Yükseköğretimi Tanımlayan Ulusal Standartlar Oluşturulmalıdır

Son Güncelleme:

Akreditasyon belirli standartların uygulandığının, bunlara uyulduğunun işaretidir. Genel anlamda kalite güvencesinden farkı standartların kurum dışı bir kuruluş eliyle konmuş olması ve kurumun bunlara uyumunun değerlendirilmesidir. Kalite güvencesi de standartların varlığını sorgular ama bunların kurum tarafından veya başka bir dış merci tarafından seçilmesi önemli değildir; sadece standartların varlığı ve buna uygun bir akademik yaşam sürdürüldüğünün kanıtı söz konusudur. Dolayısı ile kalite güvencesi kullanılan standartların “kalitesi” ile sınırlıdır, denebilir.

Standart ifadesi, yetkili kişi, gelenek veya genel kabul ile saptanan ve yükseköğretim kurumunu değerlendirirken sabit bir referans noktası olarak kullanılan belirli bir akademik olgunluk düzeyini göstermektedir[1]. MÜDEK’in mühendislik programları için müfredatta 32 kredilik fen ve matemetik dersi bulunması koşulu; ABET’in tüm mühendislik programları için zorunlu olan, başlangıçta (a-k) diye bilinen, sonraları 7 adet olarak saptanan öğrenci öğrenme çıktıları; TYYÇ’nin mezun olan öğrencilerde B1 düzeyinde İngilizce becerisi araması; önceki öğrenmenin tanınması  çerçevesinde informel öğrenmeye ait bir yönerge/ yönetmelik olması; diploma/ notların güvenilirliğini garantileyen mekanizmaların kullanılıyor olması, standartlara örnektir. Akademik hayatı kapsayan irili ufaklı onlarca standarta ihtiyaç vardır. Yükseköğretim kurumlarından beklenen performans düzeyi açık ve net olarak bilinmek durumundadır, tabii tüm paydaşlarca. Sadece bazı döngüler kapanıyor mu diye sorgulamak kurumlara rehberlik etmemektedir. Her bir alt ölçüte ait ulusal standardın tartışılması, yazılması ve bilinmesi; bu standardın yükseköğretimdeki tüm aktörlerce (YÖK,YÖKAK, EÖ Politikaları Kurulu, MEB, üniversiteler, iş dünyası, vb) benimsenmesi, aranması için zaman gelmiştir, hatta geçmiştir.

Piyasa koşullarının oluştuğu/ çalıştığı ve kullanıcı/ tüketici bilincinin yüksek oluğu durumlarda standartlara olan ihtiyaç azalabilir. Ama  bir yandan küresel rekabetin zorlaması, diğer yandan merkezi düzenlemelere alışmış bir ulusal yapının varlığı ülkemiz özelinde  standartların oluşturulmasını ve buna uyumu vazgeçilmez kılmaktadır. Üniversite hayatının standartlarını oluşturmak bugün için (mevcut yasal çerçeve gereğince) YÖK’ün görevidir (Kalite Kurulunun uzmanlığını kullanarak). Böyle bir çalışmanın yapılmaması ya konunun önemini kabul etmemekten veya mevcut yükseköğretim sisteminde konması olası standartların çok altında çalışan yükseköğretim kurumlarının varlığı nedeniyle karşılaşılacak çıkmazdan çekinmekten kaynaklanıyor olabilir. Program açılırken gereken YÖK onaylı (ex ante akreditasyon) açıkca bilinmeyen bazı kriterleri içeriyor olmalıdır, ama bunlar ulusal, yol gösterici, kalıcı kriterler olmayıp o anda YÖK bünyesinde görev yapan ekibin tarzı/ yaklaşımı olmaktadır.

Gelişmiş yükseköğretim sistemlerinde eğilim önceleri yasal düzenleme ve akreditasyon/ sertifikasyon uygulamalarına dayanan güven tesisinin giderek meslek ağları, yarı özel/ özel aktörler gibi itibar/ ün (reputation) ve toplumsal kural (community norms), yapı ve prosedürleri kullanan mekanizmalara kaymasıdır[2]. Ama ülkemiz henüz bilinçli yükseköğretim paydaşlarına sahip değildir ve akreditasyonun kamuya mevcut durumu aktarmak ve kurumdaki gelişmelere destek olmak işlevlerine ihtiyacı bulunmaktadır.

Standartlar belirli bir katılık veya esneklik/ çeşitlilik karşıtlığı getirse bile, standart altı uygulamaları su yüzüne çıkarması ve bunları azaltma imkanı vermesi nedeniyle zorunluluk olarak görülmelidir. İleride standart altı uygulamalar ve kalitedeki düşey çeşitlilik azalırsa standartlara uyum ikinci plana alınabilir/ gevşetilebilir ve iyileşme/gelişme (enhancement) önceliklenebilir. Yakın gelecek için eşik değerlere erişilmesinin ülkemiz için çok daha önemli olduğu düşünülmektedir. Bu nedenle aşağıda bir dizi yükseköğretim standartları önerilmektedir. Bu nedenle aşağıda bir dizi yükseköğretim standartları önerilmektedir. Önerilen standartların  en hayati olanları tabii ki diploma programlarını,  öğrencileri ve öğretim elemanlarını ilgilendiren 5, 6 ve 7 numaralı ölçütlere ait standartlar olmakla beraber, diğer ölçütlerin yetersiz olduğu durumlarda kaliteli eğitimi kurgulamak ve gerçekleştirmek pek olası değildir.

 

ÖNERİLEN ULUSAL STANDARTLAR [3],[4]

(Ölçüt no’ları: 1- 4: Kurum kimliği; 5- 8: Eğitim-Öğretim; 9-12: Araştırma;
13: Topluma Hizmet; 14: Yönetişim; 15: Uluslararasılaşma)

 

1.0 Misyon, Vizyon

  • Misyon ve vizyon ifadesi vardır, kurum çalışanlarınca bilinir ve paylaşılır, kuruma özeldir (onun profilini/kimliğini yansıtır), hedef oluşturmasına ve hedefe yönelmesine yardımcı olur. Sürdürülebilir bir gelecek yaratmak için uygun ve yol göstericidir.

1.1 Stratejik amaç ve hedefler

  • Stratejik Plan (SP) kültürü ve geleneği vardır, mevcut dönemi kapsayan, amaçlar, hedefler, alt hedefler, eylemler ve bunların zamanlaması, önceliklendirilmesi, sorumluları, mali kaynakları bulunur, tüm paydaşların görüşü alınarak (özellikle stratejik paydaşlar) hazırlanır.
  • SP hedeflerine ulaşmayı ölçecek performans göstergeleri gerçekten hedefe ulaşıldığının kanıtı olabilecek niteliktedir.
  • Mevcut SP hazırlanırken bir öncekinin ayrıntılı değerlendirilmesi yapılır ve kullanılır; yıllık gerçekleşme takip edilerek SP göstergeleri raporlanır, ilgili kurullarda (hangileri olduğu önceden belirlenen) tartışılır, hedeflerle uyumu değerlendirilir ve gereken revizyon yapılır, önlem alınır.

1.2 Temel etkinlikler ile ilgili kurum politikaları

  • Temel Etkinlikler (kalite güvencesi, eğitim-öğretim, araştırma- geliştirme, topluma hizmet, yönetim sistemi ve uluslararasılaşma) ile ilgili kurum politika metinleri vardır, kurum çalışanlarınca bilinir ve paylaşılır, yalın, somut, gerçekçi, sürdürülebilirdir ve ilgili etkinlik sistemini ana hatları ile tam tarif ederler. Politika ifadelerinde ilgili etkinlik yönetim şekli, örgütlenme, temel mekanizmalar, merkezi kurgu ve birimlere erişim tarif edilir; etkinlik ile ilgili kurumun niyeti, duruşu, hedefleri, sahiplenme şekli, kullanacağı temel araçlar, organizasyon yer alır.
  • Paydaşlardaki bilinç/kabul seviyesi anket, odak grup vb. geri bildirim yöntemleri ile sistematik izlenir.
  • Politika ifadelerinin somut sonuçları, uygulamalara yansıyan etkileri vardır; örnekleri sunulabilmelidir.

1.3 Kurumsal performans yönetimi      

  • Tüm temel etkinlikleri kapsayan yıllık performans göstergeleri rutin ve sistematik olarak toplanır, analiz edilir ve paylaşılır. Sayısal- nitel dağılımı ve girdi- çıktı- süreç- kazanım-dağılımı[5]
  • Bunların en önemlileri olarak seçilen Temel Performans Göstergeleri (TPG) tanımlanmış ve yazılıdır. İç kalite güvencesi sistemi ile nasıl ilişkilendirildiği tanımlanmış ve yazılıdır.
  • Yıllar içinde nasıl değiştiği takip edilir, bu izlemenin sonuçları yazılıdır ve gerektiği şekilde kullanıldığına dair kanıtlar mevcuttur. Kararlara yansımasının örnekleri mevcuttur. TPG hedefleri, seçilen rakiplerle karşılaştırma, benchmark /rakip analizi uygulamaları vardır.

1.4 Etik davranış ve dürüstlük

  • Akademik özgürlüğe bağlılık; fikri mülkiyet hakkına saygı; öğretim elemanları, öğrenciler, idari personel ve tüm çalışanlar arasında saygıya dayanan bir ortam oluşturma kararlılığı; araştırma hilelerini önlemeye özen önem verilmesi gereken değerlerdir.
  • İtiraz ve şikayet etme politika ve prosedürlerinin adil, yansız ve hızlı çalışmasına özen; işe alma, yükseltme, değerlendirme vb. uygulamalarda adil, yansız ve liyakat esaslı davranmaya özen; iç iletişim, reklam, duyuru, halkla ilişkiler alanlarında dürüst ve gerçek bilgi paylaşımına özen konularında kurumsal duruşun yazılı metni ve gerçekleşme kanıtları vardır.

2.0 İç kalite güvencesi mekanizmaları (yıllık PUKÖ döngüleri; takvim yılı içindeki veri akışı; temel etkinlik çerçeveleri; beş yıllık döngüler)

  • PUKÖ çevrimleri itibarı ile takvim yılı temelinde hangi işlem, süreç, mekanizmaların devreye gireceği, kimin-kime-neyi ileteceği (planlanan akış şeması), nasıl-hangi formatta ileteceği, kimin analiz edeceği, kimin değerlendireceği, kimin önlem alacağı belirlidir. Sahiplikler, sorumluluklar ve yetkiler tanımlanmıştır.
  • Üç ayrı performans değerlendirme süreci işletilir: bireysel, bölüme (birime) ait ve kurumsal. Her birinin kontrol ve önlem alma adımları net tanımlıdır.
  • Gerçekleşen uygulamalar irdelenir. Takvim yılı temelinde uygulanan işlem, süreç, mekanizmaların üst yönetim, fakülteler, öğretim elemanları, idari personel, öğrenciler vb. farklı organizasyonel katmanları nasıl kapsadığı belirtilir.
  • Takvim yılı temelinde tasarlanmayan diğer kalite döngülerinin tüm katmanları içerdiğinin kanıtları geliştirilir, gerçekleşen uygulama irdelenir.

2.1 Kalite güvencesi örgütlenmesi

  • Kurumun Kalite Komisyonu tanımlı ve aktiftir, kurum çalışanlarınca bilinir ve benimsenir; iç kalite güvencesi sisteminin oluşması ve gelişmesinde etkin rol alır. Kalite güvencesi uzmanlar takımı olarak kurumun gelişmeye açık yönleri hakkında yol gösterir, öneriler geliştirir.
  • Zorunlu yönetmelik gereği oluşturulan yapı denenir ve kuruma özgü uyarlamalar ve etkin alt dallanma geliştirilir.
  • Komisyonun gerçekleşen etkinlikleri irdelenir.
  • KİDR hazırlama ve onaylama, kullanma süreci, işleyişi; varsa başka değerlendirme süreçleri (örneğin program akreditasyonları) paylaşılır ve gerçekleşen uygulamalar irdelenir.

3.0 Liderlik ve kalite kültürü

  • Rektörün kalite güvencesi bilinci, sahipliği, heyecanı ve kurum iç kalite güvencesi sisteminin oluşturulmasına liderlik etmesi önemlidir. Aynı şekilde birimlerde liderlik anlayışı ve koordinasyon kültürü yerleşmiştir.
  • Akademik ve idari birimler ile yönetim arasında etkin bir iletişim ağı oluşturulur. Kurumsal süreklilik güvenceleri ve nasıl çalıştığı, deneyim birikimlerinin oluşma hızı, kalite kültürü geliştirme hızı takip edilir ve irdelenir. Geri bildirim, izleme, içselleştirme fırsatları ve üst yönetimin bunlara katkısı sürekli değerlendirilir.
  • Öğretim elemanları kalite güvence sistemini ve etkinliklerini sahiplenirler. Kalite kültürünü geliştirmeye yönelik kurum içi çalışmalar sistematik olarak sürdürülür ve iç paydaşların etkinliklerde aktif yer alması sağlanır.

3.1 Kurumsal dönüşüm kapasitesi

  • Kurumun dönüşüm kapasitesi için güvenilen lider, çevik yönetim anlayışı, güven veren ortam, değişimin katalizörü olacak kanaat önderleri, güçlü iletişim kanalları ve içselleştirilmiş akademik sorumluluk boyutları vardır ve etkilidir.
  • Kurum, izleme ve değerlendirme sonuçlarına dayanarak sistematik iyileştirme adımları atmak, iç ve dış çevrenin sunduğu talep, tehdit ve fırsatlara cevap vermek becerilerine ve yeterli özerklik düzeyine sahiptir.

4.0 Kamuoyunu bilgilendirme ve hesap verebilirlik

  • Kurumsal özerklik ile hesap verebilirlik kavramlarının birbirini tamamladığı bilinci mevcuttur. İçe ve dışa hesap verme yöntemleri kurgulanır ve uygulanır. Sistematiktir, ilan edilen takvim çerçevesinde gerçekleştirilir, sorumluları nettir, önlemler nettir.
  • Alınan geri beslemeler ile etkinliği değerlendirilir. Kurumun bölgesindeki dış paydaşları, ilişkili olduğu yerel yönetimler, diğer üniversiteler, kamu kurumu kuruluşları, STK’ lar, sanayi ve yerel halk ile ilişkileri sürekli değerlendirilir.
  • Kamuoyunu bilgilendirme ilkesel olarak benimsenir, hangi kanalların nasıl kullanılacağı tasarlanır, erişilebilir olarak ilan edilir ve tüm bilgilendirme adımları sistematik olarak paylaşılır. Kurum web sayfası doğru, güncel, ilgili ve kolayca erişilebilir bilgiyi verir; bunun sağlanması için gerekli mekanizma mevcuttur.

5.0 Diploma programları

  • Kurum, eğitime bakış açısının sunduğu diploma programlarına yansımalarını ve bu programların ana hedeflerini, diğer kurumlardaki programlardan farkını, program isterlerinin tüm ayrıntısını, maliyet öngörüleri ile birlikte paylaşır. Bologna sürecine tam ve/veya kısmi uyumlu hususlar, gelişmeye açık alanlar ve gelişme takvimi belirlenir ve sunulur.

5.1 Programın tasarımı ve onayı

  • Program tasarımları kurumun eğitim-öğretim politikası doğrultusunda yapılır ve kurum öncelikleri, yaklaşımları, ölçütleri, ilgili alt standartları dikkate alınır.
  • Tasarım ve onay süreçleri tanımlıdır ve aynen uygulanır. Dış paydaşlar program tasarımı sürecine dahildir, bu süreçler kurumsal ve sistematiktir; danışma kurulları etkili, istihdam edilebilirlik hedefini gözeten, staj ve işe girme sürecine destek veren platformlar oluşturur.
  • Programın çift anadal ve yandal politikası nettir ve uygulanır.
  • Mezun profili tanımlanır. Programların amaçları ve programların öğrenme çıktıları (kazanımları) oluşturulur, kamuoyuna ilan edilir, TYYÇ veya EQF uyumu belirtilir. Kazanımların ifade şekli öngörülen bilişsel seviyeyi (Bloom seviyesini) açıkça belirtir.
  • Program çıktılarının gerçekleştiğinin nasıl izleneceğine dair planlama yapılır, özellikle alana ait olmayan (generic) çıktıların irdelenme yöntem ve süreci ayrıntılı belirtilir. Bu planlama programın paydaşlarına açıktır, kolayca erişilebilir.

5.2 Programın ders dağılım dengesi

  • Müfredat yapısı zorunlu-seçmeli dengesini gözetir (seçmeli> %25), meslek- meslek dışı dengesini gözetir (meslek< %60), kültürel derinlik ve farklı disiplinleri tanıma imkanını (genişlik) (>%25)  Ders sayısı ve haftalık ders saati öğrencinin akademik olmayan etkinliklere zaman ayırabileceği seviyeye çekilir (toplam ders sayısı ≤ 50, ortalama haftalık ders saati ≤ 20).

5.3 Ders kazanımlarının program çıktılarıyla uyumu

  • Derslerin öğrenme kazanımları tanımlanır ve program çıktıları ile ders kazanımları eşleştirmesi oluşturulur. Kazanımların ifade şekli öngörülen bilişsel seviyeyi (Bloom seviyesini) açıkça belirtir.
  • Ders öğrenme kazanımlarının gerçekleştiğinin nasıl izleneceğine dair planlama yapılır, özellikle alana ait olmayan (generic) kazanımların irdelenme yöntem ve süreci ayrıntılı belirtilir.
  • Her program ve ders için ilgili kazanımlar listesi öğrenci ile paylaşılır. Ders profilleri ve izlence (syllabus) etkin kullanılır.

5.4 Öğrenci iş yükü takibi

  • Tüm derslerin AKTS değeri web üzerinden paylaşılır, öğrenci iş yükü takibi ile doğrulanır. Öğrencilerden, aldıkları dersler ile AKTS değerlerinin uyumuna ait geri bildirim alınır.
  • Staj ve mesleğe ait uygulamaları öğrenme fırsatları mevcuttur ve yeterince öğrenci iş yükü ve kredisi çerçevesinde değerlendirilir.
  • Gerçekleşen uygulama irdelenir; istihdam ile ilişkilendirilir.

5.5 Program çıktılarının izlenmesi

  • Program amaçlarının ve öğrenme çıktılarının izlenmesi planlandığı şekilde gerçekleştirilir. Bu sürecin işlemesi ve sonuçları bölüm/ program öğretim elemanları arasında tartışılır. Önlem alma ve iyileştirme adımları, daha iyi eğitim/ öğretim vermenin yolları belirtilir, kayıtlara geçirilir. Güncelleme ihtiyacı ve sonuçları değerlendirilir.
  • Ders kazanımlarının izlenmesi planlandığı şekilde gerçekleştirilir. Bu sürecin işlemesi ve sonuçları tartışılır. Önlem alma ve iyileştirme adımları belirtilir, kayıtlara geçirilir. Güncelleme ihtiyacı ve sonuçları değerlendirilir.
  • Eğitim öğretim ile ilgili istatistiki göstergeler (her yarıyıl açılan dersler, öğrenci sayıları, başarı durumları, geri besleme sonuçları, ders çeşitliliği, laboratuvar-uygulama- , lisans/lisansüstü dengeleri, ilişki kesme sayıları/nedenleri vb.) peryodik ve sistematik şekilde izlenir, tartışılır, değerlendirilir, karşılaştırılır ve kaliteli eğitim yönündeki gelişim sürdürülür.
  • Program akreditasyonu planlaması, teşviki ve uygulaması bulunur; kurumun akreditasyon stratejisi belirtilir ve sonuçları tartışılır. Akreditasyonun getirileri, iç kalite güvence sistemine katkısı değerlendirilir.
  • İngilizce yetkinliğinin geliştirilmesi planları, uygulamaları, sonuçları değerlendirilir ve alınan önlemler belirtilir. İngilizce hazırlık okulu yapılanması ve performansı değerlendirilir.

5.6 Öğrenci kabulü, ilerlemesi ve önceki öğrenmenin tanınması

  • Öğrenci kabul kriterleri iyi tanımlanmış, duyurulmuş, tutarlıdır; uygulamalar şeffaftır.
  • Ders geçme, sınıf geçme, not ortalaması, başarı durumu, ders tekrarı, ilişki kesme ve tüm diğer eğitim-öğretim esaslarının ilgili yönetmelikte işaret edildiği şekilde yürütüldüğünün kuvvetli kanıtları vardır, sürekli izlenir; sorumluları tanımlıdır ve sorumluluklarının bilincindedir.
  • İtiraz mekanizmaları nettir, etkili ve adil çalışmaktadır. Diploma, sertifika, vb belge isterleri titizlikle takip edilir, eksikli, kusurlu işlemin bulunmamasının güvencesi verilir.
  • Uluslararasılaşma politikasına paralel hareketlilik destekleri, öğrenciyi teşvik, kolaylaştırıcı önlemler bulunur ve uygulamalar hareketlilikte kredi kaybı olmamasını sağlar.
  • Önceki öğrenmenin (örgün eğitim, yaygın eğitim ve serbest öğrenme yoluyla edinilen bilgi ve becerilerin) tanınması ve kredilendirilmesi esasları oluşturulur, gerektiğinde uygulanır.

5.7 Yeterliliklerin sertifikalandırılması ve diploma

  • Yeterliliklerin onay süreçleri, mezuniyet koşulları, mezuniyet karar süreçleri iyi tanımlıdır (açık, anlaşılır, kapsamlı ve tutarlıdır); kamuoyu ile paylaşılır. Mezuniyete giden tüm süreçler izlenir ve güvence altına alınır.
  • Müfredattaki derslerin geçer not ile tamamlanması dışındaki diplomaya hak kazanma parametrelerinin (derslere dayanmayan çıktıların kazanılması, öngörülen öğrenci profiline ulaşma, becerilerle beraber davranışsal olgunluğa erişme gibi) gerçekleşme kanıtları bulunur.

5.8 Eğitim-öğretim süreçlerinin yönetimi

  • Eğitim-öğretim programlarını bağlayan ortak tavır ve önceliklerin uygulanması (akademik kadronun yetkinliği, Bologna süreçlerine uyum, öğrenci öğrenme çıktılarının doğru ve tam ifade edilmesi ve aynen gerçekleştirilmesi, içten besleme sorunları, yaşlanan kadro ve akademik piramidin bozulması, vb.), onların harmonizasyonu ve sahiplenilmesi için eğitim-öğretim yönetimi (sorumlu rektör yardımcısı başkanlığında) bulunur; bu ekip tüm eğitim-öğretim faaliyetlerinden rektöre karşı sorumludur ve onunla istişare ederek eğitimi yönetir. Eğitim örgütlenmesi dallanan bir şema şeklinde, hiyerarşik rapor verme silsilesi belirgin, kurum genelinde bilinen bir yapıdır.

6.0 Öğrenci merkezli öğretim- öğrenim

Öğrenci merkezliliğin aşağıdaki unsurları kurum genelinde geçerlidir[6]:

  • Odak noktanın öğreten ve öğretme sürecinden öğrenen (öğrenci) ve öğrenme sürecine kayması
  • Öğretenin kolaylaştırıcı hale dönüşmesi ve öğrenme sorumluluğunun paylaşılması
  • Derslerin aktif, etkileşimli yöntemlerle yürütülmesi
  • Öğrenenlere birey olarak yaklaşılması ve onların öğrenme tarzlarının, deneyimlerinin, arka plan özelliklerinin tercihlerinin dikkate alınması; öğrenci ihtiyaçlarının çeşitliliğine saygı gösterilmesi ve cevap verilmesi
  • Girdilerden daha çok çıktılar, kazanımların öne çıkması ve tüm eğitim-öğretim etkinliklerinde öğrenme kazanımlarının açık ve net bilinmesi, titizlikle uygulanması
  • Bilgi aktarımından daha çok derin anlama, eleştirel düşünme ve bilgi/ beceriyi kullanma amaçlarına yönelme
  • Öğrenenin neyi öğreneceği hususunda daha fazla rolü olması
  • Disiplinlerarası yaklaşımların, üst seviyedeki ve genel becerilerin edinilmesinin vurgulanması
  • Öğrenci ders yüklerinin (AKTS) takibi ve önceki öğrenmenin tanınması
  • Değerlendirmelerin daha çok süreç odaklı (formative), daha az sonuç odaklı (summative) olması, geri bildirimin sürekli olması
  • Öğrenci şikayetlerini ele almada uygun süreçlerin olması

6.1 Öğretim yöntem ve teknikleri

  • Sınıftaki ders verme metodolojisi aktif, etkileşimli, öğrenme odaklıdır. Disiplinlerarası, bütünleyici (integrative), vaka/ uygulama temelinde öğrenmeyi önceliklendiren yaklaşımlara yer veren yöntemler kullanılır. Bilgi aktarımından çok derin öğrenmeye odaklanılır. Çevrimiçi (online) etkileşimli öğretim yöntem ve tekniklerinden yararlanılır.
  • Bunların planlanması, uygulanması, kontrol edilmesi ve gereken önlemlerin alınması sistematik olarak değerlendirilir.
  • Lisans ve yüksek lisans öğrencilerinin araştırmaya katılımı müfredat, yöntem ve yaklaşımlarla desteklenir. Sonuçlar değerlendirilir.

6.2 Ölçme ve değerlendirme

  • Öğrenme kazanımı, müfredat, yöntem ve ölçme- değerlendirme uyumu (Bigg’s constructive alignment) gözetilir. Buna yönelik, ders kazanımlarının bilişsel seviyesi ve bu seviyeye uygun öğretme-öğrenme yöntemi, ölçme ve değerlendirme yöntemi her ders için belirlenir, öğrencilerle paylaşılır (izlence (syllabus)).
  • Çoktan seçmeli sınav kullanımı sınırlandırılır, tüm ölçme-değerlendirme yöntemleri sonuçlarıyla beraber öğrencilere açık tutulur (sınav kağıdını görmek gibi).
  • Ölçme ve değerlendirmenin sürekliliği ( bazıları süreç odaklı çok sayıda sınav (formative); ödev, proje, portfolyo vb.), güvenilirliği (dersten derse, yıldan yıla öğretim elemanı notlandırma alışkanlığının tutarlı sonuçlar vermesi) sağlanır, çıktı temelli değerlendirmeye geçilir. Ders kazanımları ile sınav sorularının eşleştirilmesi yapılır.
  • Bu iyileştirmelerin duyurulması, uygulanması, kontrolü, hedeflerle uyumu ve alınan önlemler irdelenir. İzlence kullanımı yaygınlığı, izlence- gerçekleşme uyumu, sınavların düzeltilerek geri verilmesinin ve yanlış/ eksiklere ait geri bildirim yapılmasının yaygınlığı izlenir ve bunların güvencesi oluşturulur.

6.3 Öğrenci geri bildirimleri

  • Öğrenci görüşü (ders, dersin öğretim elemanı, diploma programı, hizmet ve genel memnuniyet seviyesi vb.) sistematik olarak ölçülür, etkin kullanılır ve sonuçları paylaşılır. Kullanılan yöntemlerin geçerli ve güvenilir olması, verilerin tutarlı ve temsil edici olması sağlanır.
  • Öğrenci şikayetleri ve/veya önerileri için muhtelif kanallar vardır, bu kanallar öğrencilerce bilinir, bunların adil ve etkin çalıştığı denetlenir. Mazeret sınavı, bütünleme sınavı uygulamaları iyi tanımlı ve adildir.

6.4 Akademik danışmanlık, mentorluk

  • Öğrencinin akademik gelişmesini takip eden, yön gösteren, akademik sorunlarına ve kariyer planlamasına destek olan bir danışman öğretim üyesi bulunur; etkinliğinin takibi ve iyileştirme adımları vardır ve gerçekleşme irdelenir. Öğrencilerin danışmanlarına erişimi kolaydır ve çeşitli erişim olanakları (yüz yüze, çevrimiçi, e-posta, sosyal medya) bulunur.

6.5 Mezun izleme sistemi

  • Mezunların işe yerleşme, eğitime devam, tatmin edici miktarda maaş alma, işveren/ mezun memnuniyeti gibi istihdam bilgileri sistematik ve kapsamlı olarak toplanır. Sürdürülebilir bir mezun izleme sistemi ve bunun yıllar içindeki gelişim planı vardır. İstihdam bilgileri değerlendirilir, kurum gelişme stratejilerinde kullanılır. İstihdam verilerinin, istihdamı etkileyen faktörlerin arasında (gelen öğrenci seviyesi; piyasa koşulları/ iktisadi durum; mesleklerin piyasa cazibesi ve kurumda katılan değer (student learning gains)) nasıl bir dağılıma/ ağırlıklandırmaya işaret ettiği irdelenir.

7.0 Öğretim elemanlarının yetkinliği

  • Programlarda görevli öğretim elemanlarının nicelik ve nitelik yeterliliği (programı etkin bir şekilde yürütecek yeterli sayıda ve programa uygun uzmanlık birikimi ve çeşitliliği olan öğretim üyesi dolu kadrosu) vardır.
  • Öğretim elemanlarının dağılımı, bu dağılımdaki denge veya hedefler, öğretim elemanları ders yükleri ve onlardan beklenen görevler, buna uygun performans değerlendirmeleri, yarışmacı/rekabetçi bir yükseköğretim sisteminin gerektirdiği şekildedir.

7.1 Atama, yükseltme ve görevlendirme kriterleri

  • Öğretim elemanı atama/ görevlendirme süreçleri, kriterleri kamuoyuna açıktır. Uygulamanın kriterlere uygun olduğunun kanıtları bulunur.
  • Öğretim elemanı ders yükleri, ortalaması, dağılımı şeffaf olarak paylaşılır. Kurumun öğretim üyesinden beklentisi (standart mı yoksa kişiye bağlı mı) bireylerce bilinir.
  • Kurumun kadrolu olmayan/ saat ücretli öğretim elemanı politikası vardır; bu elemanların seçimi ve yarıyıl sonunda performanslarının değerlendirilmesi, tekrar görevlendirilmesi şeffaf, etkin ve adildir.
  • Ortak değerleri sürdürmek ve uzmanlık geliştirmek görevleri de olan bir atama ve yükseltme komisyonu görevli ve etkilidir. Vakıf yükseköğretim kurumlarında öğretim elemanı bir sözleşme çerçevesinde görevlendirilir; bu sözleşmenin hem bireyi, hem kurumu koruması, çalışma koşullarını açık ve net bir şekilde ifade etmesi sağlanır.
  • Eğitimde kalitenin değerlendirilmesi yapılır ve bu değerlendirmeler öğretim elemanının sorumluluk üstlenmesi kararlarına ışık tutar.

7.2 Eğitim yetkinliğinin geliştirilmesi

  • Tüm öğretim elemanlarına, öğretmen olarak, sınıf içi etkinlikler itibarı ile ve bölüm/ birim üyesi olarak, diploma programlarının kalite güvencesi döngülerine katkı sağlayabilmek üzere, kendilerini geliştirme fırsatları sunulur. Bu fırsatlar yeterli, etkili ve sistematiktir. Öğrencileri motive edecek ve derin öğrenmeyi kolaylaştıracak ders verme yöntemleri (aktif-etkileşimli, vaka temelli, bütünleyici vb.) kurum politikası olarak vurgulanır. Bu yöntemleri öğrenmeleri ve kullanmaları için sistematik eğiticilerin eğitimi etkinlikleri (kurs, çalıştay, ders, seminer vb.) ve bunu üstlenecek/ gerçekleştirecek öğretme-öğrenme merkezi (center for teaching and learning, CTL) yapılanması vardır, bu yapılanmanın performansı izlenir ve değerlendirilir.
  • Yeni katılanlara yönelik kurum kültürü ve yaklaşımları ağırlıklı eğitimler yanında mevcut öğretim elemanlarının kendilerini geliştirmelerine yönelik sistematik, peryodik (yıllık) kurslar kullanılır. Bu etkinliklerin sonuçları değerlendirilir.

7.3 Öğretimin değerlendirilmesi. Teşvik ve ödüllendirme

  • Öğrenci değerlendirmesi (geri bildirim/ anket), meslektaş değerlendirmesi (ders izleme, peer observation) ve kendini (öz) değerlendirme (portfolyo hazırlama) kaynakları kullanılarak öğretimin değerlendirilmesi yapılır. Ders kazanımları ve program çıktılarının ne derece başarılı olduğu izlenir; bu öğretimin değerlendirilmesinin diğer bileşeni olur. Varsa, akademik danışmanlık, tez yönetimi ve program/ müfredat/ ders geliştirme etkinlikleri de dikkate alınır.
  • Kendini geliştirmek isteyen öğretim elemanları için ‘yaratıcı eğitim fonu/ teaching innovation fund’, yarışma ve rekabeti arttırmak üzere ‘iyi eğitim ödülü / best teaching award’ gibi teşvik uygulamaları vardır. Eğitim-öğretimi önceliklendirmek üzere yükseltme kriterlerinde yaratıcı eğitim faaliyetlerine yer verilir.

8.0 Öğrenme ortamı ve kaynakları

  • Öğrencilere yönelik yapılar (sınıf, laboratuvar, kütüphane, stüdyo), ders kitapları, insan kaynakları (öğrenme desteği / akran desteği(tutor), danışmanlık hizmeti), bilişim (internet, yazılım paketleri, öğrenme yönetim sistemleri), kütüphane hizmetleri, öğrenci finansmanı ihtiyaca uygun nitelik ve nicelikte vardır, erişilebilirdir ve öğrencilerin bilgisi dahilindedir. Bu kaynaklar izlenir ve değerlendirilir.

8.1 Sosyal, kültürel, sportif faaliyetler

  • Öğrenci toplulukları, etkinlikleri, onların sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerine mekan, finansman ve rehberlik desteği vardır. Ayrıca sosyal, kültürel, sportif faaliyetleri yürüten ve yöneten idari örgütlenme bulunur. Gerçekleşen uygulama izlenir, değerlendirilir.

8.2 Tesis ve altyapılar, engelsiz üniversite

  • Tesis ve altyapılar (yemekhane, yurt, teknoloji donanımlı çalışma alanları; sağlık, ulaşım, bilişim hizmetleri) ihtiyaca uygun nitelik ve niceliktedir, erişilebilirdir ve öğrencilerde bunların bilgisi vardır. Sistematik olarak izlenir, değerlendirilir.
  • Planlanan ve uygulanan engelsiz üniversite unsurları belirtilir, gerçekleşen uygulama irdelenir. İmkanların el vermediği durumlarda belirli engel tipleri üzerine yoğunlaşılarak adres olma, uzmanlaşma sağlanır.

8.3 Öğrenci destek hizmetleri (psikolojik danışmanlık, kariyer hizmetleri, dezavantajlı gruplar)

  • Rehberlik ve psikolojik danışmanlık, kariyer merkezi hizmetleri vardır, erişilebilirdir ve öğrencilerde bunun bilgisi vardır.
  • Hizmetlerin yeterliliği ve etkinliği sistematik olarak takip edilir, değerlendirilir. Dezavantajlı gruplar tanımlıdır, destek programları uygulanır, yeterliliği ve etkinliği sistematik olarak takip edilir, değerlendirilir.

9.0 Araştırma stratejisi ve hedefleri

  • Kurumun araştırma politikası, hedefleri ve stratejisi tartışılarak saptanmıştır (politika ifadesi kurumun araştırmaya yaklaşımını, önceliklerini, eğitim fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğretim üyelerinden beklenen araştırma yoğunluğunu, araştırmayı geliştirme için nasıl bir yönetimi benimsediğini, araştırma destek birimleri ve gelişme hedeflerini, kurumsal araştırma tercihlerini, kurumun önde gelen araştırma odaklarını, kısa ve uzun vadede erişilmek istenen mükemmeliyet merkezlerini, kurumun özellikle beyan etmek istediği araştırma vurgularını içerir); kurum çalışanlarınca bilinen, benimsenen, sürekliliğine güvenilen, yazılı, paydaşlarla paylaşılmıştır. Kurumun misyonu ile uyumludur ve araştırma kararlarını ve etkinliklerini yönlendirir.
  • Araştırmaların yerel/ bölgesel/ ulusal kalkınma hedefleriyle ilişkisi, sosyo-ekonomik-kültürel katkısı; rekabetin düzeyi (ulusal/uluslararası); bu profilin kurum içinde bilinirliği, sürekliliği, sahiplenilmesi irdelenir.

9.1 Araştırma yönetimi

  • Araştırma yönetimi stili (karışmayan (laissez-faire) ile müdahaleci (interventionist) spektrumunun neresinde konumlandığı), motivasyon ve yönlendirme işlevinin nasıl tasarlandığı, kısa ve uzun vadeli hedeflerin net ve kesin nasıl tanımlandığı, araştırma yönetimi ekibi ve görev tanımları belirlidir; uygulamalar bu kurumsal tercihler yönünde gelişir. Araştırma yönetiminin etkinliği, başarısı, iç ve dış koşullara uyumu değerlendirilir.
  • Araştırmacıların organizasyondaki konumları – bölüm, anabilim dalı, laboratuvar, araştırma merkezi, araştırma enstitüsü ve bunların örtüşen/ ayrışan özellikleri; kurumdaki standart yapı, bunun yanındaki özel, tekil, misyon ve politikaların gereği kurulan organizasyonlar; bu organizasyonel yapının izlenmesi, değerlendirilmesi, önlemler alınması süreçleri yürütülür.

9.2 Araştırma kaynakları

  • Kurumun fiziki, teknik ve mali araştırma kaynakları misyon, hedef ve stratejileriyle uyumlu ve yeterlidir. Uyum ve yeterlilik ile ilgili yönetici, öğretim elemanı ve lisansüstü öğrenci görüşleri uyuşmaktadır.
  • Araştırmaya yeni başlayanlar için üniversite içi çekirdek fonlar vardır ve erişimi kolaydır. Araştırma potansiyelini geliştirmek üzere proje, konferans katılım, seyahat, uzman daveti destekleri, kişisel fonlar; motivasyonu arttırmak üzere ödül ve rekabetçi yükseltme kriterleri vardır. Yıllar içindeki değişimi; bu imkanların etkinliği, yeterliliği, gelişime açık yanları, beklentileri karşılama payı irdelenir.
  • Misyon ve hedeflerle uyumlu olarak üniversite dışı fonlara yönelme desteklenir. Bu amaçla çalışan destek birimleri ve yöntemleri tanımlıdır ve araştırmacılarca iyi bilinir. Gerçekleşen uygulama irdelenir.

10.0 Doktora programları ve doktora sonrası imkanlar

  • Doktora programı kayıtlı ve mezun sayıları, gelişme trendi izlenir; kurum içi dağılım, hedeflerle uyum, mezunların yetkinliği ve bunu yansıtan istihdam gelişmeleri değerlendirilir. Doktora okulu yapılanması, bütünleşik yaklaşımlar mevcuttur. Adaylara mali kaynak bulma, onlara araştırmaya teşvik eden ortam sunma gayretleri vardır; bu gayretlerin yıllar içindeki dökümü/ başarısı değerlendirilir.
  • Doktora sonrası (post-doc) imkanları vardır, kurumun post-doc politikası, uygulama yaygınlığı; etkinliği izleme yöntemleri net ve sistematiktir. Kurumun kendi mezunlarını işe alma (inbreeding) politikası nettir.

11.0 Araştırma yetkinliği ve yetkinliğin geliştirilmesi (birey, birim, kurum)

  • Araştırma kadrosu doktora oranı, doktora eğitimlerinin nerelerden alındığı; kümelenme/uzmanlık birikimi mevcudiyeti, araştırma hedefleri ile örtüşme konularının analizi, hedeflerle uyumu irdelenir.
  • Akademik personelin araştırma ve geliştirme yetkinliğini geliştirmek üzere eğitim, çalıştay, proje pazarları vb. gibi sistematik faaliyetler gerçekleştirilir (kişinin kendini bölümü/ birimi/ mesleği içinde geliştirmesi).
  • Kurumun odak alanlarının üniversite içi bilinirliği, üniversite dışı bilinirliği; uluslararası görünürlük, uzmanlık iddiası konularının analizi, hedeflerle uyumu sistematik olarak analiz edilir.
  • Kurum içi işbirliklerini, disiplinlerarası girişimleri, sinerji yaratacak ortak girişimleri özendirecek mekanizmalar mevcuttur ve etkindir. Ortak araştırma veya doktora programları, araştırma ağlarına katılım, ortak araştırma birimleri varlığı, uluslararası iş birlikleri, ulusal iş birlikleri gibi çoklu araştırma faaliyetleri tanımlıdır, desteklenir ve sistematik olarak irdelenerek kurumun uzmanlık iddialarının temeli oluşturulur (kurumun ve kişinin kendini ortak girişimler, ortak ağlar, farklı disiplinler ile iş birliği yaparak geliştirmesi, kendinden iyilerle çalışarak kendini geliştirmesi).

12.0 Kurum araştırma performansı ve bütçesi

  • Kurum araştırma faaliyetleri yıllık bazda izlenir, değerlendirilir, hedeflerle karşılaştırılır, sapmaların nedenleri irdelenir. Performans temelinde teşvik ve takdir mekanizmaları kullanılır. Rakiplerle rekabet, seçilmiş kurumlarla kıyaslama (benchmarking) takip edilir. Performans değerlendirmelerinin sistematik ve kalıcı olması sağlanır.
  • Araştırma bütçesinin yıllar içinde değişimi, toplam bütçe içindeki payı; devletten gelen ödenek/ ulusal yarışmacı fonlar/ uluslararası yarışmacı fonlar bileşenlerindeki değişimler izlenir. Kurum misyon ve hedefleriyle bu büyüklüklerin uyumu, başarılar/ başarısızlıklar değerlendirilir.

12.1 Bölüm/ birim araştırma performansı

  • Birim araştırma altyapısı, finansmanı, insan kaynakları, araştırma organizasyonu, araştırma çıktıları, ortak yapılan araştırmaların çıktıları, birimdeki öğretim elemanlarının bireysel araştırma çıktıları özeti yıllık bazda hazırlanmak, izlenmek, değerlendirilmek durumundadır. Birim performansı hem “araştırma hedeflerine ulaşma”, hem de “standartlara uyum” açılarından irdelenmeli ve ne ölçüde başarılı olduğu, hangi önlemlere ihtiyaç olduğu sonucuna varılmalıdır.

12.2 Birey araştırma performansı

  • Her öğretim elemanının (araştırmacının) araştırma performansını paylaşması beklenir; bunu düzenleyen tanımlı süreçler vardır ve tüm paydaşlarca bilinir. Araştırma performansı yıl bazında izlenir, değerlendirilir, kurumsal politikalar doğrultusunda kullanılır. Çıktılar, grubun(merkez/ bölüm/ fakülte) ortalama değerleri, dağılım şeffaf olarak paylaşılır. Performans değerlendirmelerinin sistematik ve kalıcı olması sağlanır.

13.0 Topluma hizmet stratejisi, hedefleri

  • Misyon ve politika ifadelerinden daha kısa vadeyi tanımlayan ve daha ayrıntılı olarak topluma hizmet tercihlerini ve önceliklerini yansıtan kurumsal yönelişler/ bilgiler geliştirilmiş ve yazılı olarak paylaşılmıştır. Uygulamaları yönlendiricidir.

13.1 Topluma hizmet yönetimi ve organizasyonel yapısı

  • Topluma hizmet süreçlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı kurumsallaşmıştır. Kurumun topluma hizmet politikası ile uyumludur, hiyerarşik bağlantıları iyi tanımlı ve etkindir. Kurum genelinde bilinmesi, benimsenmesi sağlanır.

13.2 Topluma hizmet kaynakları

  • Topluma hizmet etkinliklerine ayrılan kaynaklar (mali, fiziksel, insan gücü) belirlenmiş, paylaşılmış, kurum genelinde bilinir ve kurumsallaşmıştır. Kaynak kullanımı izlenir ve değerlendirilir. Topluma hizmet ile kuruma sağlanan gelir ve bunun misyon ve hedeflerle uyumu, başarı ve başarısızlıklar değerlendirilir.

13.3 Topluma hizmet performansı

  • Topluma hizmet gerçekleşme seviyesi ve performansı izlenir; izlenme mekanizma ve süreçleri yerleşiktir, sürdürülebilirdir; iyileştirme adımlarının kanıtları vardır.
  1. Yönetişim modeli ve idari yapı
  • Kurumdaki yönetim modeli ve idari yapı (yasal düzenlemeler çerçevesinde kurumsal yaklaşım, gelenekler, tercihler); karar verme mekanizmaları ve gücün odaklanması, kontrol ve denge unsurları; kurulların çoksesliliği ve bağımsız hareket kabiliyeti; paydaşların temsil edilmesi; öngörülen model ile gerçekleşmenin karşılaştırılması, modelin kurumsallığı ve sürekliliği bilinir/ yerleşmiştir/ benimsenmiştir.
  • Vakıflarda mütevelli heyet, devlette rektör yardımcıları ve danışmanların (üst yönetimin) çalışma tarzı, yetki ve sorumlulukları, akademik bünye ile iletişimi; yaşanan üst yönetim tarzının hedeflenen kurum kimliği ile uyumu bilinir/ yerleşmiştir/ benimsenmiştir. Bunlar yayımlanmış ve işleyişin paydaşlarca bilinirliği sağlanmıştır.
  • Organizasyon şeması ve bağlı olma/ rapor verme ilişkileri, görev tanımları, iş akış süreçleri vardır ve gerçeği yansıtır. Bunlar yayımlanmış ve işleyişin paydaşlarca bilinirliği sağlanmıştır. Hedef odaklı yönetim içselleştirilmiştir.

14.1 Paydaşların katılımı

  • İç ve dış paydaşların karar alma ve yönetişim süreçlerine katılım mekanizmaları, iyileştirme süreçlerine katılım mekanizmaları planlanır, uygulanır; gerçekleşen katılımın etkinliği, yaygınlığı, kurumsallığı, sürekliliği izlenir ve değerlendirilir. Değerlendirme ve önlem alma kanıtları mevcuttur.
  • İç kalite güvencesi sisteminde özellikle öğrenci ve dış paydaş katılımı ve etkinliği kurumsal bazda mevcuttur. Gerçekleşme değerlendirilir ve kanıtlarıyla sunulur.

14.2 Süreç yönetimi

  • Tüm etkinliklere ait süreçler tanımlıdır, süreçlerdeki sorumlular, iş akışı, yönetim, sahiplenme yazılıdır; kurumca içselleştirilmiştir. Süreç yönetiminin başarılı olduğunun kanıtları vardır.

14.3 İnsan kaynakları yönetimi

  • Hem akademik hem idari personel ile ilgili kurallar, süreçler vardır, kurum içinde iyi bilinir, uygulamalar şeffaftır. Eğitim ve liyakat öncelikli kriterdir. Yetkinliklerin arttırılması temel hedeftir. Çalışan (akademik-idari) memnuniyeti/ şikayeti/ önerilerini ölçmek ve izlemek amaçlı anketler, mekanizmalar vb. geliştirilmiştir, uygulanır ve sonuçları değerlendirilir.

14.4 Finansal kaynakların yönetimi

  • Temel (10 civarında) gelir kaynakları ve gider kalemleri tanımlanır ve yıllar içinde izlenir, benzer kurumlarla karşılaştırılır. En azından aşağıdaki ayrıntıda izlenir ve kurum profili ile ilişkilendirilir.
  • Toplam Cari Bütçe (Gelir) = Devlet eğitim katkısı (merkezi bütçeden gelen ve araştırma-geliştirme kategorisindeki faaliyetlere ait olmayan tüm gelirler) + öğrenci gelirleri (kaynağı öğrenci olan tüm gelirler: 1. ve 2. öğretim, tezsiz YL, yaz okulu, hizmetler/ harçlar, yemek- barınma ücreti vb.) + araştırma gelirleri (devletten  merkezi bütçe içinde gelen+ ulusal tahsis (yarışmasız projeler)+ ulusal yarışmacı araştırma destekleri+ uluslararası araştırma destekleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen, hepsi dahil] + topluma hizmet gelirleri (tıp, dişçilik vb. fakültelerin sağlık hizmeti geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + mühendislik, mimarlık vb. fakültelerinin bilgi ve teknoloji transferi / projeler/ uygulamalar geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim gelirleri + kira gelirleri+ laboratuvar/ deney/ ölçüm vb. gelirler [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen, hepsi dahil] + bağışlar (devlet dışı,  şartlı veya şartsız olarak üniversiteye aktarılan kaynak) ayrıntısında izlenir ve kurum profili ile ilişkilendirilir.
  • Cari Bütçe (Gider) = personel giderleri (SGK giderleri dahil) + eğitim giderleri (öğrencilere ilişkin giderler, beslenme, barınma, sağlık, kültür, spor giderleri) + araştırma giderleri (araştırma kategorisindeki tüm eylem ve etkinliklere ait giderler: üniversite içi araştırma destekleri + üniversite dışı araştırma projeleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen, hepsi] + topluma hizmet giderleri (topluma hizmet kategorisindeki tüm etkinliklere ait giderler: sürekli eğitim, bilgi ve teknoloji transferi, sosyal sorumluluk etkinlikleri vb.) + yönetim giderleri (tüketim mal ve malzeme alımları, yolluklar, hizmet alımları, küçük onarım (menkul ve gayrimenkul)  [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen, hepsi dahil]
  • Yatırım Bütçesi ( Gider) = gayri menkul + makine techizat

14.5 Bilgi yönetim sistemi, bilgi güvenliği ve güvenilirliği

  • Kurumun önemli etkinlikleri ve süreçlerine ilişkin veriler toplanır, analiz edilir, raporlanır ve stratejik yönetim için kullanılır (kurumsal araştırma birimi). Akademik ve idari birimlerin kullandıkları Bilgi Yönetim Sistemi entegredir ve kalite yönetim süreçlerini besler.
  • Bilgi Yönetim Sistemi güvenliği, gizliliği, güvenilirliği sağlanır. Buna ait kanıtlar hazırdır.

14.6 İş sağlığı ve güvenliği

  • İş sağlığı ve güvenliği konusunun sahibi/ örgütlenmesi vardır, ilgili kurum politikası mevcuttur ve uygulanır. Performans ve memnuniyet kontrolleri yapılır.

14.7 Atık yönetimi

  • Atık yönetimi konusunun sahibi/ örgütlenmesi vardır, ilgili kurum politikası mevcuttur ve uygulanır. Performans ve memnuniyet kontrolleri yapılır.

15.0 Uluslararasılaşma stratejisi, hedefleri

  • Misyon ve politika ifadelerinden daha kısa vadeyi tanımlayan ve daha ayrıntılı olarak uluslararasılaşma tercihlerini ve önceliklerini yansıtan kurumsal yönelişler/ bilgiler geliştirilmiş ve yazılı olarak paylaşılmıştır. Uygulamaları yönlendiricidir.

15.1 Uluslararasılaşma yönetimi ve organizasyonel yapısı

  • Uluslararasılaşma süreçlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı kurumsallaşmıştır. Kurumun uluslararasılaşma politikası ile uyumludur, hiyerarşik bağlantıları iyi tanımlı ve etkindir. Kurum genelinde bilinir, benimsenmiştir.

15.2 Uluslararasılaşma kaynakları

  • Uluslararasılaşmaya ayrılan kaynaklar (mali, fiziksel, insan gücü) belirlenmiş, paylaşılmış, kurumsallaşmıştır, izlenmekte ve değerlendirilmektedir. Tümü kurum genelinde bilinir, kabul görür.

15.3 Uluslararasılaşma performansı

  • Uluslararasılaşma performansı izlenir, izleme mekanizma ve süreçleri yerleşiktir, kurum genelinde benimsenmiştir, sürdürülebilirdir, iyileştirme adımlarının kanıtları vardır. Misyon ve uluslararasılaşma politikası ile performansın uyumu, (performansın) rakiplerle karşılaştırması dikkate alınır.

 

[1] Sadler, D.Royce. (2013)  “Assuring academic achievement standards: from moderation to calibration”,  Assessment in Education: Principles, Policy & Practice, Vol. 20, No. 1, 5–19,

[2] Stensaker, Bjørn ve Maassen, Peter,  (2015) “A conceptualisation of available trust-building mechanisms for international quality assurance of higher education”, Journal of Higher Education Policy and Management, Vol. 37, No. 1, 30–40.

[3] Aşağıdaki kaynakçanın geliştirilmiş halidir:
Vardar,Ö. (2022) , Yükseköğretimde Kurumsal Akreditasyon, TED Yayınları, s.242-262

[4] Burada “standart” olarak adlandırılan metinlerin benzerleri yazarın da katıldığı çalışmalar sonunda Kalite Kurulunun 2021 yılı Dereceli Değerlendirme Anahtarı (rubrik) dokümanında yer almıştır. Ancak “açıklama” olarak adlandırılan bu metinlerin yaptırımı belirsizdir; ulusal standart olarak geliştirilmesi, tanımlanması ve her birinin içeriğindeki farklı cümlelere, hususlara kurumca uyumun ayrı ayrı değerlendirilmesi gerekir. Örneğin, “5.5 Program çıktılarının izlenmesi” maddesinde beş ayrı standart bulunmaktadır ve her birine uyum ayrı ayrı kontrol edilmelidir, PUKÖ döngülerinin etkin çalıştığı tespit edilmelidir.

[5] Vardar,Ö. (2022) , Yükseköğretimde Kurumsal Akreditasyon, TED Yayınları, s.62-63

[6] Sursock, A. ve Smidt, H. (2010) ‘Trends 2010: A decade of change in European Higher Education’, EUA Publication, s.31

Comments are closed.

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑