Kalite Kültürü Geliştirmek

Son Güncelleme: 13/03/2023

Kalite güvencesi (KG) yükseköğretimin gündeminde kendisine kalıcı bir yer edinmiştir. Yükseköğretim kurumları kendi iç kalite güvencesi sistemlerini kurmak zorunda olduklarını kabul etmiş, ulusal ve uluslararası kalite ajansları dış kalite değerlendirmelerini rutin olarak uygular olmuştur.

Dünya genelinde devletler/ hükümetler yükseköğretime ulusal zenginliğe katkı yapacak bir yatırım olarak bakmaktadırlar. Bu nedenle de yaptıkları yatırımın beklenen, istenen sonuçları olması için düzenlemeler yapmaktadır. Örneğin, istihdam edilebilirlik (mezuniyet sonrası işe yerleşme ve iş alanları değiştikçe farklı alanlara intibak edebilme) beklenen sonuçlardan biridir. Temel beceriler veya istihdam ile ilgili beceriler veya 21.yüzyıl becerileri adları altında vurgulanan alana ait olmayan, genel beceriler mesleki beceriler ve bilgi transferinin önüne geçmiş bulunmaktadır. Dolayısıyla eğitim-öğretim sisteminin bu gelişmeye duyarlı olması istenmektedir.

Yerel, bölgesel iş dünyasının ihtiyacı olan yarışmacı kapasitenin geliştirilmesi, sanayinin yenilikçi atılımlar yapmasına destek olunması yükseköğretimden beklenen bir başka sonuç olmaktadır. Farklı uzmanlıkların geliştirilmesi ve iletişim ve işbirliği kanallarının çalışır tutulması gerekmektedir.

Örnek olarak verilen bu iki beklenen sonuç dışında onlarca konuda klasik, geleneksel akademik özdenetimin yeterli olmaması nedeniyle kalite güvencesi mekanizmaları istenir ve kullanılır olmuştur. Bir kısmı mecburen mekanik olan, bürokratik unsurları içerebilen kalite güvencesi sistemlerinin etkili ve sürekli olması için kalite kavramının yükseköğretim kurumlarında konuşulur, tartışılır, günlük hayatın normal parçası, sahiplenilmiş, içselleştirilmiş olmasına ihtiyaç vardır. Henüz bu aşama kıta Avrupası ve ülkemizde gerçekleşmemiştir. Akademik personelin KG ile ilgili çekinceleri şu noktalarda yoğunlaşmaktadır[1] :

Dayatma ve reçete algısı,
Mekanizmaların bürokratik karakteri,
Akademik çabalarla uyumlu olmadığı düşüncesi,
Kişisel ve organizasyonel davranışlarla ilgili hedeflenmeyen sonuçları olabilmesi riski,
Denetlemek, düzenlemek, standardize etmek ile ilişkilendirilmesi,
Daha çok izlemek/kontrol etmek, daha az gelişme sağlamak için olduğu algısı,
İş yönetimi dilinin ve ideolojisinin kullanılması tedirginliği,
Tam manasıyla eğitim süreçlerinin esasına hitabeden prosedürleri temel almadığı eleştirisi.

Kurumdaki kalite güvencesi sisteminin iyi çalışması da yetmeyebilir; yıllar içinde kalite değerlendirmesinde daha başarılı olmanın gerçekten üniversitenin misyon ve hedeflerine ait etkinliklerin kalitesinin iyileşmesinden mi, yoksa değerlendirme sistemine alışmaktan mı (yani oyunun nasıl oynandığını öğrenmekten mi) kaynaklandığını anlamak zordur.

Portekiz’de uygulanan ankette akademik personel kaliteyi engelleyen en önemli iki unsuru şöyle tanımlamıştır[2]: i) akademik bünyenin kültürel ve psikolojik açıdan hazır olmaması, ii) yapısal/ yönetişim temelli eksiklerin bulunması.

Kültürel ve psikolojik unsur kalite kavramına dönük paylaşılan değerler, beklentiler, kararlılıklar kümesinin tam gelişmemiş olması anlamındadır. Tüm etkinliklerdeki (eğitim-araştırma-topluma hizmet) yoğunluk ve aşırı iş yükü, pasif olmak/ ilgi duymamak, eğitim yetersizliği, iletişim eksikliği, güvensizlik gibi konuların engel teşkil ettiği bildirilmiştir.

Yapısal/ yönetişim temelli eksikler ise kurum yönetimine, liderin davranışına, karar verme mekanizmalarına, iç kalite güvencesi sistemine, kurumun mali durumuna, altyapıya, kaynaklara ve destek hizmetlerine ait engeller olarak görülmektedir. Bunların dışında, ulusal yükseköğretim politikaları, yetersiz kamu mali desteği, üniversiteye gelen öğrencilerin altyapı eksikliği, dış kalite güvencesi sistemi ve Bologna sistemi de kısmi engeller olarak değerlendirilmektedir.

Portekiz özelinde elde edilmiş olan bu bulguların ülkemiz için de geçerli olduğu düşünülmelidir. Üniversite yönetimleri iç kalite güvencesi sistemlerini geliştirirken bu bulguları dikkate almak ve ona göre davranmak durumundadır.

Üniversiteler kendi iç kalite güvencesi sistemlerini ve kalite kültürlerini kurarak “gelişme/ iyileşme için kalite” anlayışını yerleştiremedikleri durumlarda dış paydaşların şeffaflık/ hesap verme/ eşik standartların üstünde olma çağrılarına ve devletin kalite kontrol gücüne uymak zorunda kalmaktadır (Birleşik Krallık, İsveç, Finlandiya örneklerine ABD katılma yolundadır). Kalite güvencesi, normalde üniversitenin kendi inisiyatifi ile yapması gereken, yani orta vadede yarışmacı olabilmek ve iyi öğrenciyi, iyi öğretim elemanını çekebilmek için tercih etmesi akılcı olan bir etkinliktir. Bunu dışarıdan empoze edilen neoliberal bir uygulama olarak algılamak doğru değildir. Rektörlerin kısa dönemi aşamayan ufukları, akademik bünyenin kolaycı davranışı, değişimi görmezden gelmesi kalite güvencesinin sahipliğini, maalesef, üniversite dışı güçlere bırakmıştır. Sonuçta bu etkinliğe “üniversite dışı iradenin empoze ettiği bürokratik yaptırımlar” olarak bakma refleksi doğmuştur.

Yükseköğretimin içinde bulunduğu çalışma ortamının yarattığı koşullar ağırdır:

Ulusal önceliklerin güvenlik, sağlık, okul öncesi eğitimine kayması,
Öğrenci talebinin kitle eğitimine dönüşmesi,
Öğretim elemanlarının kitle eğitiminin getirdiği yükle başa çıkmak, dijital teknolojilere duyarlı olma zorunluluğu, ekonominin motoru olma sorumluluğu, bölgesel/ toplumsal katkı sorumluluğu, yani tüm değişen beklentilere cevap verme durumunda kalması,
Yönetişimde artan kurumsal özerklik karşılığında hesap verme ve paydaş katılımı beklentileri, değişik gelir ve giderlerin bütünleşik yönetimi ve fon yaratma, pazarlama ve markalaşma baskısı

yadsınamayacak yükler getirmiştir. Yükseköğretim kurumları etkin bir İKGS kurup işletmeyi ve bunu rutin akademik hayatın bir parçası haline getirmeyi beceremeden yukarıda sayılan yüklerle baş edemeyeceklerdir. Bu yükler son 30 yılın getirdiği komplikasyonlardır, buna paralel kalite yönetimine ihtiyaç vardır; kalite güvencesi sisteminin getirdiği yükler/ faaliyetler değildir. Kalite güvencesi yük değil, yüklerle başetme yöntemidir.

Hedef, kurumda bir kalite kültürü oluşturmaktır. Bu hedefe ilerlerken “öğrenen” bir kurum olmak büyük katkı sağlayacaktır. Yorke ideal bir öğrenen kurum özelliklerini şöyle tanımlamaktadır[3]:

paylaşılan vizyonu vardır
olaylara reaksiyon göstermek yerine onları etkilemeyi/yönlendirmeyi tercih eder
takım halinde çalışır ve çeşitli beceri ve nitelikleri birarada değerlendirir
sistemi bir bütün olarak düşünür
kısa vadeli üstünkörü çözümlerden kaçınır
nereden gelirse gelsin iyi fikrin galip gelmesine izin verir
alternatif bakış açılarına değer verir, onları kullanma kapasitesine sahiptir
lider rolünün insandan insana değiştiğini ve o andaki lider ile sınırlı olmayacağını kabul eder
güven ilişkileri çerçevesinde çalışır
yaptıklarında dürüsttür
üyelerine saygı gösterir
uzmanlığının nerede olduğunu bilir ve onu kullanır
uyumdan çok bağlılığı/ sorumluluğu teşvik eder
üyelerini kişisel ve ortak çıkar adına becerilerini geliştirmeye teşvik eder
otoriter rejim değildir ama otoriteyi zayıflatmaz
çözüm sürecini komisyon çıkmazına sokmaz
oyun oynama yöntemini kullanmaz
savunmaya geçme yöntemini kullanmaz
kendi propagandası ile kendini aldatmaz
uygulamalarını başkaları ile karşılaştırır (benchmark)
uygulamalarını derin düşünür/yansıtarak değerlendirir
gelişmeye adanmıştır
en önemlisi, bireysel ve kolektif deneyimlerden öğrenmesini bilir.

Kalite kültürü, kaliteyi kalıcı olarak geliştirmeye yönelik ve şu iki farklı unsuru kapsayan örgüt kültürünü tanımlar: (i) kaliteye yönelik paylaşılan değerleri, inançları, beklentileri ve bağlılığı içeren kültürel ve psikolojik unsur, (ii) kaliteyi geliştirecek ve bireysel gayretleri düzenleyecek tanımlı süreçleri içeren yapısal ve yönetimsel unsur. (Quality Culture refers to an organisational culture that intends to enhance quality permanently and is characterised by two distinct elements: on the one hand, a cultural/psychological element of shared values, beliefs, expectations and commitment towards quality and, on the other hand, a structural/managerial element with defined processes that enhance quality and aim at coordinating individual efforts(EUA [4])). Yapısal ve yönetimsel unsurlar kalite güvencesinin alanı olmakta ve tabiatı gereği üstten alta (top down) yayılmakta, kültürel ve psikolojik unsur ise alttan üste (bottom up) gelişen süreçlere işaret etmektedir.

Kalite kültürünün ölçümlenmesine yönelik çabalar azdır. Hildesheim ve Sonntag[5] kalite kültürü boyutlarını liderlik, iletişim, katılım, kalite amaçları, adanmışlık, kalite değerleri, güven, sorumluluk, tanınma, bilgilendirme olarak sıralamış ve aşağıdaki şekilde modellemişlerdir. Kalite kültürü envanteri adı altında iki anket kullanarak yapısal-yönetimsel unsurlar ile örgütsel- psikolojik unsurları saptamaya gayret etmişlerdir.

Kültürel dönüşüm için birçok koşul bulunmaktadır. Bunların başında kurumun ne yapmak istediğinin, kurumdaki bireylerden ne beklendiğinin net olması, yani kurum misyonunun gelişmiş ve paylaşılır olması gelir. Kalite kültürünün oluşması için kalite ve kalitenin gelişmesine yönelik yaygın adanmışlığın bulunması gerekir. Kurum liderinin niyet ifadesi veya kurumda kurgulanmış/uygulanan bir kalite güvence sisteminin varlığı tabii ki ön koşuldur. Kalite görevlileri eliyle rutin veri toplamak, değerlendirmek, önlem almak kurumda bir kültürün yerleşmesine (yaygın benimseme, hayat tarzı oluşturma) yardımcı olsa da yetmemektedir. Tüm personelin, özellikle öğretim elemanlarının kalitenin anlamını bilmeleri, kaliteyi iyileştirme çabasına katılmaları, bunu zorunlu olduğu için değil, doğru buldukları, daha iyi bir kurum olmanın yolu olduğu için yapmaları, böyle yaptıklarında eğitim-öğretim, araştırma vb etkinliklerin daha etkin, verimli, üretken olduğunu görmeleri, kısacası kalite düşüncesinin uygulamaların tümüne nüfuz etmesi beklenir.

Kalite kültürünün oluşması için kalite ölçüm, izleme, denetim mekanizmalarının göstermelik veya üstünkörü seçilmemesi, uygulanmaması beklenir. Öğrenci değerlendirme verilerinin tutarlığı ve temsil etme kabiliyeti, kullanılan yöntemlerin geçerli ve güvenilir olması, yani bilimsel kanıtların kullanılması zorunludur.

Mevcut işleri daha iyi yapmak yerine radikal farklı yöntemlere yönelmek gerekebilmektedir. Yorke[6] örnek olarak, dersteki anlatımı (lecture) daha iyi yapmak yerine hiç anlatıma girmeden başka yöntemlere (vaka temelinde eğitim?) başvurmayı göstermektedir. “işi doğru mu yapıyoruz” sorusu yerine “doğru işi mi yapıyoruz” sorusunu tercih ederek yöneten koşulların sorgulanmasını önermektedir; öğrenen kurum olarak yükseköğretimdeki zorlukları aşmak için hem iç hem dış paydaş memnuniyetini optimize edecek koşulları sağlamayı, hatta dış paydaşlara öncelik tanımayı vurgulamaktadır. Birimlerin (bölümlerin) kurum politikasını nasıl desteklediklerini göstermeleri giderek daha fazla talep edilmektedir.

Kurumun ‘iç kalite güvencesi sistemi’ ile ‘kalite kültürü’ kavramları birbirlerini tamamlamaktadır; KG sistemi kalite yolculuğunun daha başlarındaki, süreç ve prosedürlere daha çok ağırlık verilen, yönetilmesi gereken etkinliklere işaret ederken; kalite kültürü, yerleşmiş, benimsenmiş, kurumun kendi refleksleri ile yürüttüğü kalite döngülerini kapsar. Avrupa Üniversiteler Birliği (EUA) kalite kültürü temalı üç değişik etkinlik ve bunların sonuçlarını kapsayan raporlarla konuyu irdelemiştir. İç kalite güvencesi sistemi göreceli olarak daha fazla şablonları, genel ve yaygın kabul edilen yöntem ve süreçleri kullanırken, kalite kültürü aşamasında kuruma has ortam, sosyal ve kültürel yapı, akademik koşullar, kurumun misyon ve duruşu çerçevesinde evrilen, gelişen ölçüm ve döngüler öne çıkmaktadır. Bu süreci desteklemek adına ‘EUA publication 2012: Examining Quality Culture Part III’ raporundaki bir seri soru aşağıya alıntılanmıştır.

Temel ilkeler açısından:

Kurumsal KG politikasının temel ilkeleri neler? Kurumdaki herkes bunları benimsiyor mu? Sadece kağıt üzerinde mi, yoksa somut eylemlere dönüşüyor mu?
KG dokümanlarında çok aşikar olduğu için herkesin görmezden geldiği pasajlar var mı? Evet ise, ne amaçla orada duruyor?
Kurumunuzda konuşulmasına gerek bile olmayan, dolayısıyla hiçbir zaman tartışılmamış olan ilkeler var mı? Evet ise, herkes bu ilkeleri aynı şekilde mi yorumluyor?
Mevcut KG uygulamaları değişik aktörler ve paydaşlarca nasıl algılanıyor? Onlar ne anlam çıkarıyorlar? Farklı anlamlar ve yorumlar varsa bu nereden kaynaklanıyor?
KG politika ifadeleri ve enstrumanları kurumda nasıl geliştirildi? Değişik aktörler ve disiplinler arasında tartışma fırsatı oldu mu?
KG etkinliklerinin ve değerlendirmelerin sonuçları ve çıktıları değişik aktörlerce nasıl kullanılıyor ve bu, o aktörlerin öncelikleri hakkında ne söylüyor?
Kalite kültürü ve kalite güvencesi sistemindeki fikir ayrılıkları/ çatışmaları ile nasıl başediliyor? Açık tartışma ve doğrudan diyaloglar için yeterince fırsat var mı? Değişik fikirler nasıl değerlendiriliyor?

Stratejiler açısından:

Önemli olan ne ve kimin görüş açısından? Söylem ve gerçek arasında fark var mı?
Kurum kimliği ve değerleri strateji dokümanına yansımış mı, yoksa doküman ideal/ hayali bir kurum için hazırlanmış gibi mi?
Stratejik hedefler iç yapıyı, süreçleri ve çıktıları iyileştirme ile gösterge ve sayıları iyileştirme farkını teslim ediyor mu?
Misyon ifadesi ve stratejilerin muhatabı kim? Bunlar kurum elemanları ve temel aktörler için anlamlı ve kabul edilebilir mi?
Kurum kültürü değişime ne kadar açık? Stratejiler, kurumun ve kurumun içinde bulunduğu çevrenin değişme imkan veya ihtiyacına cevap verebilir mi? Çıkan anlaşmazlıkları çözme kapasitesi var mı?
Strateji dokümanı ile gerçek organizasyon ve prosedürlerin ilişkisi nasıl?
İç ihtiyaçlar ile dış kalite güvencesi gereklilikleri için farklı stratejiler mi var? Hangisinin önceliği var? Yapıcı olarak nasıl dengelenebilir?

Enstrüman/ araçlar açısından:

Kullanılan araç ve uygulamalar kendilerine yarar sağlaması düşünülen paydaşlara/ aktörlere uygun geliyor mu? Hayır ise, neden?
Araçlar kurumun KG felsefesi ile uyumlu mu, ters mi? Örneğin politika güven ve gelişme üzerine kuruluyken kontrol mantığının kullanılması..
Kurumdaki her KG etkinliğinin net ve açık bir amacı var mı? evet ise, esas yararlanan kim: öğrenci, akademisyen, yönetim, YÖK ve bakanlıklar, değerlendirme kuruluşları veya tamamen farklı bir kesim?
Araç ve uygulamalar arasında ‘ezelden beri böyle yapıldığı’ için veya ‘herkes böyle yapıyor’ diye kullanılanlar var mı?
KG sistemi içinde en önemli görülen araç ve uygulamalar neler? Olmasa da olur denebilecekler var mı?
Toplanan veri ve bilgiyi kim ve ne için kullanıyor? Veri kullanılmıyor ise, veri kalitesinden dolayı mı yoksa takip (follow up) süreçlerinden dolayı mı?

Bu soruların bazıları bir kurum için anlamlı olurken, diğerleri başka bir kurum özelinde düşünülmek durumunda olacaktır. İçinde bulunulan ortam (context) seçimi yönlendirecektir.

Kalite yaklaşımı ortak tavırları içerdiği kadar farklı görüşleri de içermektedir. Bu konulara kafa yoran ve uygulamaların içinde olan uzmanları izleyerek her birinden kendi ulusal ve kurumsal yaklaşımlarımızı şekillendirmek üzere faydalanmalıyız. Profesör Jethro Newton’un[7] şu saptamaları yol gösterici olmaktadır:

“Etkin bir KG sistemi,

Rolleri, sorumlulukları, prosedürleri açık seçik tanımlar,
Kurumsal amaç ve hadefleri destekler,
Karar verme mekanizmasını bilgilendirir,
Bireysel önyargılardan muaftır,
Zaman içinde tekrar edilebilir,
Tüm kurum çalışanlarını dahil eder,
Kurumsal standartları ve kabul edilebilir kanıtları içerir,
Sürekli gelişmeyi harekete geçirir.

Kalite kültürü geliştirmek için koşullar şunlardır:

Her seviyede kaliteye açık ve aktif taahhüt,
Özdeğerlendirme yapmaya istekli olmak,
Sağlam düzenleyici çerçeve; net ve tutarlı prosedürler,
Kalite kontrol ve kalite güvencesine yönelik sorumluluklar,
Geri bildirim alma vurgusu,
İyi uygulamaları keşfetme ve yayma alışkanlığı,
Problem çözmede hızlı yönetim adımları.

Kalite politikası ile ilgili öğrenilen dersler:

Kalite “itiraz kaldırır”- yarışan düşünceler, söylemler kaçınılmazdır.
Tek ayrıntılı plan (blueprint) yoktur; her vaka ortamın kısıtlarına göre şekillenir.
Kalite ‘beyaz sayfa ‘ değildir.
Politikaların planlanmış çıktıları ile uygulama sonucu ortaya çıkan kazanımları farklı olur.
Politikaların icrasında kayma/ boşluk olabilir; akademisyenler kalite politikasının ‘üreticisi’ ve ‘şekillendiricisi’dir.
‘Konumlanma’ – kalite ön sıradaki aktörlerin kaliteyi nasıl yorumladıkları ve inşa ettiklerine göre şekillenir.

Kalite yönetimi ile ilgili öğrenilen dersler:

Belirsizlikle başetmeyi öğren – kalite yönetimi karmakarışık bir iştir.
Hesap verme ve gelişme/ iyileşme uzlaştırılabilir mi?
Yükseköğretim organizasyonları rasyonel, yönetilebilir varlıklar mıdır – kalite yöneticisi değişimin kahramanı mıdır, yoksa pasif kurbanı mı?
Değişimi etkin yönetmek için kurum lideri çalışma iklimini değerlendirmek ve buna göre kararlı tepki vermek durumundadır.”

[1] Sónia Cardoso, Maria J. Rosa and Bjørn Stensaker,“Why is quality in higher education not achieved? The view of academics”, Assessment & Evaluation in Higher Education, 2016, Vol.41, No. 6, 950–965.

[2] Aynı eser, s.956

[3] Mantz Yorke, Developing A Quality Culture In Higher Education, Tertiary Education and Management 6: 19–36, 2000.

[4] EUA 2006 Quality Culture in European Universities: A Bottom-up Approach. Report on the Three Rounds of the Quality Culture Project 2002-2006. Brussels: European University Association

[5] C. Hildesheim, K.Sonntag, The Quality Culture Inventory: a comprehensive approach towards

measuring quality culture in higher education, Studıes In Hıgher Educatıon, 2020, VOL. 45, NO. 4, 892–908

[6] Mantz Yorke, Developing A Quality Culture In Higher Education, Tertiary Education and Management 6: s.27, 2000

[7] Jethro Newton, 1st European Forum for Quality Assurance, Munich, 24th November 2006