Son Güncelleme:
Üniversite yönetimi/ yönetişim giderek önem kazanmaktadır. Üniversite değerlendirmelerinde önceleri eğitim-araştırma- topluma hizmet üçlüsü mercek altına alınırken son 20 yılda buna yönetişim ve son 10 yılda uluslararasılaşma başlıkları da eklenmiştir. Özellikle üniversitelerden beklenen faaliyetlerin ve uzmanlıkların artması, bulundukları yarışmacı ortam, kaynakların çeşitlendirilmesi baskısı, performansa göre finansman sağlanması üniversite yönetimine kritik önem kazandırmıştır. Başarılı üniversite olmanın yolu başarılı yönetişimden geçmektedir (Salmi 2009 [1], sıralamalarda üst seviyeleri alan üniversitelerin başarısını üç nedene dayandırmaktadır: kaliteli eleman, bol mali kaynak ve uygun yönetişim modeli).
Kurumların bulundukları ortama uygun davranabilmeleri, gelişme stratejilerini uygulayabilmeleri, sorumlu ve yetkili erişkinler gibi hareket edebilmeleri kurumsal özerklik seviyelerinin yüksek olmasına bağlıdır. Kurumların kendi kaderlerine sahip çıkması ancak anlamlı bir kurumsal özerklik çerçevesinde mümkün olabilir. Kurumsal özerkliğin olmadığı veya çok kısıtlı olduğu ortamlar üniversitelerin üretken olmasına izin vermez. Kurumsal özerkliğin ayrılmaz parçası hesap verebilirlik ve şeffaflıktır. Tüm dünyada yükseköğretim sistemleri daha fazla kurumsal özerklik ve daha fazla kamuya hesap verebilirlik yönünde evrilmektedir. Yönetişimin önemli bir ayağı hesap verebilirlik olmaktadır. Sadece kamu kaynaklarının kullanılması çerçevesinde değil, verilen eğitimin yeni nesiller için yeterli olması, yapılan araştırmanın toplumun refahını yükseltmeye katkı vermesi, üniversitede geliştirilen bilgi ve teknolojinin ülkenin yarışmacı kapasitesini arttırması gibi dolaylı bir çok konuda üniversitelerin görevlerini yaptıklarının garantisi söz konusudur. Hesap verebilirliğin sağlanmasına hizmet eden mekanizmaların başında kurum iç kalite güvence sistemi gelmektedir. Bu da yönetim sistemi ile kalite güvence sisteminin bir başka etkileşimini oluşturur.
Ülkemizde ne kurumsal özerklik, ne hesap verebilirlik, ne de kalite güvence sistemleri gelişmiş ülkeler düzeyinde değildir. İlgili taraflar bu kavramların ne denli yaşamsal olduğunun farkında değildir. Tavuk-yumurta örneği gibi hangisinin hangisini doğuracağı üzerinde düşünülmemekte; birinin, diğerlerinin yokluğunda, anlamsız ve işlevsiz kalacağı görmezden gelinmektedir.
Üniversitelerin yönetişim modelleri genelde ülke yasaları ile yönlendirilir. Çeşitlilik içeren yükseköğretim sistemleri farklı yönetişim, dolayısıyla farklı çalışan karar verme/uygulama modelleri vasıtasıyla kurumun önceliklerini ve duruşunu geliştirme fırsatını verir. Ülkemizde üniversitelerin vizyon ve misyon ifadeleri benimsenmiş, kalıcı, kurumun kuruluş felsefesini yansıtan ifadeler değildir. Değişen yönetimleri bağlamamaktadır. Rektör değişiminin tüm kurumsal duruşu ve öncelikleri değiştirmesi sıkça karşılaşılan bir durumdur; kadroların değişmesi, politikaların ters yüz edilmesi, tekrar başa dönülmesi zaman ve emek kaybı yaratmakta, gelişmeyi olumsuz etkilemektedir. Bu sorunu azaltmak vakıf üniversiteleri için daha kolaydır. Mütevelli heyetinin üniversitenin genel yönünü, önceliklerini dikkate alarak rektör seçme fırsatı ve bunun sağlanması için iradesi vardır. Yeter ki mütevelli heyet stabil/ kararlı ve bilinçli olsun (kurucu vakıf yönetim kurulu veya mütevelli heyet içindeki çekişmelerin üniversiteye maliyeti yüksek olabilmektedir). Orada da sorun kuruluş hedefleri, felsefesi ve dolayısıyla misyon ve vizyon ifadeleri bilinçli seçilmiş, bir kararlılık içeren vakıf üniversitesi sayısının yok denecek kadar az olmasıdır.
Devlet üniversiteleri için şu etapta söylenecek birşey yoktur; YÖK’ün önerilerinde kurum felsefesinin dikkate alınacağını ümit etmekten başka.
Üst yönetimin istikrarlı ve kurumsal devamı açısından rektör yardımcılarına bağlı daha profesyonel asosye(associate) ve asistan rektör yardımcıları kadrosu açılması, dallanan bir üst yönetim yapısı oluşturulması önerilir. Maalesef bir çok üniversitemizde üç rektör yardımcısı ile 6-7 rektör danışmanı aynı yetki seviyesinde doğrudan rektöre bağlı çalışmakta , bunun sonucu olarak hem uzmanlaşma kaybı yaşanmakta hem de rektör değiştiğinde tümünün değişmesi doğal olmaktadır. İyi tanımlı görevleri üstlenen asosye ve asistan rektör yardımcıları profesyonel duruşları ve rektöre doğrudan bağlı olmamaları sayesinde sürekliliği sağlayabilirler. Eğitimden sorumlu rektör yardımcısı için provost teriminin kullanılması, provost yardımcısı ifadesinin de kullanımına imkan verecektir. Genelde birimlerin başı dekan veya müdür, önemli fonksiyonların başı rektör yardımcıları olmaktadır. Tipik rektör yardımcılıkları görev dağılımı eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, topluma hizmet, mali işler, uluslararasılaşma şeklindedir. Bunların seçimi üniversitenin karakterini yansıtır. Üniversitelerin organizasyon şemalarını oluşturmaları nasıl bir örgütlenmeyi seçtikleri konusunda da ayrıntılı düşünmelerini gerektireceğinden kurumsallaşmaya yardımcı olacaktır. Rektörün değil üniversitenin organizasyon şeması olması sağlanmalıdır.
Paydaşların karar verme mekanizmalarına nasıl katılacağı ayrıca düşünülmeli ve tasarlanmalıdır. 2547’ye sığınarak idari personel ve öğrencinin karar süreçlerinden dışlanması zamanın ruhuna aykırıdır. Üniversite danışma kurulu sayesinde dış paydaşların karşılıklı iş ilişkisinin dışında stratejik gelişmeye destek olmalarına fırsat verilmelidir. Periyodik ve gündemli toplantıların tutanaklarının tutulması ve paylaşılması, bu yapının kişisel değil kurumsal bir karakter kazanması ve üniversitenin topluma, toplumun üniversiteye katkısının sahiplenildiği bir üst kurul niteliğini kazanması benimsenmelidir.
Tüm görev dağılımlarının webe taşınması ve üniversite web sayfasının günlük hayatta kullanılan, yaşayan bir kaynak, araç haline getirilmesi üst yönetimin sorumluluğu olmaktadır.
Üniversite üst yöneticilerinin akademik sorumluluklarını , yani ders verme ve araştırma yapma faaliyetlerini düzenlemeleri ayrı bir kurumsal konu olmaktadır. 2547 ders yükleri itibarı ile bir düzenleme getirmiştir; ama bu bir muafiyet sağlama maddesidir, araştırmayı da içermez. Ülkemizde çok karşılaşılan bir husus rektörün ders verme ve araştırma yapma etkinliğini sürdürmekten gurur duymasıdır. Kuzey Amerika modelinde bu pek karşılaşılan durum değildir. “Kısmi zamanlı” rektörlük en azından kuruma karşı haksızlık olacaktır. Verilen dersin yoğun programa sığdırılmasının öğrencilere de haksızlık olması muhtemeldir. Akademik hayat ve öğrencilerle teması kaybetmemek gibi asil bir gerekçe öne sürülse bile hem zaman hem konsantrasyon olarak üniversiteden “çalmak” doğru olmayacaktır. Mütevelli heyet başkanlarının buna ekonomik açıdan dikkat etmesi beklenir. En fazla ortak derslere girme veya yılda bir ders üstlenme gibi çözümler kullanılmalıdır. Araştırma faaliyetlerinin sürdürülmesi daha da sorunludur; kaynak dağıtan, bütçe yöneten birinin aynı zamanda kaynak kullanan, teçhizat alan olması çıkar çatışması yaratır. Hiç kaynak kullanmasa bile önceliklerin tespiti, mekan tahsisi vb konular ve beyin faaliyetini paylaşmak argümanları vardır. Geçmişte rektörün seremoni lideri, üniversiteyi temsil eden, toplantıları yöneten konumunda olması bu hassasiyeti gerektirmemekteydi, ancak günümüzün aktif, yarışmacı bir kurumu yöneten liderinin tüm dikkatini ve enerjisini yönetim sürecine vakfetmesi beklenir. Rektör dışındaki üst yönetimin de benzer hassasiyeti derecelendirerek paylaşması,üst yönetimde görev alanların bu konuyu içlerine sindirmeleri iyi olacaktır.
Eğitim ve araştırmadan kopmak akademisyenler için ciddi bir fedakarlıktır. Tekrar bölümüne dönecek bir rektörün buna katlanması kolay değildir. Doğrusu yöneticiliğe girişi bir anlamda “meslek değiştirme” olarak kabul ederek tekrar akademik ders ve araştırma faaliyetlerine dönmemek ve farklı yönetim görevleri ile devam etmektir. Ülkemizde bu kulvar gelişmiş değildir. Biraz vakıf üniversitelerinin, biraz kalite güvence/ akreditasyon hakemliklerinin, danışma kurulları vb imkanların gelişmesiyle çözümler üretileceği değerlendirilmektedir.
Rektör ve mümkünse rektör yardımcılarının eğitim fırsatları yaratmaları ve üniversite yönetimi konusunda kendilerini geliştirmeleri giderek ihtiyaç haline gelmiştir.Klasik akademisyenin üniversite yönetimi ve üniversitelerin bugünkü öncelikli ilgi alanlarına ait derinlemesine eğitimleri yoktur; bildikleri kendi çevresinin alıştığı uygulamalardır. Konuları değişik yönleri ile incelemek ve yeni eğilimleri öğrenmek üzere CRE/EUA’nın geçmişteki “yeni göreve gelen üniversite liderleri için” kursu benzeri çalıştaylara ve değişik yükseköğretim konularının ele alındığı tematik konferanslara katılmaları sağlanmalıdır.
Üniversite yönetimlerinin günlük, acil işlerden bunalması yaygındır. Genelde bu acil işler kurumun çıkarları ve geleceği açısından önemsizdir. Kayıtlardaki pürüzler, derslerin çakışması, yemek-kantin memnuniyetsizliği, tanıtımın daha başarılı yapılması, yönetmelik- yönerge- kurallar uyumsuzluğu/ uygunsuzluğu/ sıkça değişmesi vb hususlar rutin, yaşamak için çözülmesi gereken ama temelde ufak, derinlik içermeyen acil işler kümesindedir. Kurumlar ve hatta ülkeler zamanlarının, enerjilerinin bir bölümünü “acil olmayan önemli” işlere ayırmalıdır. Gelişme böyle olur. Uzun vadeli gelişme hedefleri, kurumun kimliği, yarışmacı olabileceği alanlar, temel etkinlikler ile ilgili kurum politikaları vb hususlar acil olmayan önemli kategorisindedir. Günlük acil işleri yetiştirmekten başka gayretler içine girmeyen kurumlar “sıradan” kalmaya mahküm olacaktır. Bu acil olmayan önemli işleri gündeme taşımak, zaman ayırmak rektörün görevi olmaktadır.
Üniversite yönetimi konusu içinde düşünülmesi gereken başka bir husus iç iletişimdir. Resmi iletişim kanalları dışında doğrudan veya dolaylı, sistematik veya gerektiğinde, üst yönetimin üniversite geneli/özeli ile iletişime geçmesi planlanmalı ve icra edilmelidir. Yasal kurulların yanında diğer çift yönlü kanalların açık tutulması hem kurumsal kimlik gelişimi için, hem de yeni strateji ve eylemlerin duyularak benimsenmesi için çok değerlidir. Bu iletişim kanallarının bir kısmı elektronik, bir kısma sosyal birliktelik olarak, bir kısmı deşarj olmak, bir kısmı ön görüş toplamak, tehditleri veya fırsatları tartışmak üzere kurgulanabilir. Unutulmamalıdır ki her yönetim bir gün sona erer, getirdiği gelişmelerin, yeniliklerin sürekliliği bir yerde üniversite kamuoyunun bunları benimsemesiyle de alakalıdır. Gayrı-resmi platformlar fikirlerin/ kavramların/ yöntemlerim kabul edilmesi, sahiplenilmesi hususunda çok etkili olmaktadır.
Yönetişim başlığı altında üniversitenin bütçesinin masaya yatırılması rutin uygulamadır. Bütçenin yeterliliği veya büyüklüğü gibi hususlar değil,bütçenin nasıl takip edildiği, nasıl analiz edildiği, stratejik yönetimle nasıl bağdaştırıldığı, temel kırılımların/ bileşenlerin nasıl izlendiği, harcamaların, transferlerin takibi / yorumu gibi yönetsel konular ele alınmalıdır. Sağlıklı bir üniversite yapısı çoklu gelir kaynağı gerektirir. Hatta özerkliğin bir tanımı tek finans kaynağına bağlı olmayıp, çok kaynaklı gelir yapısına haiz olmaktır. Üniversiteler araştırma ve topluma hizmet etkinlikleri yoluyla kamu kaynakları dışında ciddi gelirler elde edebilmektedir. Ülkemizde pek az üniversite yıllık gelirlerini temel kategoriler çerçevesine izler ve kamuoyu ile paylaşır. Üniversitenin temel etkinlikleri eğitim, araştırma ve topluma hizmettir. Buna dayanarak temel gelir kategorileri
Cari Bütçe ( gelir) = Devlet eğitim katkısı (merkezi bütçeden gelen ve araştırma-geliştirme kategorisindeki faaliyetlere ait olmayan tüm gelirler)
+ öğrenci gelirleri (kaynağı öğrenci olan tüm gelirler: 1. ve 2. öğretim, tezsiz YL, yaz okulu, hizmetler/harçlar, yemek- barınma ücreti,vb)
+ araştırma gelirleri (devletten merkezi bütçe içinde gelen+ulusal tahsis(yarışmasız projeler)+ ulusal yarışmacı araştırma destekleri+uluslararası araştırma destekleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]
+ topluma hizmet gelirleri (tıp, dişçilik vb. fakültelerin sağlık hizmeti geliri[döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen]+ mühendislik, mimarlık vb fakültelerinin bilgi ve teknoloji transferi / projeler/ uygulamalar geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim gelirleri + kira gelirleri+ laboratuvar/deney/ölçüm vb gelirler [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]
+ bağışlar (devlet dışı, şartlı veya şartsız olarak üniversiteye aktarılan kaynak)
olarak tanımlanabilir. Devlet eğitim katkısı ifadesi devletten gelen bütçenin araştırma ödeneklerinden arındırılmış halidir. Böyle bir ayrım oldukça evrensel olduğu için uluslararası karşılaştırmalar için de kullanılabilir. Araştırma gelirlerinin bir kısmının devletten gelen yıllık bütçe içinde olduğu, ama buna ulusal yarışmacı araştırma desteklerinin ve uluslararası araştırma desteklerinin eklenmesi gerektiği açıktır. Devlet üniversitelerinin çoğu devletten aldığı ödeneği bütçe olarak tanımlama, kendi sağladığı gelirleri öz gelirler olarak ayrıca değerlendirme eğilimindedir. Öz gelir iyi tanımlanmış bir terim değildir; üniversitenin kendi yetkinliğini gelire çevirmesi için kullanılmaktadır ve genelde devlet üniversitelerinin döner sermaye yoluyla muhasebeleştirdiği gelir olmaktadır. Kanun ve yönetmeliklerle kullanımı kontrol etmek üzere sınırlamalar getirilmiştir.Tıp, dişçilik fakültelerinin sağlık hizmeti, mühendislik fakültelerinin uygulamaya dönük projeleri, kira gelirleri, erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim öz gelirler kategorisinde sayılabilir. Devlet ödenekleri yanında öz gelirlerin artması prestij getirmektedir, dolayısıyla takip edilmekte ve raporlanmaktadır; bu doğrudur, ancak bugünkü yarışmacı üniversite modeli için derinliği olmayan bir yaklaşımdır. Bu gelirlerin en azından üniversitenin temel etkinlikleri cinsinden izlenmesi ve değerlendirilmesi gerekir. Yukarıda sıralanan ve tıp, dişçilik gelirleri ile başlayan örnekler topluma hizmet etkinliğinin örnekleridir. Özgelirlerin topluma hizmet dışında araştırma gelirlerini içermesi olasıdır, örneğin. Ülkemizde bir çok etkinlikten elde edilen gelirin hangi kategoride (hangi etkinliğin/fonksiyonun ürettiği değer olarak) düşünülmesi gerektiği pek ilgi çekmemektedir. Halbuki tüm gelirlerin yukarıdaki kategoriler çerçevesine izlenmesi, yıllar içindeki değişimin değerlendirilmesi, trend/ eğilimlerin saptanması, gelecek yıllar için hedeflerin belirlenmesi, zamanı gelince bu hedeflerle gerçekleşmenin karşılaştırılarak yeni stratejiler üretilmesi, üniversitenin misyonu ile gelir yapısının uyumunun ve kategoriler arasındaki dengelerin irdelenmesi iyi yönetim örnekleridir.
Ülkemizde kullanılan gelir kalemleri gibi gider kalemleri de muhasebe sistemi ve devlet mekanizması düşünülerek oluşturulmuştur, üniversitenin kendini izlemesi için değil. YÖK oldum olası üniversite bütçelerine dair sorgulamalarında giderleri
01 Personel giderleri
02 Sosyal güvenlik giderleri
03 Mal ve hizmet giderleri
05 Cari transferler
06 Sermaye giderleri
olarak sınıflandırdı. Üniversitelerden istenen faaliyet raporlarında veya Yükseköğretim Kalite Kurulu yıllık iç değerlendirme süreçlerinde de aynen bu sınıflandırma yer aldı. Üniversiteleri ilgilendirmediği için olsa gerek, 04 Faiz giderleri, 07 Sermaye transferleri, 08 Borç ödemeleri gündeme gelmedi. Bu sınıflandırma resmi mali (analitik bütçe-ekonomik sınıflandırma)esaslarına uygun olabilir, üniversitelerin denetlenmesine temel teşkil edebilir, ancak üniversitelerin kendilerini değerlendirmeleri, analiz etmeleri, kendilerinin durumunu küresel ölçekte rakipleriyle karşılaştırmaları için hiç de uygun değildir. Merkezi bütçe, döner sermaye, özel hesaplar, üniversite vakfı hepsi ayrı ayrı muhasebeleştirildiği için zaten tüm resmi görme fırsatı bulunmamaktadır. Kaldı ki kişilerin araştırma projeleri çerçevesinde elde ettikleri mali desteklerin bir kısmı (doğrudan araştırmacıya gelen katkı, uçak bileti gibi) üniversitenin geliri olarak sayılmamaktadır, maalesef.
Tablo 1: Yükseköğretim 2019 bütçesi ödenekleri (milyar TL) ve cari içindeki payı
01 Personel 22,7 % 77,5
02 SGK 3,5 % 11,9
03 Mal ve hizmet 2,2 % 7,4
05 Cari transfer 0,94 % 3,2
06 Sermaye 3,7 –
Örnek olarak 2019 yılı yükseköğretim bütçesi ödeneklerine (tablo 1) bakıldığında, personel ve SGK ödenekleri %89,4 seviyesindedir (bu iki kalem beraberce dikkate alınmalıdır; sonunda bu kişiler için yapılan harcamadır ve üniversite için ödemenin kişiye doğrudan veya devlet sosyal güvenlik kurumuna yapılması sadece bir ayrıntıdır). Bu durumda cari bütçe üç kalemde değerlendirilmektedir: %89,4+ %7,4+ %3,2. Cari transferler gider grubundan (2019da %3,2 olan) tipik olarak “Sosyal Güvenlik Kurumu Başkanlığına gönderilen ek karşılık tutarları, temsil-görev-makam tazminatları vb. ve memurların öğle yemeğine yardım ile uluslararası kuruluşlara üyelik aidatı ödemeleri yapılmaktadır”. Şimdi durup düşünelim, üniversitelerimizin cari giderlerini bu üç kalemde analiz etmeklerini istemek onların stratejik yönetimine, kalite güvencesi yönetimine, yarışmacı ve üretkenlik açısından hesap verebilir olmalarına ne kadar hizmet etmektedir?
Bu üç kalemin geliştirilerek bunlara eğitim, sağlık ve spor giderlerinin eklenmesi ne kadar iyileştirme sağlar? Kaldı ki eğitim giderleri tanımlanmamıştır, sağlık ve spor giderleri de zaten mal ve hizmet giderleri içinde vardır.
Giderleri (gelirler gibi) üniversitenin temel fonksiyonları ile paralel değerlendirmek, onların (ve kamuoyunun)bu fonksiyonları yerine getirme koşullarını anlamaları, irdelemeleri, iyileştirmeye çalışmaları fırsatlarını yaratacaktır. Mali düzen ve denetim zaten devletin genel işleyişi ile tariflenmiştir. Burada stratejik analizler için üniversitelerin yıllık giderlerini cari giderler (operational costs) ve yatırım giderleri (capital costs)olarak ayırması; cari giderleri de
Cari Bütçe ( gider) = personel giderleri(SGK giderleri dahil)
+ eğitim giderleri (öğrencilere ilişkin giderler, beslenme, barınma, sağlık, kültür, spor giderleri,
+ araştırma giderleri (araştırma kategorisindeki tüm eylem ve etkinliklere ait giderler: üniv içi araştırma destekleri+ üniv dışı araştırma projeleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]
+ topluma hizmet giderleri (topluma hizmet kategorisindeki tüm etkinliklere ait giderler: sürekli eğitim, bilgi ve teknoloji transferi, sosyal sorumluluk etkinlikleri, vb)
+ yönetim giderleri (tüketim mal ve malzeme alımları(=su, elektrik,benzin,kırtasiye, laboratuvar sarf,…) , yolluklar, hizmet alımları(=temizlik, sağlık, yemek, güvenlik, ..) , küçük onarım (menkul ve gayrimenkul) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen]
olarak analiz etmeleri önerilir. Tabii ki merkezi yönetim bütçesi dışından sağlanan tüm gelirler ve giderlerin (örneğin AB kaynaklı bir araştırma projesi veya döner semaye gelirleri) toplam bütçe içinde değerlendirilmesi ve yukarıda sayılan personel+ eğitim+ araştırma + topluma hizmet+ yönetim giderlerinin toplam giderleri tam karşılaması, yani ne eksik, ne fazla; tüm cari giderlerin bu beş kaleme paylaştırılması, önem kazanmaktadır. Ayrıca yatırım giderleri gayri menkul ve makina techizat olarak takip edilebilir.
Burada izlenmesi vurgulanan gelir ve gider kalemleri en az yapılması önerilen dökümdür. Kurumlar kendi inisiyatifleri ile daha ayrıntılı bir dökümü tercih edebilir (örneğin, topluma hizmet gelirleri sağlık gelirleri-erişkin eğitimi- teknoloji ve bilgi transferi- kiralar- laboratuvar hizmetleri- diğer alt etkinlikleri çerçevesinde izlenebilir). Böyle bir yaklaşım üniversiteye yaptığı etkinliklerin gerçekte hangi temel üniversite fonksiyonuna hizmet ettiğini irdelemesi için de fırsat yaratacaktır. Bu tablonun ne kadar tatmin edici olduğu, yıllar içinde nasıl değiştiği, gelecek için nasıl bir projeksiyon yapılacağı sorularını da düşündürecektir. Mali ve akademik sorumlulukları her seviyede uyumlu kılmak açısından gerçek maliyetleri bilmek ve şeffaf olmak giderek zorunlu hale gelmektedir.
Akademik ve idari birimlerin kendi bütçelerini yönetebilmelerinin yenilikleri teşvik edici, motivasyonu artırıcı, daha verimli çalışmayı destekleyici etkileri olduğu bilinmektedir. Rektörün elinde harcama kalemleri dışında stratejik hamleler için bir esnek fon (discretionary fund) olması gibi, diğer üst yöneticelere de bir çekirdek fon (seed money) ayrılması düşünülmelidir. Bunu uygularken üniversitenin merkezi yapısı ve rektörün liderliğinden taviz verilmesi gibi bir mesaj çıkmamalıdır.
Daha ilk paragrafta vurgulandığı gibi, üniversitenin ‘iyi’ olabilmesi için yönetişim sisteminin başarılı olması şarttır. Zira yönetişim bir yerde, ‘bal arılarının bal üretmesi için kovanın düzenini korumak’, onlara uygun çalışma koşullarını sağlamaktır. Rektörlük üniversitede iyi eğitim verilmesi ve etkin araştırma yapılması için vardır ve iş yönetimi tipi CEO yetkileri bunun için verilmiştir.
[1] Salmi, J. ―The Challenge of Establishing World-Class Universities, World Bank, Washington, D.C. (2009)
