenmesi önerilir.

 Hizmet ve mal alımı politikaları: Hizmet  alımlarının neleri içerdiği, hangi standartlarda hizmet alınacağı, mal alım süreç ve mekanizmaları itibarı ile kurumsal yaklaşımların neler olduğu irdelenmelidir.

 Finansal öncelikler: Gelir ve gider ana kalemleri itibarı ile öncelikler, temel yaklaşımlar var mıdır?  Özgelirlerin dağılımı , oranı, meblağı ile ilgili kurumsal duruş mevcut mudur?

 Temel etkinliklere ayrılan bütçe paylarındaki kurumsal tercihler: Eğitim-öğretim, araştırma, topluma hizmet etkinliklerine harcanan kaynaklar ve kurumun devam etmesine ait yönetim ve işleyiş harcamaları itibarı ile paylaşım ilkeleri var mıdır? Akademik birimler itibarı ile paylaşım ilkeleri var mıdır?

 Hesap verebilirlik araçları ve prosedürleri: Kurum hesap verebilirlik kavramını nasıl hayata geçirmeyi öngörmektedir; içe ve dışa hesap verme kanalları nasıl tasarlanmıştır ve yürütülmesi hedeflenmektedir? Bu öngörülerin gerçekleşmesi nasıl izlenecek ve önlem alınacaktır?

 

Eğitim-öğretim politikası

Eğitim-öğretim üniversitelerin asli görevidir ve yüzyıllar boyu süregelen bir etkinlik olarak kurumlarca içselleştirilmiştir. Yine de son 30 yıldaki gelişmeler ışığında kurumun eğitim-öğretim alanındaki duruşunun bir politika metni vasıtasıyla paylaşılması ortak tavır, kurum kimliği oluşturma / kuvvetlendirme sürecinde vazgeçilemez olmaktadır ; eğitim-öğretim politikasına dahil edilmesi önerilen konular aşağıdadır:

 Kurumun eğitime bakış açısı, öncelikleri nelerdir? Örneğin, eğitim kurumun odak alanı mıdır? İstihdam/atama sürecindeki kriterlerin eğitim vurgusu ne kadardır? Akademik kariyerde öğretimin yeri kurumca nasıl algılanmaktadır? Kurumun önceliklendirdiği ilkeler, temalar, yaklaşımlar, davranışlar var mıdır?   Kurum, hemen her bilim dalını kapsayan, tam teşekküllü üniversite (comprehensive) midir? Beş-altı bilim dalı ile sınırlı olan ‘sınırlı alanda yoğun üniversite’ midir? Bir veya birkaç bilim dalına yoğunlaşmış ‘tematik üniversite’ midir? Bu tercihin sonuçları nedir?

 Eğitimin araştırma fonksiyonu ile olan ilişkisini kurum nasıl kurgulamaktadır? Göreceli ağırlık/ öncelik konusunda kurumsal bir duruş var mıdır? Etkileşimi yöneten tercihler, kurumsal özellikler var mıdır?

 Kurumun eğitim-öğretime ait organizasyonel yapısı nedir? Bir rektör yardımcısının (provost) eğitim-öğretimi sahiplenme, tüm dekanlara , müdürlere rehberlik etme, kurumsal ilkelerin uygulanmasını izleme sorumluluğu var mıdır? Benzer sahiplenmeler fakülte ve bölümlerde nasıl gerçekleşecektir?

 Öğrenci sayıları ve öğrenci-öğretim üyesi oranlarının kısa ve uzun vade hedefleri nelerdir? Misyon ve hedeflerle uyumlu, stratejik planda benimsenmiş, akademik kamuoyunun paylaştığı temel istatistikler  kısa ve uzun vadede nelerdir?

 Lisans/lisansüstü dengeleri nasıl öngörülmüştür? Oranlar, öngörülen trendler, sınır değerler var mıdır?

Bölüm ve diploma programı hedefleri genelinde politika nedir? Tüm program hedef ve kazanımları saptanmış ve ilan edilmiş, sistematik izlenmekte midir? Kurumsal bir yapı/ karakter var mıdır (örneğin jenerik, alana ait olmayan kazanımlar itibarı ile)? Gerek dersler, gerekse program geneli için öğrenci kazanımlarının/ çıktılarının net olarak ilan edildiği, gerçekleştiğinin kanıtlarının seçildiği ve sistematik olarak bu kanıtların değerlendirildiği bir eğitim düzeni kurma kararlılığı ne kadar  benimsenmektedir, sahiplenilmektedir, yaygındır?

Müfredat ile ilgili tercihler nelerdir ? Toplam kredi, haftalık yüzyüze ders saati, seçmeli ders oranı, müfredat yapısı (ortak çekirdek dersler, sosyal-fen-beşeri-mühendislik… dengeleri, anadal/ ek dal yapısı, mesleki derslerin oranı, serbest seçmeli dersler) gibi konulardaki kurumsal duruş nedir?

 Ders verme yöntemlerini kapsayan kurumsal yaklaşımlar var mıdır? Tek yönlü ders verme yöntemi dışında kurumun önceliklendirdiği yöntemler var mıdır? Bunların yaygınlığı, kurumsallığı, sürekliliği hakkında neler söylenebilir?

 Ölçme ve değerlendirme ilkelerini kapsayan kurumsal yaklaşımlar var mıdır? Bunların yaygınlığı, kurumsallığı, sürekliliği hakkında neler söylenebilir? Çoktan seçmeli sınavlar, örneğin, yaygın mıdır, nasıl algılanır, kullanılır?

 Öğrenimi değerlendirme yaklaşımı nasıldır? Öğrencinin  öğrenmeyi ve öğretim elemanını değerlendirmesi, öğretim elemanı akran değerlendirmesi, öğrenmeyi öğretim elemanının değerlendirmesi gibi yöntemlerin yaygınlığı, kurumsallığı, sürekliliği hakkında neler söylenebilir?

 Bilgi teknolojileri kullanımının eğitim-öğretimdeki yeri ve yaygınlığı nasıldır? Kurumsal hedefler var mıdır? Müfredat yapısı veya ders verme teknolojisi itibarı ile bilgi teknolojilerine verilen önem nedir, ne kadar içselleştirilmiştir, kullanılmaktadır?

Çok disiplinliliğe yaklaşımlar nasıldır? Müfredat itibarı ile planlanan ve öğrencilerin dersleri, uygulamaları itibarı ile öngörülen gerçekleşme hakkında neler söylenebilir?

 Performans izleme ve kaliteyi iyileştirme tercih ve yöntemleri öngörülmüş müdür? Kurum çalışanlarının, özellikle öğretim elemanlarının performansı değerlendirilmekte midir? Bunun kaliteyi iyileştirme bağı net ve sürekli midir? İç kalite güvencesi sistemi eğitim-öğretimi gerçekten iyileştiriyor mu?

 

Araştırma politikası

Üniversitelerin asli görevlerinin diğeri araştırmadır. Araştırma etkinliği olmayan yükseköğretim kurumuna üniversite adı verilmemesi evrensel yaklaşımdır. Ancak araştırma yoğunluğu üniversiteler arasında büyük farklılıklar gösterir. Bu nedenle kurumların araştırma politikalarını oluşturarak geniş yelpazede nerede konumlanmayı seçtiklerini, bu seçime uygun nasıl örgütlendiklerini ve araştırma faaliyetlerini nasıl desteklediklerini, izlediklerini kurum genelinde paylaşmaları kurum çalışanlarının kişisel ve grup/ birim stratejilerini geliştirmelerine ışık tutar. Araştırma politikasına dahil edilmesi önerilen konular aşağıdadır:

Kurumun araştırmaya bakış açısı, önceliği: Kurum genelinde araştırmanın ne kadar vazgeçilmez olduğu, ne kadar güncel, yarışılan (frontier), uluslararası fonların yönlendirdiği, takım ve ağlar içinde yürütülen araştırmalar kategorisine dönük, ne kadar odak alanlarda uzmanlaşmaya, yeni bilgi üretmeye, sentezlemeye dönük, ne kadar eğitim alanındaki araştırmalara dönük, ne kadar uygulamalı araştırmalara ve sanayiye, iş dünyasına teknoloji aktarmaya dönük, ne kadar araştırmaları izlemekle yetinen araştırma anlayışı olduğu paylaşılmalıdır. Kurumun odak etkinliğinin eğitim veya topluma hizmet olması son derece doğaldır.

 Araştırmayı geliştirme için nasıl bir yönetimi benimsediği, ‘etkin araştırma yönetimi eliyle kurumsal rehberlik’ ile ‘hobi mantığıyla herkesin istediği yönde ve yoğunlukta çalışması’ arasında kurum nasıl konumlanmaktadır? Araştırma etkinliklerini yönetme ihtiyacı ve kararlılığı gelişmiş midir?

Eğitim fonksiyonu ile olan ilişkisi: Kurum çalışanlarına gerçekci ve net bir mesaj verilmekte midir, tercih, duruş paylaşılmakta mıdır?

 Öğretim üyelerinden beklenen araştırma yoğunluğu: Genelde veya kişi bazında görev tanımları , bu tanımlar içinde araştırma yoğunluğu verilmekte midir, net ve gerçekci bir kurumsal duruş var mıdır?

 Araştırma destek birimleri ve gelişme hedefleri: kurumun ne gibi araştırma destekleri ve bunları yöneten, hizmeti sunan birimleri vardır? Öncelikler, gelişme öngörüleri hakkında neler söylenebilir?

 Kurumsal tematik araştırma tercihleri: Kurumun adres olmayı seçtiği, uzmanlığı ile öne çıkmayı hedeflediği araştırma alanları var mıdır?

 Kurumun önde gelen araştırma odakları: Kurumda özellikle gelişmiş, rakipleri arasında sivrilmiş, ulusal veya uluslararası akademik camiada kabul görmüş araştırma odakları var mıdır?

 Doktora programlarının yapısı, hedefleri; doktora sonrası (post doc) imkanları (bazı kurumlar bu konuyu eğitim politikası içinde kapsamayı yeğlemektedir).

 Kurumun yıllık araştırma bütçesi veya oranına, değişim trendine ait öngörüler ve bunun izlenerek strateji gelişimine yansımaları

 Kısa ve uzun vadede erişilmek istenen mükemmeliyet merkezleri: Kurum böyle tanımlar, tespitler, öngörüler geliştirmiş  midir?

 Kurumun özellikle beyan etmek istediği araştırma vurguları.

 

Topluma hizmet politikası

Topluma hizmet fonksiyonu genelde üçüncü misyon veya üçüncü gelir kanalı olarak da adlandırılmaktadır ve üniversitenin uzmanlıklarını topluma aktararak gelir temin etme etkinliğini tanımlar. Üniversitenin elle tutulmayan/ soyut varlığı olan “fikri sermayenin (intellectual capital)” sosyal ve ekonomik değer yaratmak üzere kullanılmasıdır. Eğitime ait uzmanlıklar erişkin eğitimi olarak, araştırmaya ait uzmanlıklar know how transferi olarak aktarılır. Bölge veya şehir hayatına, sosyal ve kültürel yaşama katkı şeklinde gelir içermeyen sadece kurumun içinde bulunduğu topluma ücretsiz katkı olacak projeler de bu kapsamda mütalaa edilir. Bu gibi ücretsiz hizmetlerin de üniversiteye getirileri tanınma, isim yapma, sosyal ve kültürel bağları güçlendirme olmaktadır.

 

Topluma hizmet yaklaşımını bir bütün olarak irdeleyen ve aşağıdaki bileşenleri ele alarak bunların kurum hayatındaki yerini, hedeflerini, stratejilerini, mekanizmalarını, organizasyon yapısını, yıllık bütçelerinin veya oranların genel yapısını, yıllar içindeki eğilimi, geliştirme çerçevesini kısaca özetleyen bir metin üretilebilir.

 Sosyal sorumluluk (ücretsiz hizmetler; sosyal ve kültürel yaşama katkı; üniversitenin şehir hayatına katkısı; bilimin topluma tanıtılması, sevdirilmesi; müze, arkeolojik alanlar; vb).

 Yaşam boyu öğrenme çerçevesinde eğitim, kurslar, sertifikalar, diplomalar. Tezsiz YL programlarının burada veya eğitim etkinliği altında değerlendirilmesi kurumların tercihlerine bağlı olmaktadır.

 Bilgi ve teknoloji transferi (endüstriye yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; müfredat geliştirme; kamu kurumlarına yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; politika geliştirmeye katılım, uzmanlık paylaşımı; klinik deneyler; vb) ,

 Girişimcilik, spin-off/ yenilikci şirketler, kuluçka merkezleri,

 Fikri mülkiyet, patent, lisans

 Tesis ticari yönetimi (kira gelirleri, laboratuvar hizmetleri, vb),

 Kuruma has diğer konular.

 

Uluslararasılaşma politikası

Uluslararasılaşma öğrenci hareketliliği ile başlayan, aşağıdaki listeyi kapsayan , hatta onu aşan etkinlikleri içerebilir. Kurumlar bunlardan kendileri için önemli olan, kurum profilinde yer almasını istedikleri etkinlikleriyle ilgili temel duruşlarını, ilke ve hedeflerini yazılı politikalar olarak paylaşırlar. Bu konulardaki stratejilerini, süreç ve mekanizmalarını, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini belirtirler (gelişi güzel değil, yapılandırılmış etkinlik):

 Erasmus ve diğer hareketlilik programları ( öğrenci, staj, akademik personel, idari personel),

 Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci (degree-seeking students),

 Maaşlı uluslararası akademik personel (international talent),

 Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu, eğitimin karşılaştırılabilirliği (comparability) ve uyumu (compatibility)

Ortak diploma programları etkinlikleri,

 Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar,

 Uluslararası ağlar ve organizasyonlar, tanınırlık, uluslararası sıralamalar.

 

Yabancı Dil Politikası

 Kurum varlık nedeni ile yabancı dil ihtiyacı arasındaki ilişkiyi tartmak durumundadır. Yabancı dil politikası yabancı dilde öğretim yapmayı ve/ veya yabancı dili öğretmeyi hedefleyebilir. Ayrıca aşağıda sıralanan değişik bağlamlarda ele alınıyor olabilir. Kurum yabancı dil yetkinliğini geliştirmek istediği alanları seçerek bunlarla ilgili yaklaşımlarını, sorumlu aktörleri, bütçe imkanlarını, izleme ve önlem alma yöntemlerini paylaşmalıdır.

Uluslararasılaşma bağlamında: hareketlilik etkinlikleri çerçevesinde yabancı dil öğretimi ve yabancı dilde derslerin sunulması, gelen ve diploma programlarına kayıtlı öğrenciler için yabancı dilde kaynak hazırlanması,

 Araştırma bağlamında: uluslararası işbirliklerini geliştirmek üzere yabancı dil yetkinliğinin arttırılması,

 Ulusal yeterlilikler çerçevesinde (TYYÇ) – eğitim bağlamında: mezuniyette yabancı dil yetkinliğinin B1 (yabancı dilde öğretim yapan üniversitelerde B2) olması şartının yerine getirilmesi ve kanıtlanması,

 Hazırlık okulu eğitimi bağlamında: Öğretim dili yabancı dil olan kurumların hazırlık okulunda kazandırılması öngörülen yetkinlikler ve bu okulun yaklaşımları, sorumlu aktörleri, bütçe imkanları, izleme ve önlem alma yöntemleri  

 Topluma Hizmet, Yaşam boyu eğitim/ erişkin eğitimi bağlamında: Sunulan yabancı dil kursları, sertifika programları, vb.

 Kurum içi iletişim, İngilizce web sitesi, kararların duyurulması, öğrenci ve akademik personel yaşam çevrimi bağlamında: Özellikle yabancı dilde öğretim yapan üniversitelerde uluslararası öğretim elemanlarının çok sayıda olması beklenir. Buna paralel kurum içi iletişim araçları, kararların paylaşılması vb akademik yaşamın sürdürülmesiyle ilgili çevrimlerin çift dilde sunulması

Kalite güvencesi süreç ve değerlendirmelerinde uluslararası uzman kullanımı bağlamında: kurumsal dokümanların, kanıtların, raporların çift dilde sunulması

 

 

 

 

Üniversite yönetimleri Avrupa’da son 20-30 yıla kadar ve tüm klasik meslekdaş yükseköğretim modellerinde hala akademik kurullar eliyle yürütülmüştür. Rektör meclis başkanı gibi, temsili ağırlığı yüksek, toplantıların yöneticisi, saygın, bu onurlu görevi kısıtlı bir süre kendi önceliklerini değil, kurumun geleneklerini dikkate alarak yürüten ve bu süre sonunda tekrar akademik konumuna/birimine dönecek olan bir profesör olmuştur. Zaten güç kurullarda olduğu için rektörün hesap vermesi gündemde olmamıştır. Bu sistem kendi içinde tutarlı ve akademik değerlerle harmanlanmış olduğu için yüzyıllar boyu süregelmiştir; ancak günümüzün yarışmacı, çok yönlü-çok karmaşık, küresel boyuttaki yükseköğretim sistemlerini yönetme kapasitesi azdır. Bu nedenle iş yönetimi tarzı yapılanmalar ve yetkili ama sorumlu üst yönetimler (rektör ve yardımcıları) ortaya çıkmıştır. Ülkemizde bu yöndeki başlangıç 1981 YÖK kanununa dayanmaktadır. Yetkili ve atanma yoluyla göreve gelen rektörlerin üniversiteleri hızla yönlendirmesi, etkin sevk ve idare etmesi, muasır medeniyete ulaşmada çevik bir yapının devreye alınmasını sağlaması ümit edilmiştir. Olmamıştır, çünkü yetkilerle uyumlu sorumluluk  durumu, yani sistemin denetle ve dengele yapı ve süreçleri yaratılamamış, bu nedenle üniversiteler kişisel başarılar ile kişisel yanlışlar arasında sıkışıp kalmıştır. Devlet üniversitelerinde rektörün hesap verebileceği tek mercinin YÖK olması, YÖK’ün üniversitelerle tek tek ilgilenmesinin imkansız olması, dolayısıyla tek tip düzenlemelerle işi götürmesi, sistemin tasarımındaki eksiklikler olarak karşımızda durmaktadır.

 

Bugün gelinen noktada her üniversitenin kendi yönetişim sistemini tercih etmesine ve bu doğrultuda yapılanmasına fırsat verilmelidir. Zaten sonsuz alternatif yoktur ve genel tarifler ve sınırlandırmalar yapılması kaçınılmazdır. Genel tariflerden biri üniversitelerin kendi üst kurullarıyla yönetilmesi, yani kendi YÖK’lerine sahip olmalarıdır. Rektörün hesap vereceği, ilgisi ve ihtimamı sadece o üniversite olan, topluma karşı o üniversitenin gelişiminden sorumlu olan bir sivil toplum kurulu (lay governance) oluşturulmalıdır. Vakıf üniversitelerindeki  Mütevelli Heyet karşılığı olan bu kurula Üniversite Konseyi denebilir (Board of Regents veya Governing Board) ; görevi kamu adına devlet üniversitesini gözetmektir, sahiplenmektir, takip etmektir.

 

Kültürel olarak veya gelişmişlik seviyesi açısından ülkemizin böyle bir yapılanmaya hazır olmadığı söylenebilir. Üniversite konseyinin, özlendiği gibi üniversiteyi sahiplenen ve kişisel çıkarlardan ziyade kurum çıkarını öne alan bir yapı olmaması riski ve olumsuz deneyimleri mevcuttur. Ancak bir taraftan rektörün çok güçlenmesinin otokratik bir yönetime götürdüğü, etkin bir denetle-dengele mekanizmasının işletilemediği; diğer taraftan kurulların yönettiği meslekdaş sisteminde karar alma mekanizmalarının çok yavaş ve sahipsiz kaldığı, sorun çözmede başarısız olduğu yaşanarak görülmüştür. Rektörün hesap vereceği, (rektöre nazaran) daha kalıcı bir üst kurulun varlığı ve bu üst kurulun günlük akademik işleyişe asla müdahil olmaması kurgu olarak en doğru sistem addedilmektedir. En azından teorik temeli diğer alternatiflerden daha sağlamdır. Hepsinin başarısı nasıl uygulandığı noktasında düğümlenmektedir. Ülkemizin bu etapta tasarımı doğru bir sistemi doğru uygulama becerisini geliştirmesi beklenmelidir.

 

Burada emek ve zaman doğru Üniversite Konseyi kompozisyonunu oluşturmaya harcanmalıdır. Önemli paydaşların doğru oranda temsil edilmeleri sağlanmalı, görev alacak kişilerin deneyimlerinin üniversitenin misyon ve hedefleriyle uyumlu olması gözetilmelidir. Konseyle yönetim hakkında ülkede geçmiş deneyimin olmadığı dikkate alınırsa başlangıç koşullarına uygun bir öneri ile başlayıp, 10-15 yıllık uygulama sonrası bir revizyon düşünmek yerinde olacaktır. Olası ama iddiası olmayan bir öneri şöyledir:

 

Altı yıl için seçilen devlet memuru olma niteliğine sahip, toplumda temayüz etmiş ve aktif siyaset içinde olmayan 15 üyeden oluşan Konsey için :

• Milli Eğitim Bakanlığı ve Yükseköğretim Kurulu 4’er aday önerir, Cumhurbaşkanı 2’şer üye atar.
• 14 aday Üniversite senatosunca önerilir, Cumhurbaşkanı 7 üye atar
• Üniversiteye ilgi göstermiş, hizmet etmiş, bağış yapmış, ülkenin kültür, sanat ve iktisadi hayatında temayüz etmiş, toplumla Üniversite arasında köprü kurabilecek kişiler arasından Cumhurbaşkanı doğrudan 3 üye atar. 14 üyenin atadığı rektör Konseyin 15.üyesidir.

 

Üniversite Konseyine seçilecek kişilerin en belirgin kaynağı mezunlardır. Tabii olarak üniversiteye bağlı, üniversitenin başarısının doğrudan kendi (diplomasının, ait olduğu kurumun) başarısı olarak algılanacağı eleman havuzu etkili olarak kullanılmalıdır. Bu husus Senato önerisi yoluyla hayata geçirilebileceği gibi daha açık olarak da kompozisyon kriterlerine  yansıtılabilir.

 

Yükseköğretim sistemimizin en acil ihtiyacı olan çeşitlilik ilkesi çerçevesinde gelişmiş, kendi yönetişim sistemini tasarlayabilecek olgunlukta ve kararlılığında olan üniversitelere, yukarıda örnek olarak verilen öneri merkezde olmak üzere (yani farklı kanallardan üye seçimi korunaraktan) , farklılaşma imkanının tanınması doğru olacaktır. İç kalite güvencesi sisteminin çalışması, hesap verebilirlik , paydaş katılımı, performans değerlendirmesi gibi unsurların etkinliği bu gibi farklılıklara vize vermelidir.

 

Rektörün 6 yıl için Üniversite Konseyi tarafından atanması, Üniversite Konseyinin kendi tanımladığı arama süreci-arama komitesi yöntemini kullanması; atamanın yenilenebilir olması; görevden almanın da Üniversite Konseyince ancak 2/3 çoğunlukla olması; rektör yardımcısı sayısı ve görevlerinin Üniversite Konseyi’nce belirlenmesi (çünkü ‘sayının’ mali yansımaları vardır , ‘görev’ kurum kimliğine/ misyonuna bağlıdır) , isimlerin rektör tarafından belirlenerek Üniversite Konseyi’nce atanması ; dekanların rektörün önerisi ile Üniversite Konseyi’nce atanması veya arama süreci-arama komitesi yöntemi sonunda doğrudan rektör tarafından atanması diğer önemli hususlardır.

 

Kıta Avrupası geleneği 20-30 yıl öncesine kadar güçlü dekanlar/ fakülteler – zayıf rektör/ merkezi üniversite yapısı şeklinde idi. Fakültelerin bağımsız birimler olması, kendi adına bütçe almaları, akademik alan/ disiplin aidiyetinin yüksek olması bu güçlü dekanlar sistemini besleyen unsurlar idi. Ülkemiz de bu gelenekten geldiği için dekan ağırlığı hep yüksek oldu. Güçlü rektör yaratarak yetki ve sorumluluğu kurullardan kişilere aktaran 1981 YÖK yasası bile rektör ve dekanların zorunlu ders yükünü sıfırlarken rektör yardımcılarına beş saat ders yükü vermiştir; dekanları Üniversite Yönetim Kurulu ve Senato’da görevlendirirken rektör yardımcılarını sadece Senato’da yetkilendirmiştir. Bu gelenek üniversitelerin yeni rolleri, toplumun onlardan beklentileri ile uyumlu değildir. Strateji yönetimi, araştırma yönetimi, kalite güvencesi yönetimi gibi birçok etkinlik artık tamamen merkezi yürütülmektedir, kurumun bir bütün olarak çıkarlarının gözetildiği etkinliklerdir. Rektör yardımcılıklarının güçlü olduğu, temel etkinlikler itibarıyla dekan ve fakültelerin onlara bağlı olduğu bir yönetim sistemi geliştirilmelidir.

 

Bu sitedeki “Mütevelli Heyet” başlıklı yazıdaki hususların pek çoğu Üniversite Konseyi için de geçerlidir. Özellikle, en önemli görevleri burada tekrarlamak yararlı olacaktır: Üniversite Konseyi,

 

• Kurumun misyonunu ve stratejik vizyonunu , uzun vadeli iş planını, temel performans göstergelerini  ve yıllık bütçe taleplerini onaylar
• Rektörü atar  ve onun performansını izler.
• Hesap verme ve kontrol sistemlerinin (mali ve işletme risk değerlendirmeleri dahil)  kurulmasını, çalışmasını sağlar ; iç şikayetlerin ve çıkar çatışmalarının ele alınış prosedürlerinin açık olarak belirlenmesini sağlar.
• Kurumsal performansın, plan ve temel göstergelere uygun gelişmesini izler ve diğer kurumlarla karşılaştırır.

 

Üniversitelerin paydaşları ile sürekli ilişki içinde olması dünyada genel doğru olarak kabul edilmektedir. Fildişi kule benzetmesi artık Avrupa’da bile terk edilmiştir. Genelde paydaş tanımı üniversiteyi etkileyen ve üniversiteden etkilenen grupları içerir. İç paydaş olarak yöneticiler, öğretim elemanları, idari personel (çalışanlar)ve öğrencilerin katılması; dış paydaş olarak işverenler, muhtelif sosyal gruplar ve devletin yer alması olağandır. Bu aktörler arasından özellikle öğrenciler, işverenler ve devletin rolüne eğilmek gerekir.

Yeni kamu yönetimi(new public management) yaklaşımı devletin tepeden yönetmesi, kontrol etmesi yerine kolaylaştırıcı rolüne geçmesi ve düzenlemeleri yeni oluşturulan paydaş yapılanmaları eliyle dolaylı olarak yapmasını getirmiştir. Bunlar Mütevelli heyet veya Üniversite Konseyi gibi üst kurullar, ulusal kalite ajansı gibi yarı bağımsız düzenleyici kuruluşlar, muhtelif değerlendirme komisyonları veya danışma kurulları olabilmektedir. Yönetişimde katılımcı (participatory) ve işbirlikçi(collaborative) yaklaşımlar vasıtasıyla daha etkili bir düzenleme mekanizması hedeflenmektedir. Paydaşların uzmanlıkları, deneyimleri ve beklentilerinin düzenlemelerin hesap verebilirliğine, meşruiyetine ve etkinliğine katkı sağlaması beklenmektedir. Dolayısı ile paydaşların basit ve doğrudan geri besleme kaynağı olmasından çok akademik hayatın çok yönlü düzenlemelerine katkı veren unsurlar olarak ele alınması beklenmelidir.

Paydaş görüşlerinin, yaklaşımlarının aynı kategori içinde bile büyük değişkenlikler göstermesi doğaldır. İşverenlerin veya mezunların üniversiteyi ilgilendiren hususlarda çok farklı düşünebilmeleri, örneğin mezun profili ile ilgili zıt beklentilerinin olması paydaş katılımının üzerinde çalışılmasına işaret eder. Kuşkusuz benzer ve yanlı görüşlerin toplanması kast edilmemektedir. Üniversitenin kendi kimliğini, misyonunu, hedeflerini bilmesi, benimsemesi, en azından tartışıyor olmasının, şeffaf ve hesap verebilir yapılanmasının, tüm paydaşları ile iletişimini geliştirmesinin bu mekanizmanın doğru kurgulanmasına hizmet edeceği açıktır.

Paydaşların karar verme mekanizmalarına nasıl katılacağı ayrıca düşünülmeli ve tasarlanmalıdır. 2547’ye sığınarak idari personel ve öğrencinin karar süreçlerinden dışlanması zamanın ruhuna aykırıdır. Üniversite danışma kurulu sayesinde dış paydaşların karşılıklı iş ilişkisinin dışında stratejik gelişmeye destek olmalarına fırsat verilmelidir. Peryodik ve gündemli toplantıların tutanaklarının tutulması ve paylaşılması, bu yapının kişisel değil kurumsal bir karakter kazanması ve üniversitenin topluma, toplumun üniversiteye katkısının sahiplenildiği bir üst kurul niteliğini kazanması benimsenmelidir.

Üniversite yönetimi/ yönetişim giderek önem kazanmaktadır. Üniversite değerlendirmelerinde önceleri eğitim-araştırma- topluma hizmet üçlüsü mercek altına alınırken son 20 yılda buna yönetişim ve son 10 yılda uluslararasılaşma başlıkları da eklenmiştir. Özellikle üniversitelerden beklenen faaliyetlerin ve uzmanlıkların artması, bulundukları yarışmacı ortam, kaynakların çeşitlendirilmesi baskısı, performansa göre finansman sağlanması üniversite yönetimine kritik önem kazandırmıştır. Başarılı üniversite olmanın yolu başarılı yönetişimden geçmektedir (Salmi 2009 [1], sıralamalarda üst seviyeleri alan üniversitelerin başarısını üç nedene dayandırmaktadır: kaliteli eleman, bol mali kaynak ve uygun yönetişim modeli).

 

Kurumların bulundukları ortama uygun davranabilmeleri, gelişme stratejilerini uygulayabilmeleri, sorumlu ve yetkili erişkinler gibi hareket edebilmeleri kurumsal özerklik seviyelerinin yüksek olmasına bağlıdır. Kurumların kendi kaderlerine sahip çıkması ancak anlamlı bir kurumsal özerklik çerçevesinde mümkün olabilir. Kurumsal özerkliğin olmadığı veya çok kısıtlı olduğu ortamlar üniversitelerin üretken olmasına izin vermez. Kurumsal özerkliğin ayrılmaz parçası hesap verebilirlik ve şeffaflıktır. Tüm dünyada yükseköğretim sistemleri daha fazla kurumsal özerklik ve daha fazla kamuya hesap verebilirlik yönünde evrilmektedir. Yönetişimin önemli bir ayağı hesap verebilirlik olmaktadır. Sadece kamu kaynaklarının kullanılması çerçevesinde değil, verilen eğitimin yeni nesiller için yeterli olması, yapılan araştırmanın toplumun refahını yükseltmeye katkı vermesi, üniversitede geliştirilen bilgi ve teknolojinin ülkenin yarışmacı kapasitesini arttırması gibi dolaylı bir çok konuda  üniversitelerin görevlerini yaptıklarının garantisi söz konusudur. Hesap verebilirliğin sağlanmasına hizmet eden mekanizmaların başında kurum iç kalite güvence sistemi gelmektedir. Bu da yönetim sistemi ile kalite güvence sisteminin bir başka etkileşimini oluşturur.

 

Ülkemizde ne kurumsal özerklik, ne hesap verebilirlik, ne de kalite güvence sistemleri gelişmiş ülkeler düzeyinde değildir. İlgili taraflar bu kavramların ne denli yaşamsal olduğunun farkında değildir. Tavuk-yumurta örneği gibi hangisinin hangisini doğuracağı üzerinde düşünülmemekte; birinin, diğerlerinin yokluğunda, anlamsız ve işlevsiz kalacağı görmezden gelinmektedir.

 

Üniversitelerin yönetişim modelleri genelde ülke yasaları ile yönlendirilir. Çeşitlilik içeren yükseköğretim sistemleri farklı yönetişim, dolayısıyla farklı çalışan karar verme/uygulama modelleri vasıtasıyla kurumun önceliklerini ve duruşunu geliştirme fırsatını verir. Ülkemizde üniversitelerin vizyon ve misyon ifadeleri benimsenmiş, kalıcı, kurumun kuruluş felsefesini yansıtan ifadeler değildir. Değişen yönetimleri bağlamamaktadır. Rektör değişiminin tüm kurumsal duruşu ve öncelikleri değiştirmesi sıkça karşılaşılan bir durumdur; kadroların değişmesi, politikaların ters yüz edilmesi, tekrar başa dönülmesi zaman ve emek kaybı yaratmakta, gelişmeyi olumsuz etkilemektedir. Bu sorunu azaltmak vakıf üniversiteleri için daha kolaydır. Mütevelli heyetinin üniversitenin genel yönünü, önceliklerini dikkate alarak rektör seçme fırsatı ve bunun sağlanması için iradesi vardır. Yeter ki mütevelli heyet stabil/ kararlı ve bilinçli olsun (kurucu vakıf yönetim kurulu veya mütevelli heyet içindeki çekişmelerin üniversiteye maliyeti yüksek olabilmektedir). Orada da sorun kuruluş hedefleri, felsefesi ve dolayısıyla misyon ve vizyon ifadeleri bilinçli seçilmiş, bir kararlılık içeren vakıf üniversitesi sayısının yok denecek kadar az olmasıdır.

 

Devlet üniversiteleri için şu etapta söylenecek birşey yoktur; YÖK’ün önerilerinde kurum felsefesinin dikkate alınacağını ümit etmekten başka.

 

Üst yönetimin istikrarlı ve kurumsal devamı açısından rektör yardımcılarına bağlı daha profesyonel asosye(associate) ve asistan rektör yardımcıları kadrosu açılması, dallanan bir üst yönetim yapısı oluşturulması önerilir. Maalesef bir çok üniversitemizde  üç rektör yardımcısı ile 6-7 rektör danışmanı aynı yetki seviyesinde doğrudan rektöre bağlı çalışmakta , bunun sonucu olarak hem uzmanlaşma kaybı yaşanmakta  hem de rektör değiştiğinde tümünün değişmesi doğal olmaktadır. İyi tanımlı görevleri üstlenen asosye ve asistan rektör yardımcıları profesyonel duruşları ve rektöre doğrudan bağlı olmamaları sayesinde sürekliliği sağlayabilirler. Eğitimden sorumlu rektör yardımcısı için provost teriminin kullanılması, provost yardımcısı ifadesinin de kullanımına imkan verecektir.  Genelde birimlerin başı dekan veya müdür, önemli fonksiyonların başı rektör yardımcıları olmaktadır. Tipik rektör yardımcılıkları görev dağılımı eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, topluma hizmet, mali işler, uluslararasılaşma şeklindedir. Bunların seçimi üniversitenin karakterini yansıtır.  Üniversitelerin organizasyon şemalarını oluşturmaları nasıl bir örgütlenmeyi seçtikleri konusunda da ayrıntılı düşünmelerini gerektireceğinden kurumsallaşmaya yardımcı olacaktır. Rektörün değil üniversitenin organizasyon şeması olması sağlanmalıdır.

 

Paydaşların karar verme mekanizmalarına nasıl katılacağı ayrıca düşünülmeli ve tasarlanmalıdır. 2547’ye sığınarak idari personel ve öğrencinin karar süreçlerinden dışlanması zamanın ruhuna aykırıdır. Üniversite danışma kurulu sayesinde dış paydaşların karşılıklı iş ilişkisinin dışında stratejik gelişmeye destek olmalarına fırsat verilmelidir. Periyodik ve gündemli toplantıların tutanaklarının tutulması ve paylaşılması, bu yapının kişisel değil kurumsal bir karakter kazanması ve üniversitenin topluma, toplumun üniversiteye katkısının sahiplenildiği bir üst kurul niteliğini kazanması benimsenmelidir.

 

Tüm görev dağılımlarının webe taşınması ve üniversite web sayfasının günlük hayatta kullanılan, yaşayan bir kaynak, araç haline getirilmesi üst yönetimin sorumluluğu olmaktadır.

 

Üniversite üst yöneticilerinin akademik sorumluluklarını , yani ders verme ve araştırma yapma faaliyetlerini düzenlemeleri ayrı bir kurumsal konu olmaktadır. 2547 ders yükleri itibarı ile bir düzenleme getirmiştir; ama bu bir muafiyet sağlama maddesidir, araştırmayı da içermez. Ülkemizde çok karşılaşılan bir husus rektörün ders verme ve araştırma yapma etkinliğini sürdürmekten gurur duymasıdır. Kuzey Amerika modelinde bu pek karşılaşılan durum değildir. “Kısmi zamanlı” rektörlük en azından kuruma karşı haksızlık olacaktır. Verilen dersin yoğun programa sığdırılmasının öğrencilere de haksızlık olması muhtemeldir. Akademik hayat ve öğrencilerle teması kaybetmemek gibi asil bir gerekçe öne sürülse bile hem zaman hem konsantrasyon olarak üniversiteden “çalmak” doğru olmayacaktır. Mütevelli heyet başkanlarının buna ekonomik açıdan dikkat etmesi beklenir. En fazla ortak derslere girme veya yılda bir ders üstlenme gibi çözümler kullanılmalıdır. Araştırma faaliyetlerinin sürdürülmesi daha da sorunludur; kaynak dağıtan, bütçe yöneten birinin aynı zamanda kaynak kullanan, teçhizat alan olması çıkar çatışması yaratır. Hiç kaynak kullanmasa bile önceliklerin tespiti, mekan tahsisi vb konular ve beyin faaliyetini paylaşmak argümanları vardır. Geçmişte rektörün seremoni lideri, üniversiteyi temsil eden, toplantıları yöneten konumunda  olması bu hassasiyeti gerektirmemekteydi, ancak günümüzün aktif, yarışmacı bir kurumu yöneten liderinin tüm dikkatini ve enerjisini yönetim sürecine vakfetmesi beklenir. Rektör dışındaki üst yönetimin de benzer hassasiyeti derecelendirerek paylaşması,üst yönetimde görev alanların bu konuyu içlerine sindirmeleri iyi olacaktır.

 

Eğitim ve araştırmadan kopmak akademisyenler için ciddi bir fedakarlıktır. Tekrar bölümüne dönecek bir rektörün buna katlanması kolay değildir. Doğrusu yöneticiliğe girişi bir anlamda “meslek değiştirme” olarak kabul ederek tekrar akademik ders ve araştırma faaliyetlerine dönmemek ve farklı yönetim görevleri ile devam etmektir. Ülkemizde bu kulvar gelişmiş değildir. Biraz vakıf üniversitelerinin, biraz kalite güvence/ akreditasyon hakemliklerinin, danışma kurulları vb imkanların gelişmesiyle çözümler üretileceği değerlendirilmektedir.

Rektör ve mümkünse rektör yardımcılarının eğitim fırsatları yaratmaları ve üniversite yönetimi konusunda kendilerini geliştirmeleri giderek ihtiyaç haline gelmiştir.Klasik akademisyenin üniversite yönetimi ve üniversitelerin bugünkü öncelikli ilgi alanlarına ait derinlemesine eğitimleri yoktur; bildikleri kendi çevresinin alıştığı uygulamalardır. Konuları değişik yönleri ile incelemek ve yeni eğilimleri öğrenmek üzere CRE/EUA’nın geçmişteki “yeni göreve gelen üniversite liderleri için” kursu benzeri çalıştaylara ve değişik yükseköğretim konularının ele alındığı tematik konferanslara katılmaları sağlanmalıdır.

 

Üniversite yönetimlerinin günlük, acil işlerden bunalması yaygındır. Genelde bu acil işler kurumun çıkarları ve geleceği açısından önemsizdir. Kayıtlardaki pürüzler, derslerin çakışması, yemek-kantin memnuniyetsizliği, tanıtımın daha başarılı yapılması, yönetmelik- yönerge- kurallar uyumsuzluğu/ uygunsuzluğu/ sıkça değişmesi vb hususlar rutin, yaşamak için çözülmesi gereken ama temelde ufak, derinlik içermeyen acil işler kümesindedir. Kurumlar ve hatta ülkeler zamanlarının, enerjilerinin bir bölümünü “acil olmayan önemli” işlere ayırmalıdır. Gelişme böyle olur. Uzun vadeli gelişme hedefleri, kurumun kimliği, yarışmacı olabileceği alanlar, temel etkinlikler ile ilgili kurum politikaları vb hususlar acil olmayan önemli kategorisindedir. Günlük acil işleri yetiştirmekten başka gayretler içine girmeyen kurumlar “sıradan” kalmaya mahküm olacaktır. Bu acil olmayan önemli işleri gündeme taşımak, zaman ayırmak rektörün görevi olmaktadır.

Üniversite yönetimi konusu içinde düşünülmesi gereken başka bir husus iç iletişimdir. Resmi iletişim kanalları dışında doğrudan veya dolaylı, sistematik veya gerektiğinde, üst yönetimin üniversite geneli/özeli ile iletişime geçmesi planlanmalı ve icra edilmelidir. Yasal kurulların yanında diğer çift yönlü kanalların açık tutulması hem kurumsal kimlik gelişimi için, hem de yeni strateji ve eylemlerin duyularak benimsenmesi için çok değerlidir. Bu iletişim kanallarının bir kısmı elektronik, bir kısma sosyal birliktelik olarak, bir kısmı deşarj olmak, bir kısmı ön görüş toplamak, tehditleri veya fırsatları tartışmak üzere kurgulanabilir. Unutulmamalıdır ki her yönetim bir gün sona erer, getirdiği gelişmelerin, yeniliklerin sürekliliği bir yerde üniversite kamuoyunun bunları benimsemesiyle de alakalıdır. Gayrı-resmi platformlar fikirlerin/ kavramların/ yöntemlerim kabul edilmesi, sahiplenilmesi hususunda çok etkili olmaktadır.

 

Yönetişim başlığı altında üniversitenin bütçesinin masaya yatırılması rutin uygulamadır. Bütçenin yeterliliği veya büyüklüğü gibi hususlar değil,bütçenin nasıl takip edildiği, nasıl analiz edildiği, stratejik yönetimle nasıl bağdaştırıldığı, temel kırılımların/ bileşenlerin nasıl izlendiği, harcamaların, transferlerin takibi / yorumu gibi yönetsel konular ele alınmalıdır. Sağlıklı bir üniversite yapısı çoklu gelir kaynağı gerektirir. Hatta özerkliğin bir tanımı tek finans kaynağına bağlı olmayıp, çok kaynaklı gelir yapısına haiz olmaktır. Üniversiteler araştırma ve topluma hizmet etkinlikleri yoluyla kamu kaynakları dışında ciddi gelirler elde edebilmektedir. Ülkemizde pek az üniversite yıllık gelirlerini temel kategoriler çerçevesine izler ve kamuoyu ile paylaşır. Üniversitenin temel etkinlikleri eğitim, araştırma ve topluma hizmettir. Buna dayanarak temel gelir kategorileri

Cari Bütçe ( gelir) = Devlet eğitim katkısı (merkezi bütçeden gelen ve araştırma-geliştirme kategorisindeki faaliyetlere ait olmayan tüm gelirler)

+ öğrenci gelirleri (kaynağı öğrenci olan tüm gelirler: 1. ve 2. öğretim, tezsiz YL, yaz okulu, hizmetler/harçlar, yemek- barınma ücreti,vb)

+ araştırma gelirleri (devletten merkezi bütçe içinde gelen+ulusal tahsis(yarışmasız projeler)+ ulusal yarışmacı araştırma destekleri+uluslararası araştırma destekleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

+ topluma hizmet gelirleri (tıp, dişçilik vb. fakültelerin sağlık hizmeti geliri[döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen]+ mühendislik, mimarlık vb fakültelerinin bilgi ve teknoloji transferi / projeler/ uygulamalar geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim gelirleri + kira gelirleri+ laboratuvar/deney/ölçüm vb gelirler [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

+ bağışlar (devlet dışı, şartlı veya şartsız olarak üniversiteye aktarılan kaynak)

olarak tanımlanabilir. Devlet eğitim katkısı ifadesi devletten gelen bütçenin araştırma ödeneklerinden arındırılmış halidir. Böyle bir ayrım oldukça evrensel olduğu için uluslararası karşılaştırmalar için de kullanılabilir. Araştırma gelirlerinin bir  kısmının devletten gelen yıllık bütçe içinde olduğu, ama buna ulusal yarışmacı araştırma desteklerinin ve uluslararası araştırma desteklerinin eklenmesi gerektiği açıktır. Devlet üniversitelerinin çoğu devletten aldığı ödeneği bütçe olarak tanımlama, kendi sağladığı gelirleri öz gelirler olarak ayrıca değerlendirme eğilimindedir.  Öz gelir iyi tanımlanmış bir terim değildir; üniversitenin kendi yetkinliğini gelire çevirmesi için kullanılmaktadır ve genelde devlet üniversitelerinin döner sermaye yoluyla muhasebeleştirdiği gelir olmaktadır. Kanun ve yönetmeliklerle kullanımı kontrol etmek üzere sınırlamalar getirilmiştir.Tıp, dişçilik fakültelerinin sağlık hizmeti, mühendislik fakültelerinin uygulamaya dönük projeleri, kira gelirleri, erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim öz gelirler kategorisinde sayılabilir. Devlet ödenekleri yanında öz gelirlerin artması prestij getirmektedir, dolayısıyla takip edilmekte ve raporlanmaktadır; bu doğrudur, ancak bugünkü yarışmacı üniversite modeli için derinliği olmayan bir yaklaşımdır. Bu gelirlerin en azından üniversitenin temel etkinlikleri cinsinden izlenmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Yukarıda sıralanan ve tıp, dişçilik gelirleri ile başlayan örnekler topluma hizmet etkinliğinin örnekleridir. Özgelirlerin topluma hizmet dışında araştırma gelirlerini içermesi olasıdır, örneğin. Ülkemizde bir çok etkinlikten elde edilen gelirin hangi kategoride (hangi etkinliğin/fonksiyonun ürettiği değer olarak) düşünülmesi gerektiği pek ilgi çekmemektedir. Halbuki tüm gelirlerin yukarıdaki kategoriler çerçevesine izlenmesi, yıllar içindeki değişimin değerlendirilmesi, trend/ eğilimlerin saptanması, gelecek yıllar için hedeflerin belirlenmesi, zamanı gelince bu hedeflerle gerçekleşmenin karşılaştırılarak yeni stratejiler üretilmesi, üniversitenin misyonu ile gelir yapısının uyumunun ve kategoriler arasındaki dengelerin irdelenmesi iyi yönetim örnekleridir.

 

Ülkemizde kullanılan gelir kalemleri gibi gider kalemleri de muhasebe sistemi ve devlet mekanizması düşünülerek oluşturulmuştur, üniversitenin kendini izlemesi için değil. YÖK oldum olası üniversite bütçelerine dair sorgulamalarında giderleri

01 Personel giderleri

02 Sosyal güvenlik giderleri

03 Mal ve hizmet giderleri

05 Cari transferler

06 Sermaye giderleri

olarak sınıflandırdı. Üniversitelerden istenen faaliyet raporlarında veya Yükseköğretim Kalite Kurulu yıllık iç değerlendirme süreçlerinde de aynen bu sınıflandırma yer aldı. Üniversiteleri ilgilendirmediği için olsa gerek, 04 Faiz giderleri, 07 Sermaye transferleri, 08 Borç ödemeleri gündeme gelmedi. Bu sınıflandırma resmi mali (analitik bütçe-ekonomik sınıflandırma)esaslarına uygun olabilir, üniversitelerin denetlenmesine temel teşkil edebilir, ancak üniversitelerin kendilerini değerlendirmeleri, analiz etmeleri, kendilerinin durumunu küresel ölçekte rakipleriyle karşılaştırmaları için hiç de uygun değildir. Merkezi bütçe, döner sermaye, özel hesaplar, üniversite vakfı hepsi ayrı ayrı muhasebeleştirildiği için zaten tüm resmi görme fırsatı bulunmamaktadır. Kaldı ki kişilerin araştırma projeleri çerçevesinde elde ettikleri mali desteklerin bir kısmı (doğrudan araştırmacıya gelen katkı, uçak bileti gibi) üniversitenin geliri olarak sayılmamaktadır, maalesef.

 

Tablo 1: Yükseköğretim 2019 bütçesi ödenekleri (milyar TL) ve cari içindeki payı

01 Personel                          22,7                    % 77,5

02 SGK                                    3,5                    % 11,9

03 Mal ve hizmet                  2,2                      % 7,4

05 Cari transfer                       0,94                  % 3,2

06 Sermaye                             3,7                         –

 

Örnek olarak 2019 yılı yükseköğretim bütçesi ödeneklerine (tablo 1) bakıldığında, personel ve SGK ödenekleri %89,4 seviyesindedir (bu iki kalem beraberce dikkate alınmalıdır; sonunda bu kişiler için yapılan harcamadır ve üniversite için ödemenin kişiye doğrudan veya devlet sosyal güvenlik kurumuna yapılması sadece bir ayrıntıdır). Bu durumda cari bütçe üç kalemde değerlendirilmektedir: %89,4+ %7,4+ %3,2. Cari transferler gider grubundan (2019da %3,2 olan) tipik olarak “Sosyal Güvenlik Kurumu Başkanlığına gönderilen ek karşılık tutarları, temsil-görev-makam tazminatları vb. ve memurların öğle yemeğine yardım ile uluslararası kuruluşlara üyelik aidatı ödemeleri yapılmaktadır”. Şimdi durup düşünelim, üniversitelerimizin cari giderlerini bu üç kalemde analiz etmeklerini istemek onların stratejik yönetimine, kalite güvencesi yönetimine, yarışmacı ve üretkenlik açısından hesap verebilir olmalarına ne kadar hizmet etmektedir?

 

Bu üç kalemin geliştirilerek bunlara eğitim, sağlık ve spor giderlerinin eklenmesi ne kadar iyileştirme sağlar? Kaldı ki eğitim giderleri tanımlanmamıştır, sağlık ve spor giderleri de zaten mal ve hizmet giderleri içinde vardır.

 

Giderleri (gelirler gibi) üniversitenin temel fonksiyonları ile paralel değerlendirmek, onların (ve kamuoyunun)bu fonksiyonları yerine getirme koşullarını anlamaları, irdelemeleri, iyileştirmeye çalışmaları fırsatlarını yaratacaktır. Mali düzen ve denetim zaten devletin genel işleyişi ile tariflenmiştir. Burada stratejik analizler için üniversitelerin yıllık giderlerini cari giderler (operational costs) ve yatırım giderleri (capital costs)olarak ayırması; cari giderleri de

Cari Bütçe ( gider) = personel giderleri(SGK giderleri dahil)

+ eğitim giderleri (öğrencilere ilişkin giderler, beslenme, barınma, sağlık, kültür, spor giderleri,

+ araştırma giderleri (araştırma kategorisindeki tüm eylem ve etkinliklere ait giderler: üniv içi araştırma destekleri+ üniv dışı araştırma projeleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

+ topluma hizmet giderleri (topluma hizmet kategorisindeki tüm etkinliklere ait giderler: sürekli eğitim, bilgi ve teknoloji transferi, sosyal sorumluluk etkinlikleri, vb)

+ yönetim giderleri (tüketim mal ve malzeme alımları(=su, elektrik,benzin,kırtasiye, laboratuvar sarf,…) , yolluklar, hizmet alımları(=temizlik, sağlık, yemek, güvenlik, ..) , küçük onarım (menkul ve gayrimenkul) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]

olarak analiz etmeleri önerilir. Tabii ki merkezi yönetim bütçesi dışından sağlanan tüm gelirler ve giderlerin (örneğin AB kaynaklı bir araştırma projesi veya döner semaye gelirleri) toplam bütçe içinde değerlendirilmesi ve yukarıda sayılan personel+ eğitim+ araştırma + topluma hizmet+ yönetim giderlerinin toplam giderleri tam karşılaması, yani ne eksik, ne fazla; tüm cari giderlerin bu beş kaleme paylaştırılması, önem kazanmaktadır. Ayrıca yatırım giderleri gayri menkul ve makina techizat olarak takip edilebilir.

 

Burada izlenmesi vurgulanan gelir ve gider kalemleri en az yapılması önerilen dökümdür. Kurumlar kendi inisiyatifleri ile daha ayrıntılı bir dökümü tercih edebilir (örneğin, topluma hizmet gelirleri sağlık gelirleri-erişkin eğitimi- teknoloji ve bilgi transferi- kiralar- laboratuvar hizmetleri- diğer alt etkinlikleri çerçevesinde izlenebilir). Böyle bir yaklaşım üniversiteye yaptığı etkinliklerin gerçekte hangi temel üniversite fonksiyonuna hizmet ettiğini irdelemesi için de fırsat yaratacaktır. Bu tablonun ne kadar tatmin edici olduğu, yıllar içinde nasıl değiştiği, gelecek için nasıl bir projeksiyon yapılacağı sorularını da düşündürecektir. Mali ve akademik sorumlulukları her seviyede uyumlu kılmak açısından gerçek maliyetleri bilmek ve şeffaf olmak giderek zorunlu hale gelmektedir.

 

Akademik ve idari birimlerin kendi bütçelerini yönetebilmelerinin yenilikleri teşvik edici, motivasyonu artırıcı, daha verimli çalışmayı destekleyici etkileri olduğu bilinmektedir. Rektörün elinde harcama kalemleri dışında stratejik hamleler için bir esnek fon (discretionary fund)  olması gibi, diğer üst yöneticelere de bir çekirdek fon (seed money) ayrılması düşünülmelidir. Bunu uygularken üniversitenin merkezi yapısı ve rektörün liderliğinden taviz  verilmesi gibi bir mesaj çıkmamalıdır.

 

Daha ilk paragrafta vurgulandığı gibi, üniversitenin ‘iyi’ olabilmesi için yönetişim sisteminin başarılı olması şarttır. Zira yönetişim bir yerde, ‘bal arılarının bal üretmesi için kovanın düzenini korumak’, onlara uygun çalışma koşullarını sağlamaktır. Rektörlük üniversitede iyi eğitim verilmesi ve etkin araştırma yapılması için vardır ve iş yönetimi tipi CEO yetkileri bunun için verilmiştir.

 

 

 

[1] Salmi, J. ―The Challenge of Establishing World-Class Universities, World Bank, Washington, D.C. (2009)