Son Güncelleme:
Üniversitelerin paydaşları ile sürekli ilişki içinde olması dünyada genel doğru olarak kabul edilmektedir. Fildişi kule benzetmesi artık Avrupa’da bile terk edilmiştir. Genelde paydaş tanımı üniversiteyi etkileyen ve üniversiteden etkilenen grupları ve kişileri içerir. İç paydaş olarak yöneticiler, öğretim elemanları, idari personel (çalışanlar) ve öğrencilerin katılması; dış paydaş olarak işverenler, muhtelif sosyal gruplar ve devletin yer alması olağandır, hatta bankalar, medya, rakip kuruluşlar, toplumun tamamı düşünülebilir. Bu aktörler arasından özellikle öğrenciler, işverenler ve devletin rolüne eğilmek gerekir.
Yeni kamu yönetimi (new public management) yaklaşımı devletin tepeden yönetmesi, kontrol etmesi yerine kolaylaştırıcı rolüne geçmesi ve düzenlemeleri yeni oluşturulan paydaş yapılanmaları eliyle dolaylı olarak yapmasını getirmiştir. Bunlar Mütevelli heyet veya Üniversite Konseyi gibi üst kurullar, ulusal kalite ajansı gibi yarı bağımsız düzenleyici kuruluşlar, muhtelif değerlendirme komisyonları veya danışma kurulları olabilmektedir. Yönetişimde katılımcı (participatory) ve işbirlikçi (collaborative) yaklaşımlar vasıtasıyla daha etkili bir düzenleme mekanizması hedeflenmektedir. Paydaşların uzmanlıkları, deneyimleri ve beklentilerinin düzenlemelerin hesap verebilirliğine, meşruiyetine ve etkinliğine katkı sağlaması beklenmektedir. Dolayısı ile paydaşların basit ve doğrudan geri besleme kaynağı olmasından daha çok akademik hayatın çok yönlü düzenlemelerine katkı veren unsurlar olarak ele alınması beklenmelidir. Hatta dış paydaşların “kaynak bağımlılığı” kavramı çerçevesinde değerlendirilmesi yerinde olacaktır (ülkemizde üniversitelerin çok kaynaktan beslenen kurumlar olma koşulu pek ciddiye alınmadığı için paydaş katılımının kaynak bağımlılığı açısından analiz edilmesi gündemde değildir). Topluma hizmet (veya üçüncü misyon) başlığı altındaki tüm aktörler dış paydaş konumundadır. 21.yy için hizmet ve teknoloji transfer gibi tek yönlü aktarımların ötesinde ikili, karşılıklı-etkileşimli ilişkilerle örülmüş “paydaş üniversitesi” modeli önerilmektedir[1].
Paydaş görüşlerinin, yaklaşımlarının aynı kategori içinde bile büyük değişkenlikler göstermesi doğaldır. İşverenlerin veya mezunların üniversiteyi ilgilendiren hususlarda çok farklı düşünebilmeleri, örneğin mezun profili ile ilgili zıt beklentilerinin olması paydaş katılımının üzerinde çalışılmasına işaret eder. Kuşkusuz benzer ve yanlı görüşlerin toplanması kast edilmemektedir. Üniversitenin kendi kimliğini, misyonunu, hedeflerini bilmesi, benimsemesi, en azından tartışıyor olmasının, şeffaf ve hesap verebilir yapılanmasının, tüm paydaşları ile iletişimini geliştirmesinin bu mekanizmanın doğru kurgulanmasına hizmet edeceği açıktır. Misyon karmaşası yaşamak ve kıt insan ve fiziksel kapasitesini verimsiz kullanmak kadar stratejik gelişiminde paydaş rolünü ihmal etmek de üniversitenin başarısını engellemektedir. Paydaş katılımı ve bununla ilgili yönetişim ve hesap verebilirlik konularını ayrıntılı anlamak için Jongbloed, Enders ve Salerno[2] etkili bir kaynaktır.
Günümüzde şeffaflık ve hesap verebilirliliğin paydaşlar üzerinden sağlandığı görülmektedir. Bu nedenle, paydaş katılımı kalite güvencesi sistemlerinde de giderek önemli bir yer almaktadır. Paydaşların yükseköğretim sisteminden beklentileri farklı olduğu için, ama aynı zamanda uzmanlık tipi ve bilgi seviyeleri farklı olduğu için görüşlerinin farklı olması normaldir. Kalite kavramının farklı tanımları yapılabilir. İç paydaşların iyileşme/ gelişme vurgusu; dış paydaşların karşılaştırılabilir bilgi edinme, çıktıları/ yeterlilikleri/ iş dünyasındaki başarıları takip etme vurgusu; devlet mekanizmasının güvenirlik ve fonlama ile ilgili pratik veri ihtiyacı öne çıkmaktadır[3]. Dolayısıyla politika geliştirme süreci paydaşlara açıldıkça beklentiler çeşitlenecektir. Çıkarların çatışması yerine beraberce ortak tavır geliştirme fırsatı doğacaktır; yönetilmesi gerekir.
Paydaşların karar verme mekanizmalarına nasıl katılacağı ayrıntılı düşünülmeli ve tasarlanmalıdır. 2547’ye sığınarak idari personel ve öğrencinin karar süreçlerinden dışlanması zamanın ruhuna aykırıdır. Üniversite danışma kurulu sayesinde dış paydaşların karşılıklı iş ilişkisinin dışında stratejik gelişmeye destek olmalarına fırsat verilmelidir. Peryodik ve gündemli toplantıların tutanaklarının tutulması ve paylaşılması, bu yapının kişisel değil kurumsal bir karakter kazanması ve üniversitenin topluma, toplumun üniversiteye katkısının sahiplenildiği bir platform niteliğini kazanması benimsenmelidir. Dünya genelinde, üniversite yönetişiminin giderek daha fazla paydaş katılımına doğru evrildiği (öğretim üyeleri grubunun etkisinin azalmasına karşın, tüm diğer paydaşların etkisinin artması ve özellikle dış paydaş grubu vasıtasıyla toplumun yönetişimde söz sahibi olması) gerçeği eninde sonunda ülkemizde de kabul edilecektir.
Dış paydaş katılımı analiz edildiğinde, farklı amaçlara yönelik farklı araçlar geliştirilebileceği görülecektir. Katılım amacına göre,
- akademik ve mesleki konulardaki işbirliği için, genelde bölüm temelindeki kararlar itibarı ile oluşturulan danışma kurulları,
- kurum veya alt birimlerinin stratejik gelişimi, orta ve uzun vadeli planlanması konularında, fakülte veya üniversite danışma kurulları,
- özel ve tekil konularda (örneğin, gelir arttırıcı faaliyetler kategorisinde) oluşturulan işbirliği kurulları
- bilgi ve teknoloji transferi çerçevesindeki işbirlikleri
- yönetişim unsurlarından biri olarak, karar verme adımlarında yer alma
düşünülebilir. Bunlar, katılım şekli itibarı ile
- geri bildirim, görüş, öneri almak şeklinde (pasif) veya
- kararlara katılım, sorumluluk üstlenmek ve yetki taşımak şeklinde (aktif)
olabilir. Kurumlar bu araçları bilinçli şekilde planlamak, çalıştırmak, izlemek, sonuçlarına göre önlemler geliştirmek durumundadır. Tercihlerin dayanakları, gerekçeleri olmalıdır. Her durumda bu oluşumlar kurumsal (kişisel ilişkilere dayanan ve kişilerle var olan ilişkiler değil, kurum olarak öne çıkan ölçütler çerçevesinde), sistematik ( tek defalık veya rast gele zamanlarda kullanılan değil, bilinen aralıklarla tekrarlanan), tutarlı (tavır değişikliklerinin az olduğu), sürdürülebilir (kalıcı, kurumda görev alan bireylerin değişmesi, yönetim takımının yenilenmesi durumlarında da devam edebilecek) ve istikrarlı (her toplantıya farklı bireylerin katılımından çok yerleşik ekibin beraberce çalışıp, adım adım ilerleme sağlamaları şeklinde) olması ve karşılıklılık ilkesine uyması beklenir. Gayriresmi, kişiler arası diyalog yoluyla başlayan paydaş ilişkilerinin giderek kurumsal çerçeveye çekilmesi gerekir. Resmi, kurumsal çerçeveye çekme işlemi özenli, yapıcı (yıkıcı değil) olmalıdır.
Paydaş katılımının düzenlenmesi “paydaş yönetimi” başlığı altında toplanmaktadır. Kısaca, kurumun ve paydaşlarının çıkarlarının dengelenmesini içerir[4]; onların ihtiyaç ve iddialarını değerlendirir, tartar ve çatışan ihtiyaç ve taleplerini barıştırır. Genelde karşılıklı yarar sağlayan uygulamalara dönük, yapıcı- proaktif yönetim (örneğin, iş dünyası ve sanayi ile olan yenilikçi işbirlikleri, veya kurum yönetişiminin bir unsuru olarak paydaşların katılımı) ele alınmaktadır. Diğer bir husus, üniversitenin paydaş eleştirilerine cevaplarını düzenleyen savunma yönetimi (örneğin, kurumların meşruiyetine gölge düşüren intihal suçlamaları durumunda) olmaktadır[5]. Topluma karşı sorumlulukların artması kurumun misyon ve değerlerine nasıl sahip çıktığını anlatabilmesini gerektirmektedir. Bunun süreç ve mekanizmaları kurulur ve geliştirilirse, ihtiyaç durumunda kurum zorda kalmaz.
Dış paydaşlar sadece öneri almak, görüş toplamak açısından değil, aynı zamanda kuruma mali ve ayni destek vermek için de değerlendirilmelidir. Paydaş ilişkilerini düzenlemek üzere Kurumsal Gelişim Birimi (Office of Institutional Advancement) kurulması ve genelde tüm dış paydaş, özelde mezun ilişkilerinin bu birim eliyle yürütülmesi önerilir. Kuzey Amerika modelinde bu fonksiyon o kadar önemlidir ki rektör yardımcılarından biri paydaş ilişkilerine ayrılmıştır; hibe toplamak biraz kültür meselesi ise de, organize gayret sarf etmeden olmamaktadır.
Kurumsal göstergeler ölçütlerinde kullanılan “dış paydaş iletişim platformlarının verileri” veya “paydaş memnuniyeti” gibi sayısal veya nitel göstergelerin tanımları, nasıl toplanacağı, analiz edileceği, nasıl okunacağı, beklentinin ne olduğu hususlarının da bu bölümde netleşmesi ihtiyacı vardır. Bu gibi göstergeler evrensel kullanımdan daha çok kuruma özel, onun koşullarına uygun parametrelerdir ve ilave çalışmalar gerektirir. En basitinden bir örnek vermek gerekirse, bir memnuniyet anketinin yüzde 81,28 gibi sayısal ifadesi oldukça anlamsız kalmaktadır. Katılım nedir, katılım oranı nedir; güvenirlik, geçerlilik, tutarlılık konuları çalışılmış mıdır; sistematik midir, yıllar içindeki trend nedir; verilerin temsil kabiliyeti nedir; değişik kaynaklardaki verilerle (YÖKAK, YÖK, Web sayfası, kurumsal raporlar, vb) uyumlu mudur; sayılardaki kesinlik neyi göstermektedir; kurumun bu sayıyı yorumlaması nasıldır, başarı/ başarısızlık değerlendirmesi var mıdır; gibi soruların karşılık bulmadığı bir memnuniyet anketi kullanılmaya müsait değildir.
[1] Wilson, JP., Dyer, R. ve Cantore, S. (2024), “Universities and stakeholders: An historical organisational study of evolution and change towards a multi-helix model”, Industry and Higher Education 2024, Vol. 38(2) 124–135
[2] Jongbloed, B., Enders, J. ve Salerno, C. (2008) “Higher education and its communities: Interconnections, interdependencies and a research agenda”, High Educ 56:303–324
[3] Beerkens, M. (2015) ‘Quality assurance in the political context: in the midst of different expectations and conflicting goals’, Quality in Higher Education, 21:3, 231-250.
[4] Lyytinen, A., ve diğerleri (2017) ‘Scenarios of quality assurance of stakeholder relationships in Finnish higher education institutions’, Quality in Higher Education, 23:1, 35-49,
[5] Mampaey, J., Brankovic, J. ve Huisman, J. (2019) ‘Inter-institutional differences in defensive stakeholder management in higher education: the case of Serbia’, Studies in Higher Education, 44:6, 978-989.