Eğitim – Öğretim Yönetimi

Son Güncelleme:

Yükseköğretim kurumlarında çok farklı alanlarda eğitim verilmesine karşın tüm programları bağlayan şemsiye kurallar (politikalar, stratejiler, hedefler) bulunmalıdır. Bu ortak tavır ve önceliklerin uygulanması, tüm programların harmonizasyonu ve sahiplenilmesi için genelde bir rektör yardımcısı görevlendirilir. Provost ünvanı kullanılması ve protokolde diğer temel etkinliklerin (araştırma, topluma hizmet, bütçe, vb) sorumluluğunu taşıyan rektör yardımcılarının önünde olması, eğitim-öğretimin üniversitenin birinci görevi olmasından kaynaklanır. Tüm eğitim programlarının ağır yükü nedeniyle birkaç provost yardımcısı (önlisans, lisans, yüksek lisans programları, kalite güvencesi uygulamaları, eğitim politikaları gibi konuları üstlenen) oluşturulması akılcıdır. Provost tüm eğitim-öğretim faaliyetlerinden rektöre karşı sorumludur ve onunla istişare ederek eğitimi yönetir. Eğitim örgütlenmesi dallanan bir şema şeklinde, hiyerarşik rapor verme silsilesi belirgin, kurum genelinde bilinen bir yapı olmalıdır (olası bir örgütlenme aşağıda Şekil 2 de sunulmuştur).

Fakülteler arası koordinasyon ve ortak çalışma ilkeleri üzerine yoğunlaşan çok sayıda daîmi veya geçici komisyon bulunur (müfredat komisyonu, ortak dersler komisyonu, çift anadal komisyonu vb.). Bunların görevleri, örgütlenmesi, çalışma yöntemleri, çalışma sonuçları yazılıdır, kurum geneline açıktır, bilinir, ulaşımı kolaydır. Bu komisyonların çalışmaları ve tartıştığı konular ortak akademik kültürü oluşturur, değerlidir. Tüm bu bilgilerin yer aldığı Provost web sayfası doğal bir paylaşım platformudur.

Yükseköğretim kurumlarında akademik personel havuzu en önemli akademik unsurdur. Bununla ilgili çok karşılaşılan iki problem, içten besleme (inbreeding) oranının yüksekliği ve akademik piramidin tersine dönme riski (sonunda, yaşlanan öğretim üyelerinin ayrılması ve bölüm uzmanlık birikiminin erimesi) olmaktadır. Bu problemleri takip eden, kurumsal politikalar vasıtasıyla önlem alınmasına yardım eden kişi provost olmalıdır. Tabii ki fakülteler ve bölümler kendi çözümlerini geliştireceklerdir, ama merkezi bir gözün uyarması, destek olması, konuyu gündeme taşıması çok önemlidir. “Kol kırılır, yen (fakülte) içinde kalır” anlayışı ile kadrodaki çarpıklıkları gizlemek yerine akademik piramidin bozulmasını eleştirel gözle gündeme almanın ulusal ve kurumsal bir borç olduğu kabul edilmelidir.

Öğretim elemanlarının öğretme fonksiyonlarını geliştirecek öğretme yöntemleri, öğretme araç ve teknolojileri, öğrenme ortamları gibi konuları sahiplenmek, gereken yapı ve mekanizmaları kurmak (örneğin öğretme- öğrenme merkezi, center for teaching and learning, CTL); öğrencilerin motivasyonunu yükseltmek, eğitime katılmaları, kendi öğrenimlerini düzenlemeleri konusunda onları eğitmek, kısaca eğitim-öğretimin istihdam edilebilir, girişimci-yenilikçi mezunlar yetiştiren bir olgunluğa evrilmesini sağlamak eğitim-öğretim yönetiminin sorumluluğundadır. Bir sonraki paragrafta vurgulanan yerleşik kalite döngülerinin yıllık işleyişi dışında, her geçen gün yenileri eklenen eğitim-öğretim dönüşümlerini (daha iyi eğitim verme çabalarını) takip etmek ve kuruma uygun olanları uyarlamak da bunlara dahildir.

Temel etkinlik döngüleri itibarı ile eğitim-öğretim süreçleri yönetimi (yani provost ve ekibi) eğitim-öğretime ait PUKÖ döngüsünün kapanmasından sorumludur. İlgili çerçeve (bakınız: bu web sitesinde, Eğitim-Öğretim Çerçevesi yazısı) ve döngü şemasında gösterildiği gibi kurum yıllık performansı provost ve oluşturduğu ekibin son değerlendirmesi üzerine Senato kararları ile kesinleşir. Provost ve ekibi eğitim orkestrasının şefi gibi süreci yönetmek durumundadır.

Eğitim- öğretimin sürekli değerlendirilmesi için her türlü ilgili verinin, özellikle aşağıdakilerin kullanılması gerekecektir:

  • öğrenci anketleri/ değerlendirmeleri
  • meslekdaş gözlemleri
  • çıktı (ders, program) değerlendirmeleri
  • öğretim elemanının teknoloji kullanımı, ders izlencesini takibi, sınavlar ve diğer yollarla öğrencilere geri bildirim başarısı
  • mezunlardan geri bildirimler
  • ve öz değerlendirme

Bu mekanizmaların kurulması (örneğin, meslekdaş gözlemleri veya öz değerlendirmeler), etkili çalışması ve sağlıklı bilgi üretmesi (örneğin, öğrenci anketleri/ değerlendirmeleri) yine eğitim-öğretim yönetiminin yetki ve sorumluluğundadır. Tabii ki bunlar dekan, dekan yardımcısı ve bölüm başkanlarına delege edilerek yürütülür, ama üst sahiplenme provost ofisindedir.

 

Eğitimin kalitesi herşeyden önemlidir. Ülkemizde, misyondaki eğitim iddiaları, kurum veya fakülte eğitim politikaları, program veya ders öğrenme çıktıları hep bir takım becerilerin, yeterliliklerin edinilmesine yönelik iyi niyet ifadelerini barındırır. Bu becerilerin nasıl, hangi araç ve yöntemlerle kazandırılacağı, gerçekte ne kadarının başarıldığı, bunun nasıl ve hangi yöntem/ süreç ile ölçüleceği, yeterli olduğuna nasıl karar verileceği belirsizdir ve takip edilmez; tek tük edenlerinki kurumsal tavır değil, kişisel adanmışlıktır. Dolayısı ile iyi eğitim klişeleri çoğunlukla boştur. Bu boşluğu doldurmak ancak eğitim-öğretimin sahiplenilmesi ve yazılı sorumlulukların idraki ile ile mümkün olabilir. Provost ve ekibi bu gibi izleme, değerlendirme ve iyileştirme adımlarını koordine ederek, delege ederek, biraz yüreklendirerek, biraz zorlayarak gündeme taşıma ve ortak kültüre kazandırma fırsatına sahiptir. Niyet etmek ve gereken örgütlenmeyi kurmak iyi bir başlangıç olabilir.

 

Öğrenciler açısından eğitim-öğretimin en önemli parçası ölçme-değerlendirme, yani not takdir etmedir. Maalesef öğretim elemanları nezdinde bu süreç en önemsizlerden biri olarak kabul edildiği için ilgi çekmemekte, geliştirilmesi ihmal edilmektedir. Halbuki kitle eğitimi, eğitimin kişiselleşmesi, öğrenmenin (öğretme yerine) öncelik kazanması, öğrenci merkezli yaklaşım ve benzeri tüm dönüşümlerin yol açtığı ölçme ve değerlendirmenin sürekli (sık sık) olması, çeşitlendirilmesi ihtiyacı, çıktı temelinde gerçekleşmesi ihtiyacı, sonuç odaklılıktan (summative) süreç odaklılığa (formative) geçiş nedeniyle kurumsal olarak ele alınması şarttır ve ancak provost ve ekibinin önderliğinde bir seferberliğe dönüştürülebilir. Ölçüt temelli değerlendirmenin  (criterion referenced  assessment) artık  bağıl not sistemi (norm referenced assessment) yerine kullanılması kurumsal kabul ve ciddi destek ister.

 

Eğitimin bir kısmı akademik olmayan etkinliklerle (co-curricular/ extra- curricular activities) yürütülür; genel (generic) becerilerin büyük kısmı öğrenci topluluklarının düzenlediği sosyal, kültürel, sportif etkinliklerle sağlanmaktadır. Eğitimin sınıfta olmayan bu bölümünü yönetmek üzere bir örgütlenme bulunmalıdır. Öğrenci dekanlığı olarak da bilinen bu pozisyon henüz ülkemizde yeterince değerlendirilmemektedir. Görevleri, yetkileri, yapılanması kurumsal kimlikle uyumlu bir öğrenci dekanlığının üniversiteye kazandırılması önerilir. Sınıf dışı etkinliklerin akademik etkinlikleri tamamlayıcı özelliği bu sayede geliştirilebilir. Öğrenci dekanlığının ne öğrencileri eğlendirmek, ne de takip edip baskı uygulamak görevleri olmamalıdır.

 

Başka üniversiteler ile işbirliği, sadece araştırma alanı için değil, eğitim-öğretim alanı için de önemlidir. İktisattaki göreceli avantaj kavramının (her şeyi kendin yapacağına bazı alanlarda uzmanlaşmanın yararları) özellikle doktora ve yüksek lisans programlarında değerlendirilmesi gerekir. Bunu da sahiplenmek, bölümler düzeyindeki teknik düzenlemelere kurumsal çatı oluşturmak ve destek vermek eğitim-öğretim yönetimine düşer. Ayrıca yaratıcı öğretme-öğrenme yöntemleri, ölçme-değerlendirme, müfredat, vb. geliştirme/ değerlendirme amacıyla kurumlararası işbirliğini desteklemek hedeflenmelidir (ülkemizin “yükseköğretimde öğretme-öğrenme ulusal stratejisi veya politikası veya araçları” yoktur, geliştirilmelidir).

 

Akademik personel havuzunun önemi yukarıda vurgulanmıştı. Aynı fasıldan,  ‘akademik yükselme temelli kariyer’ dışındaki öğretim elemanı atamaları veya eğitim-öğretim odaklı akademik personel statüsü (görev tanımlarında akademik disiplinleri çerçevesinde araştırma yapmak ve hizmet/ idari görev sorumlulukları olmayan) tüm dünyada hızla yayılmaktadır. Her ülkede farklı adlarla ve farklı statülerde yürütülen bu etkinlikler üniversiteye bazı kolaylıklar sağladığı gibi büyük çıkmazlara da yol açabilmektedir. Konunun ayrıntılı değerlendirilmesi ve sisteme/ kuruma uygun ve akademik hassasiyetleri dikkate alan çözümler üretilmesi, tanımlar yapılması ve uygulamaları yönlendirmek provost ve ekibinin liderliğine düşmektedir; tartışılmalıdır.

 

      

 

Comments are closed.

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑