Son Güncelleme:
Üniversite yönetimleri Avrupa’da son 20-30 yıla kadar ve tüm klasik meslekdaş yükseköğretim modellerinde hala akademik kurullar eliyle yürütülmüştür. Rektör meclis başkanı gibi, temsili ağırlığı yüksek, toplantıların yöneticisi, saygın, bu onurlu görevi kısıtlı bir süre kendi önceliklerini değil, kurumun geleneklerini dikkate alarak yürüten ve bu süre sonunda tekrar akademik konumuna/birimine dönecek olan bir profesör olmuştur. Zaten güç kurullarda olduğu için rektörün hesap vermesi gündemde olmamıştır. Bu sistem kendi içinde tutarlı ve akademik değerlerle harmanlanmış olduğu için yüzyıllar boyu süregelmiştir; ancak günümüzün yarışmacı, çok yönlü-çok karmaşık, küresel boyuttaki yükseköğretim sistemlerini yönetme kapasitesi azdır. Bu nedenle iş yönetimi tarzı yapılanmalar ve yetkili ama sorumlu üst yönetimler (rektör ve yardımcıları) ortaya çıkmıştır. Ülkemizde bu yöndeki başlangıç 1981 YÖK kanununa dayanmaktadır. Yetkili ve atanma yoluyla göreve gelen rektörlerin üniversiteleri hızla yönlendirmesi, etkin sevk ve idare etmesi, muasır medeniyete ulaşmada çevik bir yapının devreye alınmasını sağlaması ümit edilmiştir. Olmamıştır, çünkü yetkilerle uyumlu sorumluluk durumu, yani sistemin denetle ve dengele yapı ve süreçleri yaratılamamış, bu nedenle üniversiteler kişisel başarılar ile kişisel yanlışlar arasında sıkışıp kalmıştır. Devlet üniversitelerinde rektörün hesap verebileceği tek mercinin YÖK olması, YÖK’ün üniversitelerle tek tek ilgilenmesinin imkansız olması, dolayısıyla tek tip düzenlemelerle işi götürmesi, sistemin tasarımındaki eksiklikler olarak karşımızda durmaktadır.
Bugün gelinen noktada her üniversitenin kendi yönetişim sistemini tercih etmesine ve bu doğrultuda yapılanmasına fırsat verilmelidir. Zaten sonsuz alternatif yoktur ve genel tarifler ve sınırlandırmalar yapılması kaçınılmazdır. Genel tariflerden biri üniversitelerin kendi üst kurullarıyla yönetilmesi, yani kendi YÖK’lerine sahip olmalarıdır. Rektörün hesap vereceği, ilgisi ve ihtimamı sadece o üniversite olan, topluma karşı o üniversitenin gelişiminden sorumlu olan bir sivil toplum kurulu (lay governance) oluşturulmalıdır. Vakıf üniversitelerindeki Mütevelli Heyet karşılığı olan bu kurula Üniversite Konseyi denebilir (Board of Regents veya Governing Board) ; görevi kamu adına devlet üniversitesini gözetmektir, sahiplenmektir, takip etmektir.
Kültürel olarak veya gelişmişlik seviyesi açısından ülkemizin böyle bir yapılanmaya hazır olmadığı söylenebilir. Üniversite konseyinin, özlendiği gibi üniversiteyi sahiplenen ve kişisel çıkarlardan ziyade kurum çıkarını öne alan bir yapı olmaması riski ve olumsuz deneyimleri mevcuttur. Ancak bir taraftan rektörün çok güçlenmesinin otokratik bir yönetime götürdüğü, etkin bir denetle-dengele mekanizmasının işletilemediği; diğer taraftan kurulların yönettiği meslekdaş sisteminde karar alma mekanizmalarının çok yavaş ve sahipsiz kaldığı, sorun çözmede başarısız olduğu yaşanarak görülmüştür. Rektörün hesap vereceği, (rektöre nazaran) daha kalıcı bir üst kurulun varlığı ve bu üst kurulun günlük akademik işleyişe asla müdahil olmaması kurgu olarak en doğru sistem addedilmektedir. En azından teorik temeli diğer alternatiflerden daha sağlamdır. Hepsinin başarısı nasıl uygulandığı noktasında düğümlenmektedir. Ülkemizin bu etapta tasarımı doğru bir sistemi doğru uygulama becerisini geliştirmesi beklenmelidir.
Burada emek ve zaman doğru Üniversite Konseyi kompozisyonunu oluşturmaya harcanmalıdır. Önemli paydaşların doğru oranda temsil edilmeleri sağlanmalı, görev alacak kişilerin deneyimlerinin üniversitenin misyon ve hedefleriyle uyumlu olması gözetilmelidir. Konseyle yönetim hakkında ülkede geçmiş deneyimin olmadığı dikkate alınırsa başlangıç koşullarına uygun bir öneri ile başlayıp, 10-15 yıllık uygulama sonrası bir revizyon düşünmek yerinde olacaktır. Olası ama iddiası olmayan bir öneri şöyledir:
Altı yıl için seçilen devlet memuru olma niteliğine sahip, toplumda temayüz etmiş ve aktif siyaset içinde olmayan 15 üyeden oluşan Konsey için :
- Milli Eğitim Bakanlığı ve Yükseköğretim Kurulu 4’er aday önerir, Cumhurbaşkanı 2’şer üye atar.
- 14 aday Üniversite senatosunca önerilir, Cumhurbaşkanı 7 üye atar
- Üniversiteye ilgi göstermiş, hizmet etmiş, bağış yapmış, ülkenin kültür, sanat ve iktisadi hayatında temayüz etmiş, toplumla Üniversite arasında köprü kurabilecek kişiler arasından Cumhurbaşkanı doğrudan 3 üye atar. 14 üyenin atadığı rektör Konseyin 15.üyesidir.
Üniversite Konseyine seçilecek kişilerin en belirgin kaynağı mezunlardır. Tabii olarak üniversiteye bağlı, üniversitenin başarısının doğrudan kendi (diplomasının, ait olduğu kurumun) başarısı olarak algılanacağı eleman havuzu etkili olarak kullanılmalıdır. Bu husus Senato önerisi yoluyla hayata geçirilebileceği gibi daha açık olarak da kompozisyon kriterlerine yansıtılabilir.
Yükseköğretim sistemimizin en acil ihtiyacı olan çeşitlilik ilkesi çerçevesinde gelişmiş, kendi yönetişim sistemini tasarlayabilecek olgunlukta ve kararlılığında olan üniversitelere, yukarıda örnek olarak verilen öneri merkezde olmak üzere (yani farklı kanallardan üye seçimi korunaraktan) , farklılaşma imkanının tanınması doğru olacaktır. İç kalite güvencesi sisteminin çalışması, hesap verebilirlik , paydaş katılımı, performans değerlendirmesi gibi unsurların etkinliği bu gibi farklılıklara vize vermelidir.
Rektörün 6 yıl için Üniversite Konseyi tarafından atanması, Üniversite Konseyinin kendi tanımladığı arama süreci-arama komitesi yöntemini kullanması; atamanın yenilenebilir olması; görevden almanın da Üniversite Konseyince ancak 2/3 çoğunlukla olması; rektör yardımcısı sayısı ve görevlerinin Üniversite Konseyi’nce belirlenmesi (çünkü ‘sayının’ mali yansımaları vardır , ‘görev’ kurum kimliğine/ misyonuna bağlıdır) , isimlerin rektör tarafından belirlenerek Üniversite Konseyi’nce atanması ; dekanların rektörün önerisi ile Üniversite Konseyi’nce atanması veya arama süreci-arama komitesi yöntemi sonunda doğrudan rektör tarafından atanması diğer önemli hususlardır.
Kıta Avrupası geleneği 20-30 yıl öncesine kadar güçlü dekanlar/ fakülteler – zayıf rektör/ merkezi üniversite yapısı şeklinde idi. Fakültelerin bağımsız birimler olması, kendi adına bütçe almaları, akademik alan/ disiplin aidiyetinin yüksek olması bu güçlü dekanlar sistemini besleyen unsurlar idi. Ülkemiz de bu gelenekten geldiği için dekan ağırlığı hep yüksek oldu. Güçlü rektör yaratarak yetki ve sorumluluğu kurullardan kişilere aktaran 1981 YÖK yasası bile rektör ve dekanların zorunlu ders yükünü sıfırlarken rektör yardımcılarına beş saat ders yükü vermiştir; dekanları Üniversite Yönetim Kurulu ve Senato’da görevlendirirken rektör yardımcılarını sadece Senato’da yetkilendirmiştir. Bu gelenek üniversitelerin yeni rolleri, toplumun onlardan beklentileri ile uyumlu değildir. Strateji yönetimi, araştırma yönetimi, kalite güvencesi yönetimi gibi birçok etkinlik artık tamamen merkezi yürütülmektedir, kurumun bir bütün olarak çıkarlarının gözetildiği etkinliklerdir. Rektör yardımcılıklarının güçlü olduğu, temel etkinlikler itibarıyla dekan ve fakültelerin onlara bağlı olduğu bir yönetim sistemi geliştirilmelidir.
Bu sitedeki “Mütevelli Heyet” başlıklı yazıdaki hususların pek çoğu Üniversite Konseyi için de geçerlidir. Özellikle, en önemli görevleri burada tekrarlamak yararlı olacaktır: Üniversite Konseyi,
- Kurumun misyonunu ve stratejik vizyonunu , uzun vadeli iş planını, temel performans göstergelerini ve yıllık bütçe taleplerini onaylar
- Rektörü atar ve onun performansını izler.
- Hesap verme ve kontrol sistemlerinin (mali ve işletme risk değerlendirmeleri dahil) kurulmasını, çalışmasını sağlar ; iç şikayetlerin ve çıkar çatışmalarının ele alınış prosedürlerinin açık olarak belirlenmesini sağlar.
- Kurumsal performansın, plan ve temel göstergelere uygun gelişmesini izler ve diğer kurumlarla karşılaştırır.
