Stratejik plan uygulanması

Son Güncelleme:

Stratejik plan başarısızlıkları genelde üç nedene dayanmaktadır: ya para yoktur, ya sahip belirsizdir, ya da izleme, değerlendirme yapılmamaktadır.

Kurumda önemli kabul edilen her işin bir sahibinin olması, yetki ve sorumluluğun net olarak bilinmesi ve gereğinin beklenmesi gerekir. Stratejik plan konusunda da durum böyledir. Planın hazırlama süreci genelde daha gösterişli ve tatmin edici olmaktadır ve katılım yüksektir. Uygulanma aşamasında  da sahiplenme ihmal edilmemelidir. Yıllık gerçekleşmelerin takip edilmesi, değerlendirilmesi, gerçekleşme oranlarına göre revizyonlar yapılması, bunların tümünün yönetilmesi beklenmelidir. Yıllık gerçekleşmelerin sorgulanması bir kurum geleneği haline dönüşmelidir (örneğin, Ocak ayı ikinci haftasındaki Senato toplantısı). Kim, nasıl bir hazırlık yaparak, kimlerin katılımı ile, hangi mekanizmaları tetiklemek üzere bu sorgulamanın mutfağını yönetecektir? Bürokratik ayrıntıda boğulmadan, yazılı, somut adımlar planlanmalı ve uygulanmalıdır. Üniversite genelinde bir “stratejik plan yönetim komisyonu”(strategic plan steering committee) vasıtasıyla izleme, etkileşimli bir web sayfası kullanma, ara değerlendirmeleri,yani taslak hakkında geri bildirimi üstlenecek geniş bir grup kurma gibi yöntemler tabana yayılmayı güçlendirir.   Planlama süresinde, çok yıla yayılan döner plan (multi year rolling plan) olarak her yıl güncelleme, koşullar ve önceliklere göre revizyon, üniversite üst yönetiminin güncellemeleri sahiplenmesi, fakültelerin paralel stratejileri uygulamaya koyması, rutine dönen uygulamaların kurumsal yapıya eklemlenmesi başarıyı artıracaktır.

 

Kurum iç kalite güvencesi sistemi ile stratejik plan süreci örtüşen mekanizmaları barındırır. Her ikisinin tasarımında (planlanmasında) diğerinin rolü dikkatle düşünülmelidir. Her ikisi de kurumun yaptığı işi daha iyi yapmasına yönelik etkinliklerdir. Kalite güvencesi rutin etkinliklerin söz verildiği şekilde (deklare edilen kalite seviyesinde) yerine getirildiğine odaklı; stratejik plan etkinlik standartlarının daha ileri seviyeye çıkarılma adımlarını içeren çalışmalardır. Stratejilerin hayata geçmesi, yani stratejik plandaki eylemlerin tamamlanarak kurumsal yaşam döngüsünü iyileştirdiği- geliştirdiği durumda kalite güvence sisteminin (kalite) standartlarının, ölçüm ve izleme adımlarının revize edilmesi gerekebilir. Yıllık özdeğerlendirme süreçleri de stratejik plan yıllık gerçekleşme adımlarının değerlendirilmesine aracı olmalıdır.

 

Ülkemizde devlet üniversiteleri için bir zorunluluk olarak uygulanan stratejik plan mekanizmaları zaman içinde belirli bir kurumsal olgunluk yaratmıştır. Gerek plan raporu, gerekse gerçekleşme raporları çok ve değerli veriler içermektedir. Ancak bu dokümanların hazırlanmasına giden emek ve zaman yeterince değerlendirilmemektedir. Sanki amaç raporların üretilmesidir, kullanılması değil. Hedefler için kullanılan performans gösterge değerlerinin “başlangıç değeri-dönem sonu değeri-eşit adımlara bölünmüş ara değerler olarak” mekanik, hep aynı yaklaşımla hazırlandığı görülmektedir. Gerçekleşme raporları da yine mekanik, sayısal değerlerin raporlanmasından ibarettir. Farklı hedeflerin farklı öncelikleri olması, farklı yıllarda başlayıp, farklı yıllarda bitmesi, gerçekleşme çerçevesinde hedeflerde/ eylemlerde/ göstergelerde revizyon yapılması, ilgili hedefin nitel analizi maalesef hiç yoktur. Yıllık gerçekleşme raporlarındaki olumlu veya olumsuz aşırılıkların (öngörülenden çok uzak düşmelerin) herhangi bir önlemi tetiklediğine dair ipucu görülmemektedir. Keza stratejik plan dönemi sonunda hazırlanan gerçekleşme raporu verilerinin yorumlandığının, kullanıldığının kanıtı yoktur. Bir format dahilinde rapor oluşturulması araç değil, amaç olduğu gibi bir durum gözlenmektedir.

 

 

Comments are closed.

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑