Son Güncelleme:
Eskiden (1960 öncesi) yükseköğretim meslekdaş mantığıyla (collegial) ve “akademik zümreye” yönelik çalışırdı; öğretim üyesi kendi “ırkını” devam ettirmek ve varlık nedeni olarak (devlet desteği için) elit, az sayıda öğrenci yetiştirmek ve evrensel/ temel araştırma yapmak amacı vardı. Şimdi çağ nufusunun çoğunu eğitmek gibi, ulusa rekabet gücü sağlamak, yöresini geliştirmek gibi kamu hizmeti bekleniyor. Üniversiteler ulusal ekonominin bir parçası haline geldi. Meslekdaş düzeni ve kamu hizmeti çatışmalar yaratıyor! 1980 öncesinde bağımsız üniversite kavramı vardı, sonrasında yükseköğretim sistemi! Ulusal sistem öne çıkıyor. Üniversiteler (maalesef?) değişmek ve etkinliklerini değişen çevresel taleplere göre ayarlamak zorunda… İçselleştirilmesi gereken dinamikler[1]: yükseköğretimin küresel bilgi tabanlı ekonominin motoru olarak algılanması, ulusal büyümede ortak sorumlu sayılması ; elit eğitimden kitlesel eğitime geçiş ve bunun getirdiği farklı öğrenci kitlesine dönük (öğrenci merkezli) eğitim ihtiyacı; kamudan daha az pay almak, dolayısıyla daha çeşitli gelir kaynaklarına yönelmek; kalite kavramlarının gündeme oturması; kurumsal özerklik taleplerinin ve hesap verme sorumluluğunun artması; yönetişim modelinin meslekdaş (collegial) modelinden hiyerarşik, iş yönetimine (managerial) yaklaşması; teknolojik imkanların ve internet kullanımının yankıları; demografik değişim ve yaşam boyu eğitimin yükselen yıldız olması; araştırma koşullarının değişmesi ve işbirliklerini kaçınılmaz kılması; yerel ve küreselin birbirine geçmesi ve rekabetin olağanüstü artması olarak sıralanabilir. Bu koşullara uyum zorunludur; “mış gibi” yapmak yetmeyecektir.
Önceki paragraftaki saptamalar (sonrakiler de) dünya geneli için yapılan saptamalardır ve ülkemizde aynen yankılandığını söylemek mümkün değildir. Ancak küreselleşmenin eriştiği boyutlar itibarıyle, çok benzer oluşumların bizim için de söz konusu olduğu, olacağı unutulmamalıdır.
Tepeden, sistem eliyle değişim, dönüşüm getirmek çok zor olmaktadır; sistem en fazla “serbest bırakır/ izin verir/ uygun ortam hazırlar”. Dönüşüm her kurum için farklı olmak durumundadır — dolayısıyla “dağıtık çekirdeklenme, distributed nucleation” gerektirir. Yani kurumlara hazırlop reçete vererek bu karmaşık dünyada yarışmacı olamazsınız. Kurumsal/ yerel/ bölgesel geliştirme-gelişme kurumun sorumluluğundadır. Yükseköğretimdeki dönüşümü irdeleyen meşhur kitabında Clark (1998)[2] gerçek reformun kaynağının (ulusal) sistem seviyesinde değil, kurumsal seviyede aranmasının altını çizmiştir. (Ulusal) Sistemin kurumların yarışmacı, dinamik, yaratıcı kimliklerine engel olduğunu vurgulamıştır.
Yükseköğretimdeki dönüşümün baskın karakterinin kurumsal olduğu, yukarıdan gelecek bir rehbere ihtiyaç olmadığı kabulünden sonra içerde, kurum genelinde, bunun gerçekleşmesi için yoğun ve zorlu bir “kendini tanıma, ne istediğini anlama, içteki azim ve dışdaki desteği tartma, içine sindirme” süreci başlamalıdır (bu süreçte ele alınması gerekebilecek konulara örnekler aşağıdadır ve bunlar tipik kurumsal akreditasyonun parmak bastığı hususlardır). Bunu yaparken, yukarıda “içselleştirilmesi gereken dinamikler” olarak sayılan hususların kurum açısından manası, önceliklendirilmesi, ne kapsamda ele alınacağı, kurum kimliği ile uyumu, göreceli üstünlüklerin sürece nasıl destek verebileceği düşünülmeli, tartışılmalı ve karar verilmelidir. Uçuk, taklide dayanan, kurumsal kimliğe aykırı, kaynaklarla uyuşmayan veya klişe tercihlerin dönüşüm getiremiyeceği açıktır. Örneğin, popüler terminoloji ile yaratıcı, girişimci, üçüncü nesil (entrepreneurial, innovative) söylemi sadece içi boş bir kabuktur; bunu sağlayacak yapılar, süreçler, yönetişim tarzı, kültürel özellikler ile içi doldurulmadığı sürece işlevsizdir.
Rasyonel tercihlerin bile kurum genelinde kabul görmesi, köklenmesi zorluk arzedebilir. Sayısız çalışma göstermektedir ki (bir örnek: 2017 EQAF[3]), kurum misyon ifadesinin veya politika metninin veya başka bir ilkeler ifadesinin kurum içinde yayılımı ve uygulanması rektörden öğrencilere/ öğretim elemanlarına doğru yayılırken her etapta kurumsal aktörlerin yorum ve davranışları ile değişime uğrar. Aynı doküman farklı kurumlardaki farklı kültürel, sosyolojik bağlamlardan etkilenerek farklı sonuçlara yol açabilmektedir. Dolayısı ile kurumsal tercihlerin belirlenmesi kadar, anlaşılması-yorumlanması-paylaşılması üzerinde de çalışmak gerekir.
Dönüşüm sürecinde ele alınması olası konular:
Misyon, politikalar ve bunların izlenmesi – Misyon, Vizyon, Stratejik amaç ve hedefler, Temel etkinlikler (E&Ö, A, TH) ile ilgili kurum politikaları, Kurumsal performans yönetimi, Etik davranış ve dürüstlük, İç kalite güvencesi mekanizmaları (PUKÖ Döngüleri), Kalite yönetişimi ve örgütlenmesi, Kamuoyunu bilgilendirme ve hesap verebilirlik.
Eğitim-öğretim – Diploma programları, tasarımı, izlenmesi, Eğitim-öğretim süreçlerinin yönetimi, Öğrenci merkezli öğretim-öğrenim, Öğretim yöntem ve teknikleri, Ölçme ve değerlendirme, Öğretim elemanlarının yetkinliği, Atama, yükseltme ve görevlendirme kriterleri, Eğitim yetkinliğinin geliştirilmesi, Öğretimin değerlendirilmesi, Teşvik ve ödüllendirme.
Araştırma – Araştırma stratejisi ve hedefleri, Araştırma yönetimi, örgütlenmesi, Araştırma kaynakları, Doktora programları ve doktora sonrası imkanlar, Araştırma yetkinliği ve yetkinliğin geliştirilmesi (Birey, Birim, Kurum), Kurum araştırma performansı ve bütçesi, Bölüm/ Birim araştırma performansı, Birey araştırma performansı,
Topluma hizmet – Topluma hizmet stratejisi, hedefleri, yönetimi ve organizasyonel yapısı, kaynakları, performansı. Uluslararasılaşma stratejisi, hedefleri, yönetimi ve organizasyonel yapısı, kaynakları, performansı.
İdari destek – Yönetişim modeli ve idari yapı, Paydaşların katılımı, Süreç yönetimi, Bilgi yönetim sistemi, Bilgi güvenliği ve güvenilirliği. Öğrenci destek hizmetleri (psikolojik danışmanlık, kariyer hizmetleri, dezavantajlı gruplar,vb).
Kaynaklar – İnsan kaynakları yönetimi, Finansal kaynakların yönetimi, Öğrenme ortamları ve kaynakları, Sosyal, kültürel, sportif faaliyetler, Tesis ve altyapılar, Engelsiz üniversite
[1] Tam da 1981 de kabul edilen 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu dönüşümün çok başında geldi ve sadece yönetişimde iş yönetimi modeline geçişi (atama ve hiyerarşik yapı) getirmiş oldu.
[2] Burton R. Clark (1998) Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. Paris: IUA/Elsevier.
[3] Catherine Owen (2017) EQAF Plenary 18th November 2016