Son Güncelleme:
Yükseköğretimdeki hızlı değişim[1] üniversitelerdeki yönetişim, yönetim ve liderlik sorumluluklarını ön plana taşımıştır. Bazı yönetim araçlarının geliştirilmesi ve kullanılması fark yaratmaktadır. Aşağıda bu yönetim araçları tanıtılmaktadır.
Yönetişim, kurum seviyesinde ve içinde karar verme süreç ve yetkilerini içeren organlar ve işlevler bütünüdür. Yönetim ise, uygun enstrümanları kullanarak karar ve politikaları hazırlamak, uygulamak ve bunların verimliliğini ve etkinliğini değerlendirmek ve irdelemek şeklinde özetlenebilir. Bu enstrümanlar aynı zamanda kurumun içeride ve dışarıda şeffaflığını ve hesap verebilirliğini sağlamaya hizmet eder. Yönetim araçları iki değişik ana karaktere sahiptir. Birinci grup idari yapılanma ile ilgili olan, rutin günlük faaliyetleri düzenleyen, öğrenci işleri, insan kaynakları, bilgi-işlem, mali işler-muhasebe, lojistik, güvenlik, temizlik gibi hususlardır. İkinci grup ise değişim veya kurumsallaşma stratejilerini destekleyen enstrümanlardır. Bu grup son 30 yılda ortaya çıkan ve yükseköğretim alanındaki hızlı değişime cevap vermeye yönelik proaktif ve girişimci olma ihtiyacını hisseden kurumların kullandıkları – stratejik plan, mali plan, kalite kültürü, performans göstergeleri, tam maliyet muhasebesi, araştırma yönetimi, iletişim gibi – unsurları içerir.
Stratejik Plan, tüm kurumun 5-10 yıllık kendi geleceğini, hedeflerini planlaması için bir araç olup, iç ve dış koşulların gelişmesine yönelik değişik senaryoların gözden geçirilmesi ve bunlara karşı en uygun stratejinin seçilerek içinin doldurulması olarak tanımlanabilir. Sıfırdan başlayarak yapılması (mevcudu değiştirmek değil), hem üst yönetimin hem üniversite kamuoyunun sahiplenmesi, hem düşey bütünleşik (üniversite ve alt birimleri arasında bağlantı), hem yatay bütünleşik (benzer fonksiyon alanları arasında bağlantı) olması, bilinçli ve sistematik bir gayretle anlamlı değişiklik yaratacak tarzda yürütülmesi şarttır.
Kalite Kültürü kurumdaki kalite anlayışının tüm bireylerin olağan yaşam tarzına dönüştüğü en ileri aşamaya verilen addır. Öncelikle kurumda bir kalite güvence sisteminin kurulması ve işletilmesi gerekir. Avrupa Standartları ve Kılavuzu, kurum içi kalite değerlendirmelerinin süreçleri için temel alınabilir. Üniversitenin tüm faaliyet alanları belirli bir çevrim içinde hazırlanacak özdeğerlendirme raporları vasıtasıyla gözden geçirilmek, değerlendirilmek, iyileştirilmek durumundadır. Her üniversite ve her birim, hangi seviyede olduğundan bağımsız, gelişebilir; yeter ki mevcut veriler sağlıklı alınsın, olması istenen (hedef) ile karşılaştırılsın ve aksayan hususlar iyileştirilsin. Üniversitenin sistematik olarak izleyeceği eğitim-öğretim faaliyetleri ve bunun uzantısı olan eğitim-istihdam ilişkileri ve araştırma etkinliğini düzenleyen araştırma yönetimi ayrı ayrı ele alınması gereken öncelikli alanlardır. Kalite güvence sisteminin bir üst yapı uygulaması olarak kalmaması, temel akademik süreçlere dokunması sağlanmalıdır.
Performans Göstergeleri temelde üniversitenin kendi performansını tartmak için kullandığı veri setidir. Bu göstergeler üniversitenin hedefleri, faaliyetleri ama aynı zamanda dış irade ve etkenlerin talepleri doğrultusunda seçilir. Politika tercihlerini bilinçli ve verilere dayalı yapabilmek için ‘kurumsal analiz ofisi’ veya ‘kurumsal araştırma birimi’ gibi bir oluşum vasıtasıyla tüm hayati göstergeler adım adım takip edilmelidir. YÖK veya kamuoyu gibi dışa hesap verme süreçleri de bu birim eliyle yürütülebilir.
İletişim yükseköğretim camiasında en sorunlu alanlardan biridir. Modern üniversitede rektörün iletişim ve diyalog için özel gayret göstermesi gerekmektedir. Üniversite çalışanlarının aidiyet duygusu, motivasyonu üst yönetim ile olan iletişimden çok etkilenmektedir. Kurumsallaşma ve üniversite web sayfalarının günlük hayatı kolaylaştırıcı kaynak olarak değerlendirilmesi iletişim yükünü hafifletecektir.
Mali planın gelecek üç yıl için hazırlanıp her yıl güncellenmesi yararlıdır. Bu özellikle kendi bütçelerine sahip vakıf üniversitelerinde daha anlamlıdır. Büyük yatırımın (bina, ekipman) planlanması, kurumsal gelişme yönlerinin mali açıdan irdelenmesi ve paylaşılması kurumun stratejik planına işlerlik kazandırır. Mali planın, kurumu yeni çıkan iyi fırsat ve projeleri değerlendirmekten alıkoymaması için bütçede bir rezerv bulundurulması (%5-10) önerilmektedir. Yeni trend, üniversitelerin tam maliyet muhasebesine geçerek tüm giderlerini gerçek maliyet merkezlerine yansıtması ve faaliyet bazında gelir-gider dengelerini değerlendirebilmeleri yönündedir.
Araştırma yönetimi yenilikçi ve girişimci üniversitelerin odak konulardan biridir. Üniversitelere ayrılan kamu kaynakları azaldıkca, çok kaynaklı gelir yapısına geçiş ve rekabete dönük fonları cezbedebilmek için yeni stratejilerin geliştirilmesi, uzmanlıkların pazarlanması, danışmanlıklar, patent hakları, endüstriyel işbirlikleri gündeme gelmektedir. Değişen çevre koşulları üniversiteleri, iç verimlerini arttırmak, daha etkin yönetilmek, kurumsal kimliklerini anlayarak stratejik hedeflerini saptamak yönünde zorlamaktadır.
Çok büyük olanlar hariç tüm üniversiteler kendilerine diğerlerinden farklı roller biçerek, farklı hedefler, misyonlar çerçevesinde pastadan pay alma yarışına girmişlerdir. Doğal olarak konsantrasyon ve uzmanlaşma belirli hususlarda üstünlük getirmeye başlamıştır. Ancak üniversitelerdeki misyon farklılaşması kendi kendine oluşan bir süreç değildir. Üniversite yönetiminin kararlı, dengeli ve özverili katalizör rolüne ihtiyaç vardır. Araştırma yönetimi, bu misyon farklılaşmasından başlayarak, araştırmacının en ufak ihtiyacının karşılanmasına kadar uzanan bir yelpazede tüm araştırma faaliyetlerinin organize edilmesidir.
[1] Değişimden kasıt, yükseköğretimin küresel bilgi tabanlı ekonominin motoru olarak algılanması, elitten kitlesel eğitime geçiş ve bunun getirdiği farklı öğrenci kitlesine dönük eğitim ihtiyacı, kamudan daha az pay almak, dolayısıyla daha çeşitli gelir kaynaklarına yönelmek, kalite kavramlarının gündeme oturması, kurumsal özerklik taleplerinin ve hesap verme sorumluluğunun artması, teknolojik imkanların ve internet kullanımının yankıları, demografik değişim ve yaşam boyu eğitimin yükselen yıldızı, araştırma koşullarının değişmesi ve işbirliklerini kaçınılmaz kılması, yerel ve küreselin birbirine geçmesi ve rekabetin olağanüstü artması gibi dinamiklerdir.
