Stratejik plan

Son Güncelleme: 12/03/2023

Stratejik plan kültürü meslekdaş tipi (collegial) yükseköğretim sistemlerinin hiçbir zaman benimsemediği, ama yarışmacı ve karmaşık dünyanın vazgeçilmez olduğuna inandığı, iş yönetimi tipi (managerial) yükseköğretim sistemlerinin istisnasız kullandığı bir yaklaşımdır. Kurumların stratejik plan yapma nedenleri genelde şu dört noktada yoğunlaşmaktadır:

• moda olması ve yapılmamasının zayıf liderlik veya vizyonsuzluk olarak algılanması,
• paydaşlara yönelik göz boyama veya gereğini yapma ihtiyacı,
• değişimi yönetebilmek adına plan/ program yapma ihtiyacı,
• mali destek/ fonlama kuruluşlarına hesap vermek üzere.

Özellikle ilk iki nedenle hazırlanan planlar hacimli, gösterişli, etkileyici olmakla birlikte anlamlı çıktılar üretmez, hatta pek okunmaz ve beş yıl sonunda farklı hedeflerle süreç tekrar başlar. Son iki neden bilinçli üniversite yönetimi ve mali kontrol mekanizması varlığına işaret eder ve bu yazı bu durumlara hitap etmektedir.

 

Stratejik plan, kurumun şu anda bulunduğu A konumundan gelecekte bulunmak istediği B konumuna gitmek üzere benimsediği stratejileri içerir.Yükseköğretim kurumlarının yarışmacı ve kompleks yapıları nedeniyle ihtiyaç duydukları, birçok ülkede hükümetlerin de zorunlu kıldığı bir çalışmadır. Stratejik duruş;

• iyi öğrenci, insan kaynağı ve finansal destekler için artan kurumlar arası rekabet,
• gelir artırıcı ve giderleri azaltmaya yönelik finansal planlama,
• uluslararasılaşma,
• Bologna süreci taleplerine ve yükseköğretimdeki iyi örneklere uyum sağlama,
• devlet kuruluşlarının bürokratik yaklaşımlarından korunma

gibi üniversite dışı fırsatlar ve tehditlerle başa çıkmak üzere gerekmekten öteye üniversite içi karmaşık yapıların düzenlenmesi için de zorunlu olmaktadır.

• Eğitim-öğretim, araştırma- geliştirme, bilgi ve teknoloji transferi, yaşam boyu öğrenme vb etkinlikler ile ilgili akademik birimlerin çeşitliliği,
• meslekdaş (collegial) yaşam kültürünün yaratıcı, özgür, yenilikçi erdemleri yanında bireysel ve yavaş olması, kurumsal değişime direnmesi, hükümranlık sürtüşmelerinin öne çıkması,

kurumların dinamik ve etkin olmaları için yeni yöntemler geliştirmelerini icap ettirmektedir[1]. Stratejik planlama böyle iç problemleri çözme aracı olabilmektedir. Yıllara sari, sürekli bir planlama etkinliği olması, ortak çalışma ile üretilmesi, ileriye dönük öngörü içermesi, doğru performans verisine dayanması, dikey bağ (kurum ve bileşenleri arasında) ve yatay harmoni (değişik etkinlik alanları arasında) oluşturması özelliklerini taşıyan stratejik plan kuruma yol gösteren bir pusula niteliğindedir. Şu dört hususun altını tekrar tekrar çizmekte yarar vardır:

• Etkin planlama yükseköğretim kurumunun hedeflerine doğru gelişmesini destekler—gelişmemesi veya gelişigüzel doğrultuda ilerlemesi alternatifleri aksine!
• Sistematik ve akademik bünyenin katılımıyla olması uygulamanın döngüsel karakterinin ve sahiplenilmesinin anahtarıdır—tek atımlık veya ilişkilendirilmemiş münferit planlar ile gökten zembille inmişcesine gündeme gelen plan alternatiflerinin aksine!
• Planlamanın bir yerde eyleme dönüşmesi temel olgudur—rol yapmak için üretilen planlar aksine!
• Uygulamanın düzenli ve etkili izlenmesi ihtiyacı kesindir—planı yayınlayıp eylemlerin doğal gelişeceği varsayımı aksine!

 

Kurum stratejik planı altında hem birimlerin (fakülteler, merkezler,…) hem de temel etkinliklerin (araştırma stratejik planı, örneğin) kendi stratejik planları yer almalıdır. Günümüzde araştırma fonlarının büyük bölümü yarışmacı tarzda dağıtılmaktadır. Gerek devlet kurumları desteklerine, gerekse ulusal fonlara ve bütçe ödeneklerine proje bazındaki başvurular daha önce tamamen bilimsel içerik/ değer üzerinden değerlendirilirken artık giderek kurumsal stratejik plan ile ilişkilendirilmektedir. Kurumun önceliği olmayan veya sürekliliği kurumca garanti edilmeyen başarılı projeler destek almakta zorlanmaktadır. Canada Foundation for Innovation[2] büyük meblağlar dağıtarak ülkenin araştırma profilini yükseltmeyi hedeflediği 2003 yılında bile araştırma projesi başvurularını araştırmacıdan değil rektörden gelmesini ve projenin üniversitenin araştırma stratejik planındaki yerinin belirtilmesini şart koşmuştur. Tüm dünyada yayılan “Excellence Initiatives”  uygulamaları benzer yaklaşımı yansıtmaktadır. Ülkemizde henüz bu ilişki resmen aranmasa da gidişat bu yönde olacaktır.

 

Stratejik planın ilave bir getirisi kurum içinde benimsenen hedef ve stratejiler hakkında bilgi paylaşımına hizmet etmesidir. Kurumda birçok konuda farklı öngörü veya iddiaların dolaşması mümkündür; yazılı ve onaylanmış, geleceğe ışık tutan bir metin polemikleri ve farklı yorumları azaltıp ortak bir hedefe yönelmeyi kuvvetlendirecektir. Şeffaflık ve hesap verebilirlik arttıkça kurumun özerklik talepleri daha kolay cevap bulabilmektedir.

 

Misyon, vizyon ifadeleri ve kurumsal değerler kurumsal konumlamanın (diğer kurumlardan nasıl farklı olunmak istendiğinin) ipuçlarını vermelidir. Stratejik plan bu konumlanmanın derinleşmesi için atılacak adımların planı olacaktır. Zaten yapılması gereken, tek alternatif olarak ortada duran, rutin uygulamalar veya yükseköğretim sistemi (yasa) emri stratejik plan kapsamında olmamalıdır. Stratejik plan kurumun tercihlerini yansıtır. Özerklik derecesi düşük kurumların stratejik plan yapma hevesi/ kararlılığı düşük olmaktadır. Kendi geleceğini belirleme özgürlüğü olmaması ve aşırı merkezi yükseköğretim sistemleri kurumsal motivasyonu olumsuz etkilemektedir. Koşullar ne kadar kötü olursa olsun  hedef ve strateji belirleme hakkını kullanmak tavsiye edilmektedir.

Stratejik plan çalışması öncesinde bir SWOT analizi yapılması, kurumun Güçlü ve Zayıf yönlerinin, Tehdit ve Fırsatlarının gözden geçirilmesi yerinde olur (güçlü ve zayıf yönler üniversite içi konuları, tehdit ve fırsatlar üniversite dışı gelişmeleri irdelemelidir). Her stratejik plan hazırlama aşamasında bir önceki SWOT analizini hatırlamak ve nelerin değiştiğini tartışarak yeni bir SWOT analizi hazırlamak planın gerçekçiliğini artıracaktır.

 

Yeni bir stratejik plan hazırlama sürecinde unutulmaması gereken diğer husus biten (eski) stratejik planın gerçekleşme durumunun her kalem için ayrıntılı bir şekilde yazıya dökülmesidir. Yapılmayan eylemler veya erişilmeyen hedeflerin güncelliği, yani hala geçerli olup olmadığı, yapılmama nedenleri, engellerin yeni durumu, yeni dönemdeki önceliği irdelenerek bilinçli tercihler ortaya konmalıdır. Kurumun sürekliliği, önceki çalışmaların izlenerek bunlardan ders almak/sonuç çıkarmak ve sistematik olarak gelişme adımlarını birbirini tamamlayacak şekilde atabilmektir. Ülkemizdeki ‘yeni sayfa açma’ merakı gelişmemize yardımcı olmamaktadır.

 

Ülkemizde devlet üniversiteleri stratejik plan yapmak zorundadır. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ve 2006 yılında çıkarılan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” gereği tüm kamu kurum ve kuruluşlarının stratejik plan hazırlaması yasal bir zorunluluktur. Strateji kültürünün yerleşmesi açısından yararlı olan bu durumun stratejik planı üniversite dışı bir mercinin zorlaması nedeniyle ‘hazırlanıp gönderilmesi gereken bir doküman’ olarak algılanmasına ve kurumun sahiplenmesinin azalmasına da yol açtığı bilinmektedir. Rektör ve ekibinin stratejik plan hazırlamanın daha çok iç ihtiyaçtan kaynaklandığını kuruma benimsetmesi gerekir. Bu nedenle bir önceki stratejik planın kurumda neyi değiştirdiğini ayrıntılı irdelemek yerinde olacaktır. Akademik hayat temelde yarışmacıdır; üniversitelerin görevi bu yarışmacı ortama uygun yapılanmayı sağlamak olmalıdır. Stratejik plan da yarışmacı ortamın bir unsurudur.

Süs veya propaganda amaçlı ifadelerin stratejik planda yeri yoktur. Yuvarlak ifadeler, genel ifadeler, üst kavramlar kullanılması da strateji geliştirmede kaçınılması gereken bir konudur. Üzerinde anlaşmanın nispeten kolay olması nedeniyle böyle ifadelerin kullanımı yaygındır. Özellikle aşağıdan yukarıya(bottom up) geliştirilen stratejilerde tüm paydaşlar genel ifadenin kendi somut beklentilerini karşıladığını düşünebilir. Ancak açık ve net olarak ifade edilmeyen amaçlar, zamanlama, önceliklendirme, kullanılabilir kaynak, sorumlu birim hatta kişi, hedefe erişildiğinin nasıl, hangi göstergelerle saptanacağı bilgisi uygulamanın da belirsiz olacağının habercisidir. Kurumlar aşırı iddialı olmaksızın, her alanda mükemmelleşmeye kalkışmaksızın, göreceli avantajlarını dikkate alarak alternatif stratejiler arasından seçim yapmak ve bunları mümkün olduğunca somut, tanımlı eylemlere bölerek planlamak durumundadır.

Stratejik Plan temelde şöyle bir hiyerarşik yapıya sahip olmalıdır:

i. Stratejik Alan (Strategic planning area)

i.i Stratejik Amaç (Strategic goal)

i.i.i Belirlenen Hedef (Initiatives)

i.i.i.i Eylem planı (Action plans).

Engeller ve onları aşma yöntemi, zamanlama, önceliklendirme, kullanılabilir kaynağın tanımlanması, sorumlu birim hatta kişinin belirlenmesi, hedefe erişildiğinin nasıl, hangi göstergelerle saptanacağı, hedef değerler eylem planlarında mutlaka yer almalıdır. Bu unsurların olmadığı plan sadece bir dilekler listesidir. Uygulama sürecine özendirme unsurları yerleştirmek, diğer organizasyonel süreçlerle somut bağlantı kurmak ve stratejik plan çevrimini bütçeleme çevrimleriyle ele ele yürütmek gerçekleşme şansını artıracaktır. Literatürde başlıca başarısızlık nedenleri olarak mali kaynak yetersizliği, sorumlu kişinin belirlenmemiş olması (yani sahipsizlik) ve izleme/ değerlendirme adımlarının ihmal edilmesi öne çıkmaktadır. Bu nedenle bütçe desteği, tüm sürecin rektörün liderliğinde ama eylemlerin ayrı ayrı tanımlanmış sorumlularca yürütülmesi ve her yıl sonundaki durum saptaması(izleme) en baştan kurgulanmalıdır.

Stratejik plan iş yönetimi modelinin geliştirdiği bir araçtır. Anlamlı olması için rektör ve üst yönetimin heyecanları, iradesi, kararlılığı ve sorumluluğu üzerine bina edilmelidir. Tabii ki kurumun bünyesinin, paydaşların bunları onaylaması, benimsemesi, sahiplenmesi gerekir. Bunun için üst yönetimin ortaya koyduğu iskeletin tüm kurum çalışanlarının ve paydaşların katılımı ile ete-kemiğe büründürülmesi gerekir; karşılıklı tartışmalarla olgunlaştırılması gerekir. Ancak stratejik planın ana hatlarını alttan gelen önerilerle oluşturmaya çalışmak, özellikle de farklı komisyonlara farklı bölümleri (örneğin, eğitim, araştırma, topluma hizmet gibi) ihale ederek gelen önerileri bir araya toplayıp bir plan çıkartmak bütünlüğü olmayan, eklektik, kurumsal vizyonu eksik, öncelikleri belirsiz dolayısıyla gerçekleşme şansı az bir sonuca götürür. Stratejik plan beş yıl içinde yapılacaklar listesi değildir. Rutin yapılacak işler dışındaki yeni başlayan projeler, hayata geçmesi için emek, zaman ve para  yatırımı gereken ve kurumun kimliğini/ profilini kazanmasına yardımcı olacak adımlardır. Eylemler bir sonuca/ çıktıya dönüşerek veya rutin bir sürece dönüşerek gerçekleşmiş olur.

 

Strateji geliştirmenin olmazsa olmazı kuruma ait güvenilir veriye ulaşım kabiliyetidir.Bu görev genelde “kurumsal araştırma” veya “kurumsal analiz” ofisine düşmektedir. Klemencic 2016. Verilerin sistematik, kurumsal süreçler vasıtasıyla toplanması, tek elde depolanması, analiz edilmesi, kurum kullanımına sunulması, özellikle üst yönetimin strateji geliştirmek üzere kullanabilmesi için yıllar içindeki değişimlerin, rakiplerle olan kıyaslamaların izlenmesi, bütün bunların bütünleşik bilgi sistemi vasıtasıyla yapılması hedeflenmelidir.

 

Stratejik plan başarısızlıkları genelde üç nedene dayanmaktadır: ya para yoktur, ya sahip belirsizdir, ya da izleme, değerlendirme yapılmamaktadır.

Kurumda önemli kabul edilen her işin bir sahibinin olması, yetki ve sorumluluğun net olarak bilinmesi ve gereğinin beklenmesi gerekir. Stratejik plan konusunda da durum böyledir. Planın hazırlama süreci genelde daha gösterişli ve tatmin edici olmaktadır ve katılım yüksektir. Uygulanma aşamasında  da sahiplenme ihmal edilmemelidir. Yıllık gerçekleşmelerin takip edilmesi, değerlendirilmesi, gerçekleşme oranlarına göre revizyonlar yapılması, bunların tümünün yönetilmesi beklenmelidir. Yıllık gerçekleşmelerin sorgulanması bir kurum geleneği haline dönüşmelidir (örneğin, Ocak ayı ikinci haftasındaki Senato toplantısı). Kim, nasıl bir hazırlık yaparak, kimlerin katılımı ile, hangi mekanizmaları tetiklemek üzere bu sorgulamanın mutfağını yönetecektir? Bürokratik ayrıntıda boğulmadan, yazılı, somut adımlar planlanmalı ve uygulanmalıdır. Üniversite genelinde bir “stratejik plan yönetim komisyonu”(strategic plan steering committee) vasıtasıyla izleme, etkileşimli bir web sayfası kullanma, ara değerlendirmeleri,yani taslak hakkında geri bildirimi üstlenecek geniş bir grup kurma gibi yöntemler tabana yayılmayı güçlendirir.   Planlama süresinde, çok yıla yayılan döner plan (multi year rolling plan) olarak her yıl güncelleme, koşullar ve önceliklere göre revizyon, üniversite üst yönetiminin güncellemeleri sahiplenmesi, fakültelerin paralel stratejileri uygulamaya koyması, rutine dönen uygulamaların kurumsal yapıya eklemlenmesi başarıyı artıracaktır.

 

Kurum iç kalite güvencesi sistemi ile stratejik plan süreci örtüşen mekanizmaları barındırır. Her ikisinin tasarımında (planlanmasında) diğerinin rolü dikkatle düşünülmelidir. Her ikisi de kurumun yaptığı işi daha iyi yapmasına yönelik etkinliklerdir. Kalite güvencesi rutin etkinliklerin söz verildiği şekilde (deklare edilen kalite seviyesinde) yerine getirildiğine odaklı; stratejik plan etkinlik standartlarının daha ileri seviyeye çıkarılma adımlarını içeren çalışmalardır. Stratejilerin hayata geçmesi, yani stratejik plandaki eylemlerin tamamlanarak kurumsal yaşam döngüsünü iyileştirdiği- geliştirdiği durumda kalite güvence sisteminin (kalite) standartlarının, ölçüm ve izleme adımlarının revize edilmesi gerekebilir. Yıllık özdeğerlendirme süreçleri de stratejik plan yıllık gerçekleşme adımlarının değerlendirilmesine aracı olmalıdır.

 

Ülkemizde devlet üniversiteleri için bir zorunluluk olarak uygulanan stratejik plan mekanizmaları zaman içinde belirli bir kurumsal olgunluk yaratmıştır. Gerek plan raporu, gerekse gerçekleşme raporları çok ve değerli veriler içermektedir. Ancak bu dokümanların hazırlanmasına giden emek ve zaman yeterince değerlendirilmemektedir. Sanki amaç raporların üretilmesidir, kullanılması değil. Hedefler için kullanılan performans gösterge değerlerinin “başlangıç değeri-dönem sonu değeri-eşit adımlara bölünmüş ara değerler olarak” mekanik, hep aynı yaklaşımla hazırlandığı görülmektedir. Gerçekleşme raporları da yine mekanik, sayısal değerlerin raporlanmasından ibarettir. Farklı hedeflerin farklı öncelikleri olması, farklı yıllarda başlayıp, farklı yıllarda bitmesi, gerçekleşme çerçevesinde hedeflerde/ eylemlerde/ göstergelerde revizyon yapılması, ilgili hedefin nitel analizi maalesef hiç yoktur. Yıllık gerçekleşme raporlarındaki olumlu veya olumsuz aşırılıkların (öngörülenden çok uzak düşmelerin) herhangi bir önlemi tetiklediğine dair ipucu görülmemektedir. Keza stratejik plan dönemi sonunda hazırlanan gerçekleşme raporu verilerinin yorumlandığının, kullanıldığının kanıtı yoktur. Bir format dahilinde rapor oluşturulmasının araç değil, amaç olarak görüldüğü gözlenmektedir. Zorunluluk olarak üretilen stratejik planın, iç kalite güvencesi sisteminin aradığı stratejik plan
olmadığını kabul etmek iyi bir başlangıç olacaktır.

 

[1] John L. Davies and Martina Vukasovic, “Strategic Planning and Policy Formation”, Higher Education Management and Development, Compendium for Managers, Huisman & Pausits (eds), Waxmann 2010

[2] D.W.Strangway, “New Challenges in Funding and Managing of Research”, OECD-IMHE/ZWM Conference, Bonn, Oct 31, 2003.