Kalite Kültürü Geliştirmek

Kalite güvencesi yükseköğretimin gündeminde kendisine kalıcı bir yer edinmiştir. Yükseköğretim kurumları kendi iç kalite güvencesi sistemlerini kurmak zorunda olduklarını kabul etmiş, ulusal ve uluslararası kalite ajansları dış kalite değerlendirmelerini rutin olarak uygular olmuştur.

 

Dünya genelinde devletler/ hükümetler yükseköğretime ulusal zenginliğe katkı yapacak bir yatırım olarak bakmaktadırlar. Bu nedenle de yaptıkları yatırımın beklenen, istenen sonuçları olması için düzenlemeler yapmaktadır. Örneğin, istihdam edilebilirlik (mezuniyet sonrası işe yerleşme ve iş alanları değiştikçe farklı alanlara intibak edebilme) beklenen sonuçlardan biridir. Temel beceriler veya istihdam ile ilgili beceriler veya 21.yüzyıl becerileri adları altında vurgulanan alana ait olmayan, genel beceriler mesleki beceriler ve bilgi transferinin önüne geçmiş bulunmaktadır. Dolayısıyla eğitim-öğretim sisteminin bu gelişmeye duyarlı olması istenmektedir.

 

Yerel, bölgesel iş dünyasının ihtiyacı olan yarışmacı kapasitenin geliştirilmesi, sanayinin yenilikçi atılımlar yapmasına destek olunması yükseköğretimden beklenen bir başka sonuç olmaktadır. Farklı uzmanlıkların geliştirilmesi ve iletişim ve işbirliği kanallarının çalışır tutulması gerekmektedir.

 

Örnek olarak verilen bu iki beklenen sonuç dışında onlarca konuda klasik, geleneksel akademik özdenetimin yeterli olmaması nedeniyle kalite güvencesi mekanizmaları istenir ve kullanılır olmuştur. Bir kısmı mecburen mekanik olan, bürokratik unsurları içerebilen kalite güvencesi sistemlerinin etkili ve sürekli olması için kalite kavramının yükseköğretim kurumlarında konuşulur, tartışılır, günlük hayatın normal parçası, sahiplenilmiş, içselleştirilmiş olmasına ihtiyaç vardır.  Henüz bu aşama kıta Avrupası ve ülkemizde gerçekleşmemiştir. Akademik personelin kalite güvencesi ile ilgili çekinceleri şu noktalarda yoğunlaşmaktadır[1] :

 

  • Dayatma ve reçete algısı,
  • Mekanizmaların bürokratik karakteri,
  • Akademik çabalarla uyumlu olmadığı düşüncesi,
  • Kişisel ve organizasyonel davranışlarla ilgili hedeflenmeyen sonuçları olabilmesi riski,
  • Denetlemek, düzenlemek, standardize etmek ile ilişkilendirilmesi,
  • Daha çok izlemek/kontrol etmek, daha az gelişme sağlamak için olduğu algısı,
  • İş yönetimi dilinin ve ideolojisinin kullanılması tedirginliği,
  • Tam manasıyla eğitim süreçlerinin esasına hitabeden prosedürleri temel almadığı eleştirisi.

 

Kurumdaki kalite güvencesi sisteminin iyi çalışması da yetmeyebilir; yıllar içinde kalite değerlendirmesinde daha başarılı olmanın gerçekten üniversitenin misyon ve hedeflerine ait etkinliklerin kalitesinin iyileşmesinden mi, yoksa değerlendirme sistemine alışmaktan mı (yani oyunun nasıl oynandığını öğrenmekten mi) kaynaklandığını anlamak zordur.

 

Portekiz’de uygulanan ankette akademik personel kaliteyi engelleyen en önemli iki unsuru şöyle tanımlamıştır[2]:  i) akademik bünyenin kültürel ve psikolojik açıdan hazır olmaması, ii) yapısal/ yönetişim temelli eksiklerin bulunması.

 

Kültürel ve psikolojik unsur kalite kavramına dönük paylaşılan değerler, beklentiler, kararlılıklar kümesinin tam gelişmemiş olması anlamındadır. Tüm etkinliklerdeki (eğitim-araştırma-topluma hizmet) yoğunluk ve aşırı iş yükü, pasif olmak/ ilgi duymamak, eğitim yetersizliği, iletişim eksikliği, güvensizlik gibi konuların engel teşkil ettiği bildirilmiştir.

 

Yapısal/ yönetişim temelli eksikler ise kurum yönetimine, liderin davranışına, karar verme mekanizmalarına, iç kalite güvencesi sistemine, kurumun mali  durumuna, altyapıya, kaynaklara ve destek hizmetlerine ait engeller olarak görülmektedir. Bunların dışında, ulusal yükseköğretim politikaları, yetersiz kamu mali desteği, üniversiteye gelen öğrencilerin altyapı eksikliği, dış kalite güvencesi sistemi ve Bologna sistemi de kısmi engeller olarak değerlendirilmektedir.

 

Portekiz özelinde elde edilmiş olan bu bulguların ülkemiz için de geçerli olduğu düşünülmelidir. Üniversite yönetimleri iç kalite güvencesi sistemlerini geliştirirken bu bulguları dikkate almak ve ona göre davranmak durumundadır.

 

 

Hedef, kurumda bir kalite kültürü oluşturmaktır. Bu hedefe ilerlerken “öğrenen” bir kurum olmak büyük katkı sağlayacaktır. Yorke ideal bir öğrenen kurum özelliklerini şöyle tanımlamaktadır[3]:

 

  • paylaşılan vizyonu vardır
  • olaylara reaksiyon göstermek yerine onları etkilemeyi/yönlendirmeyi tercih eder
  • takım halinde çalışır ve çeşitli beceri ve nitelikleri birarada değerlendirir
  • sistemi bir bütün olarak düşünür
  • kısa vadeli üstünkörü çözümlerden kaçınır
  • nereden gelirse gelsin iyi fikrin galip gelmesine izin verir
  • alternatif bakış açılarına değer verir, onları kullanma kapasitesine sahiptir
  • lider rolünün insandan insana değiştiğini ve o andaki lider ile sınırlı olmayacağını kabul eder
  • güven ilişkileri çerçevesinde çalışır
  • yaptıklarında dürüsttür
  • üyelerine saygı gösterir
  • uzmanlığının nerede olduğunu bilir ve onu kullanır
  • uyumdan çok bağlılığı/ sorumluluğu teşvik eder
  • üyelerini kişisel ve ortak çıkar adına becerilerini geliştirmeye teşvik eder
  • otoriter rejim değildir ama otoriteyi zayıflatmaz
  • çözüm sürecini komisyon çıkmazına sokmaz
  • oyun oynama yöntemini kullanmaz
  • savunmaya geçme yöntemini kullanmaz
  • kendi propagandası ile kendini aldatmaz
  • uygulamalarını başkaları ile karşılaştırır (benchmark)
  • uygulamalarını derin düşünür/yansıtarak değerlendirir
  • gelişmeye adanmıştır
  • en önemlisi, bireysel ve kolektif deneyimlerden öğrenmesini bilir.

 

Kalite kültürünün oluşması için kalite ve kalitenin gelişmesine yönelik yaygın adanmışlığın bulunması gerekir. Kurum liderinin niyet ifadesi veya kurumda kurgulanmış/uygulanan bir kalite güvence sisteminin varlığı tabii ki ön koşuldur. Kalite görevlileri eliyle rutin veri toplamak, değerlendirmek, önlem almak kurumda bir kültürün yerleşmesine (yaygın benimseme, hayat tarzı oluşturma) yardımcı olsa da yetmemektedir. Tüm personelin, özellikle öğretim elemanlarının kalitenin anlamını bilmeleri, kaliteyi iyileştirme çabasına katılmaları, bunu zorunlu olduğu için değil, doğru buldukları, daha iyi bir kurum olmanın yolu olduğu için yapmaları, böyle yaptıklarında eğitim-öğretim, araştırma vb etkinliklerin daha etkin, verimli, üretken olduğunu görmeleri, kısacası kalite düşüncesinin uygulamaların tümüne nüfuz etmesi beklenir.

 

Kalite kültürünün oluşması için kalite ölçüm, izleme, denetim mekanizmalarının göstermelik veya üstünkörü seçilmemesi, uygulanmaması beklenir. Öğrenci değerlendirme verilerinin tutarlığı ve temsil etme kabiliyeti, kullanılan yöntemlerin geçerli ve güvenilir olması, yani bilimsel kanıtların kullanılması zorunludur.

 

Mevcut işleri daha iyi yapmak yerine radikal farklı yöntemlere yönelmek gerekebilmektedir. Yorke[4] örnek olarak, dersteki anlatımı (lecture) daha iyi yapmak yerine hiç anlatıma girmeden başka yöntemlere (vaka temelinde eğitim?) başvurmayı göstermektedir. “işi doğru mu yapıyoruz” sorusu yerine “doğru işi mi yapıyoruz” sorusunu tercih ederek yöneten koşulların sorgulanmasını önermektedir; öğrenen kurum olarak yükseköğretimdeki zorlukları aşmak için hem iç hem dış paydaş memnuniyetini optimize edecek koşulları sağlamayı, hatta dış paydaşlara öncelik tanımayı vurgulamaktadır. Birimlerin (bölümlerin) kurum politikasını nasıl desteklediklerini göstermeleri giderek daha fazla talep edilmektedir.

 

 

 

 

[1] Sónia Cardoso, Maria J. Rosa and Bjørn Stensaker, “Why is quality in higher education not achieved? The view of academics”, Assessment & Evaluation in Higher Education, 2016, Vol. 41, No. 6, 950–965.

[2] Aynı eser, s.956

[3] Mantz Yorke, Developing A Quality Culture In Higher Education, Tertiary Education and Management 6: 19–36, 2000.

[4] Aynı eser, s.27

Kurumsal Akreditasyon

Bu platformda Yükseköğretim Kalite Kurulu’nun ulusal kalite ajansı olduğuna vurgu yaparak bir müddet sonra akreditasyon/ başarılı-başarısız ayrımı yapmasına ihtiyaç duyulacağı belirtilmiştir. Kalite güvence sistemleri aracılığı ile kurumlara farklı payeleri vermek ve kamuoyuna bu farklılığı anlatmak gerekeceği ifade edilmiştir. Böyle bir gelişmeye hazırlık olarak şu ana kadar uygulanan metrikler çerçevesinde bir ön çalışma sunulmaktadır. Dört bölüm (kalite güvencesi sistemi, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, yönetim sistemi) içinde 65 ölçüt kullanarak yükseköğretim kurumlarından akredite olmak için beklenebilecek performans, bir öneri olarak, sunulmaktadır (YÖKAK’ın KİDR hazırlama rehberi sürüm 1.4 metninde 93 ölçüt kullanmasına rağmen bu sayının azaltılmasının mümkün olması nedeniyle ve önceki sürümde 122 olan ölçüt sayısının 93’e azaltılması eğiliminin devam edeceği beklentisi ile burada 65 ölçüt ile yetinilmiştir).

 

Her bir ölçütün yanına beklenen minimum standart bilgisi girilmiştir. Ölçüte ait satırın son kolonu bu ölçütün puanını göstermektedir. Farklı ölçütlerin farklı önemi, ağırlığı olduğu kabul edilmelidir. Hem ölçütün göreceli önemi hem de yazılan standarta erişimin zorluğu değerlendirilerek bir puan üretilmiştir. Eğer yükseköğretim kurumu yazılı minimum standarta erişmiş ise tam puanı, eksik olduğu takdirde kismi bir puanı almalıdır. Her bölümdeki puanların toplamı 80 dir. Akredite olmak için her bölümden en az 50/80 puan almak talep edilebilir.

 

Her ölçütün ağırlıklı (olmazsa olmaz) içeriği planlama mı, uygulama mı, kontrol etmek mi, önlem almak mı sorusunun cevabı PÜKO ibaresi altındaki kolonlarda belirtilmiştir. Yükseköğretim kurumuna ışık tutmak amacıyla, gereksiz telaşa kapılmamak adına konmuştur ve akreditasyon süreci ile doğrudan bir ilişkisi yoktur. Sadece P içeren ölçütler/satırlar Planlama bilgisini mutlaka içermelidir;  eğer varsa Uygulama, Kontrol veya Önlem kolonu girişleri de tabii ki yapılmalıdır.

 

2019 itibarı ile mezun veren tüm yükseköğretim kurumları “dostca” değerlendirme sürecinden geçmiş olacaktır. Artık ‘sonuçlarının yaptırımlar içerdiği’ bir değerlendirme aşamasına geçme zamanıdır. Geçmiş dört yılda yapılanın tekrarı Kalite Kurulunun etkisini aşındırır. Bazı akademisyenlerin mevcut uygulama ile yetinilmesi, gereken mesajların Kurum Geri Bildirim Raporlarından alınabileceği yönündeki görüşleri tartışılmak durumundadır. “Dostca değerlendirme” yaptırım için kullanılamaz, hukuki mevzuat engel olur. Değerlendirme ifadesi esnek bir ifadedir. Genelde “iyileşme için destek” anlamına kullanılmaktadır. Bu nedenle raporların lisanı ve üslubu takımdan takıma çok tutarlı olmasa da bu mekanizma akademik hayatta kullanılır ve yararlı olur. Tavsiyeler gramla tartılmaz, çünkü gerek yoktur; yargı içermez. Halbuki süreç eğer yargı, yaptırım içerecekse hem standartların ne olduğu ayan beyan ortaya konmalıdır, hem de bu standarda uygun yaşandığının kanıtı aranmalı ve değerlendirilmelidir. Standartların ne olduğu temelde YÖK’ün yetkisinde olmalıdır. Tabii ki Kalite Kurulunun mevcut uzmanlığı ve deneyimi bu standartların konmasında  dikkate alınmalı, ortak çalışma ile sonuca gidilmelidir. Ama nihayetinde yetki ve sorumluluk YÖK’tedir. Bir yandan bu standartlarda anlaşma zorluğu, diğer yandan üniversitelerin kendini hazır hissetmemesi, yaptırımların ne olacağının belirsizliği, hatta yaptırımlara siyasi müdahale olasılığı yargı / sonuç içeren uygulamalarda çekingenlik yaratmaktadır. Ülkemiz bunları aşmak durumundadır. Kısaca akreditasyon olarak nitelendirilen bu sürece ilişkin ölçütler dizisi ve değerlendirme rehberi aşağıdaki matriste örnek olarak toplanmıştır; tabii ki geliştirilebilir. Bu içerik yanında doğru işleyiş için onun kadar önemli ‘ortam tasarımı’ olacaktır; hakemlerin performansı, sürece dış müdahale, itirazların değerlendirilmesi ve YÖK ile eşgüdüm gibi…

 

Hakem havuzunun sürekli ve etkili eğitilmesi, Kalite Kurulunun ilkelerini içselleştirmiş olması, adil ve kurumlar arası fark yaratmayan (eşit ve tutarlı) uygulamaları yapabilmesi çok önemli husustur. Kurumların ve kişilerin sürece müdahale etmesine asla müsaade edilmemesi, değerlendirme sonuçlarının şeffaf olması ve ciddi getirilerinin/ önlemlerinin hissedilmesi ulusal yükseköğretim sisteminin iyileşmesi için zorunlu önlemlerdir.

Hakem havuzunun katılımcı çalıştaylarda vaka tartışmaları, örnekleri değerlendirmeleri, hakemlerin aklına/ başına gelen ters durumların masaya yatırılarak ortak tavır ve politikalar geliştirilmesi, takım başkanı-üyeleri ilişkilerinin açık açık tartışılması, yaşanan güzel ve çirkin örneklerin irdelenmesi, havuzdakilerin ortak amaç ve yöntemleri benimsemesinin vazgeçilmezliğinin vurgulanması tüm akreditasyon sürecinin/ sonuçlarının sağlığına doğrudan etki edecektir. YÖK binasında yapılan bilgilendirme toplantıları yerine bir otelde ve tüm gün, hatta iki gün, sosyalleşme fırsatlarının bolca olduğu, sindirerek öğrenilen bir atmosferde bu çalışmaları yapmak düşünülebilir.

 

Akreditasyon sonuçlarına itiraz/ temyiz için tamamen ayrı, saygın, bağımsız ve uluslararası uzmanların çoğunlukta olduğu bir kurula ihtiyaç vardır.

 

Kalite Kurulunun akreditasyon hizmetini vermesi dostca değerlendirme hizmetini sürdürmesine engel değildir. Gelişme aşamasındaki kurumların bu uygulamadan kazanacakları beceriler olacaktır. Hakem havuzunun gelişmesi için de iyi bir fırsat olabilir.

 

Özdeğerlendirme Raporu

“Özdeğerlendirme raporu” ifadesi nerede kullanıldığına göre değişir. Temelde bir birimin veya kurumun kendini değerlendirmek amacıyla hazırladığı rapordur. Bu nedenle raporun şu aşağıdaki konulara uygun olması beklenir:

  • betimleyici olmaktan çok analitik, eleştirel ve değerlendirici olması,
  • uygulama ayrıntılarının kurumu/birimi anlamak için gereken minimum seviyede olması,
  • güncel ve gerçek bilgileri içermesi,
  • her iddianın en az bir kanıt ile desteklenmesi,
  • güçlü yönlerin tanımlanması ve gerekçelendirilmesi,
  • zayıf yönlerin saklanmaması, tersine, tanımlanması ve nasıl iyileştirileceğinin tartışılması,
  • zayıf ve güçlü yönlerin (hangi etkinlik/fonksiyon ile ilgisine bakmaksızın) her zaman eğitim-öğretime etkisinin değerlendirilmesi,
  • özdeğerlendirme raporunun daha kapsamlı bir değerlendirme sürecinin parçası olduğunun dikkate alınması,
  • reklam, tanıtım amacını veya görüntüsünü taşımaması, yuvarlak ve genel ifadelerden kaçınılması,
  • bölümlerinin başka kişilerce yazılması nedeniyle rahatsız edici üslüp farkları ve tekrarları içermemesi,

 

Özdeğerlendirme raporları değişik seviyelerde hazırlanabilir: öğretim üyesi tarafından bireysel bazda, ders veya diploma programı bazında, disiplin/ ıuzmanlık alanı için, bölüm bazında, fakülte bazında, herhangi bir idari birim bazında (öğrenci işleri) veya kurum genelinde olabilir. Bu web sitesinde bahsi gecen özdeğerlendirme raporları KİDR; dış değerlendirme kuruluşları için hazırlanan (EUA gibi) raporlar ve iç kalite güvence sistemi bileşenleri olan bölüm ve üniversite yıllık özdeğerlendirme raporlarıdır. Bölüm özdeğerlendirme raporları deklare edilen standartlara uygun bir akademik yaşam sürdürüldüğüne dair bölümün bir önceki yıla ait kanıtlarını, analizlerini üretmesidir ( kalite guvence sistemi OV. 2017). Burada bölüm çekirdek birim olarak algılanmıştır ve öğretim üyelerinin yıllık faaliyetlerine dayanan, bu verilerin bölüm seviyesinde birleştirildiği, irdelendiği, paylaşıldığı bir doküman kastedilmektedir. Üniversite özdeğerlendirme raporu ise çekirdek birimlerden gelen kanıt, analiz ve iyileştirmelerin süzülerek kurum geneli için hazırlanan yıllık değerlendirmedir. KİDR bu üniversite özdeğerlendirme raporu veya onun kısaltılarak (25-30 sayfa) Yükseköğretim Kalite Kuruluna gönderilen halidir. Geçmiş bir yılı analiz eder, üniversitenin ne yapmak istediğini veya nasılyaptığını değil, bir yıllık uygulama sonunda ürettiği ölçümleri ve bu ölçümlerin değerlendirilmesi ile atılan değişim/ iyileştirme adımlarını tartışır. Sayıları vermek dışında onları yorumlamak, anlam kazandırmak, trend analizleri yapmak, daha önce konmuş hedef veya kriterler ile karşılaştırmak, rakiplerle – ortaklarla karşılaştırmak, sayısal olmayan etki ve ortamları değerlendirmek üzere kurgulanır.

Üniversite yıllık özdeğerlendirme raporu ile KİDR arasında ince bir fark vardır, olmalıdır. Her ne kadar yukarıda KİDR’ın bu özdeğerlendirme raporunun özeti, kısaltılmış şekli olduğu belirtilmiş ise de fark, raporun gayesi ile ilgili iki farklı duruşun getirdikleridir. Özdeğerlendirme raporları “öğrenmek” veya “ikna etmek” üzere hazırlanabilir. Üniversite yıllık özdeğerlendirme raporu kurum iç kalite güvence sisteminin parçası olarak ve “öğrenmek” üzere düzenlenir; kurumun durumunu öğrenerek ilgili iyileştirme adımlarını atabilmesi içindir. KİDR merkezi otoriteyi ikna etmek üzere, diğer bir deyişle hesap verebilirlik gayesiyle hazırlanır; zaten merkezi otoritenin (Kalite Kurulunun) formatına göre hazırlanır. Martin Trow[1] ikisinin aynı anda yürütülmesini tavsiye etmez; böyle yapmaya çalışan kurumların zaman içinde kendi özgün yapı ve davranışlarını yitirerek ortak, merkezi koşullara, beklentilere esir düşeceğini söyler. Bu nedenle kurumların üniversite yıllık özdeğerlendirme raporunu bilinçli bir gayretle KİDR’a dönüştürmeleri, ancak öğrenme süreçlerinde kendi özdeğerlendirme raporlarını kullanmaları önerilir.

 

Dış değerlendirme kuruluşları için hazırlanan (EUA-IEP gibi) özdeğerlendirme raporları yıllık karakterde olmayıp hem kurumu tanıtan hem de analiz eden, değerlendiren yapıdadır. Bu nedenle PUKÖ döngüsünün tüm bileşenlerini içermek durumundadır. Yani hem kurumun ne yapmak istediğini/ planladığını, hem nasıl yaptığını/planları nasıl uyguladığını, hem de yukarıda KİDR için tarif edilen ölçme ve önlem alma süreçlerini kapsar. Tabii bu nedenle daha yüzeysel, sadece ana konuları raporlayan, çok gereken ayrıntıya ancak eklerde yer veren yapıdadır.

[1] Trow, M. (1996) ‘Trust, markets and accountability in higher education: A comparative perspective’, Higher Education Policy 9(4): 309–324.

Kalite Güvence ile ilgili literatür

Kalite Kurulu ulusal kalite ajansıdır

Yükseköğretim Kalite Kurulunun ilk beş yıl için görevini ‘üniversitelerdeki kalite bilincinin artırılması ve kalite güvencesi yapılanmasının yerleşmesi’ olarak tanımladığı anlaşılmaktadır. Üniversitelerin yıllık iç değerlendirme raporlarını hazırlamaları ve beş yılda en az bir kere  bir dış değerlendirmeden geçmeleri, bu değerlendirmenin EUA tipi “dostça değerlendirme” olması, dış değerlendirme sonrası yazılan raporun tonu, içerdiği mesajlar (zayıf yön yerine gelişmeye açık ifadesinin tercih edilmesi gibi), bir dizi öneri üretilmesi dışında yaptırım içermemesi güzel uygulamalardır; yavaş, temkinli bir başlangıç tercih edilmiştir. Kalite güvence farkındalığının, üst yönetimin gündemine girmesi  son derece yerinde olmuştur.

Yükseköğretim Kalite Kurulu’nun ülkeye vereceği en büyük hizmet tüm üniversitelerimizin kendi iç kalite güvence sistemlerini tesis etmelerine aracı olmasıdır. İç kalite güvence sisteminin kurulması üniversitenin kendini tanıması, misyon ve hedeflerini gözden geçirmesi, önceliklerini belirlemesi, tüm bunları yaparken üniversite kamuoyunun katılmasını ve benimsemesini sağlaması (ki süreklilik, istikrar sağlanabilsin) gerekir. Üniversitenin yönetim sistemi, eğitim-öğretim sistemi, araştırma-geliştirme sistemi tasarlanmış olmalıdır ki bunların nasıl değerlendirileceği kurgulansın. Ne yapacağını, nasıl yapacağını bilmeyenler, ölçme ve iyileştirme adımlarını atamaz; atmaya kalksa da kalıcı, kurumsal yarar sağlayamaz. Misyon ve hedefleri sonsuza kadar geçerli olacakmış gibi düşünmek de doğru olmayacaktır. Mevcut koşullar ve mevcut kadrolar ile 10 yıl gibi bir hedefi göze almak, geliştikce revizyonlar yapmak daha gerçekcidir. İç kalite güvence sistemini planlayan ve uygulayan üniversiteler sistemlerinin kontrolü için dış değerlendirme aşamasına geçmelidir. KİDR hazırlama süreci iç kalite güvence sisteminin doğal parçası olmalıdır. Şu anda Kalite Kurulunun talep ettiği bu rapor esasen kurumsal sistem gereği üretiliyor olmalı, yerleşik hale geldiğinde artık merkezi otoriteye sunulması gerekmemelidir. En azından 5 yıl için bu alışkanlığın oturması süresince merkezi kontrolün yararı olacaktır.

Üniversitelerde kalite güvence sistemlerinin etkin çalışması için KİDR ve dış değerlendirme sürecinin yanında kurum üst yönetimlerine kurs/çalıştay tipi eğitimler sunulması, onlara sorularını/sorunlarını tartışabilecekleri ortamlar yaratılması düşünülmelidir (Klemencic, 2017). Dış değerlendirme öncesi KİDR hazırlama sürecinin, dış değerlendirme sonrası iyileştirme adımlarının irdeleneceği fırsatlar, benzer konumdaki kurum temsilcilerinin birbirlerini anlamalarını ve ortak bir hedef için işbirliği yapmalarını kolaylaştıracaktır . Unutulmamalıdır ki kamuoyuna açık geri bildirim raporları hep olumlu tonda, kurumu rencide etmeyecek üslupla, mesajların satır aralarına gizlendiği bir stilde hazırlanır. Bu yaklaşım doğrudur ama bazen deşifre edilmeyi de bekler. Sahadaki uygulayıcılara (siperlerdeki profesörlere!) eğitim organizasyonu görevi Yükseköğretim Kalite Kuruluna düşmektedir.

Ulusal ajans sorumluluğu giderek Kalite Kuruluna daha zor görevler yükleyecektir. Sadece tavsiyeler üretmek bir süre sonra yetmeyecektir. Çoğunluğun, tavsiyeleri ve ilk beş yıllık sürecin geliştirdiği uyarıları dikkate alarak etkin kalite güvence sistemleri geliştirdikleri düşünülse bile ülke standartlarının çok altında kalan kurumların olması kaçınılmazdır. İlk soru, ülke standartları nelerdir? İkincisi ise, altında kalanlara ne yapılacağıdır. Bu hususların şimdiden konuşulup, geliştirilmesi; son anda sürprizler yapılmaması beklenir. Ulusal kalite ajansının bir müddet sonra akreditasyon/ başarılı-başarısız ayrımı yapması gündemde olmalıdır. Hiç olmazsa kalite güvence sistemleri aracılığı ile kurumlara farklı payeleri vermek ve kamuoyuna bu farklılığı anlatmak gerekecektir.

2015 yılındaki plan çerçevesinde dostça dış değerlendirme süreci devam ederken ilave bir akreditasyon kulvarı açmak da düşünülebilir. Böyle bir akreditasyon uygulamasının belirli ön koşulları olmalıdır. Birinci koşul 2020 yılına kadar kesinlikle sadece talep gelen üniversiteler (hatta ısrarla talep edilmesi durumunda) dikkate alınmalıdır. İkinci husus, akreditasyon talep eden kurumlara ziyaret ve karşılıklı konuşma ile “hazırlıkta yeterlilik” değerlendirmesi yapılmalı, ki nahoş durumlar, prematüre başvurular engellensin. Belki bir beş yıllık sürecte böyle suni bir mekanizma kullanılarak akreditasyonun sadece ödül cephesi kullanılır ve açmazların önüne geçilebilir. Devlet üniversitelerinde akreditasyonun verilmemesinin ne anlama geleceği biraz tartışılmalıdır. Genelde yapılan kurumun kalite güvence sistemi (beş veya altı yılda bir yapılan) akreditasyon/ audit çalışmasında “geçer” not alamazsa, belirli bir (kısa) süre içinde ikinci bir değerlendirmenin yapılması, bunun da başarısız olması durumunda kurumun “genişlemesinin” durdurulmasıdır. Yeni program açma veya sayıca genişleme yetkisi askıya alınır. YÖK’ün buradaki tavrı ve sayıca büyümenin durdurulmasının ödül değil ceza olabilmesi önemlidir.

Dış değerlendirmelerin en zor tarafı deneyimli, tutarlı, aynı/ benzer yaklaşımları/ değerlendirmeleri yapacak, yeterince büyük değerlendirici havuzunun oluşturulmasıdır. İki yıllık uygulamada da aksayan halka kanımca budur. Bunun utanılacak bir yanı da yoktur, zamanla ekipler gelişecektir. Biraz fazla hızlı, iddialı başlandığı söylenebilir, ama şu anda önemli olan mevcut kadronun yoğun eğitilmesi ve devam edecekleri ve yeni davet edilecekleri dikkatli seçmektir. İstek üzerine havuza katılım pek sürdürülebilir bir yaklaşım olmasa gerek. Hakem olarak çalışmanın gerektirdiği emek ve zaman, deneyim ve tutku eksikliği durumunda, sistemi zora sokabilir; hele dostça değerlendirmenin zorunlu uygulamalara/ akreditasyona dönüşmesi durumunda.

İç Kalite Güvence sistemi neleri içermeli

İç kalite güvence sistemi üniversitenin ‘belirli bir kalite seviyesine’ sahip olduğunun güvencesini-garantisini veren sistemdir. Kalite seviyesi, Avrupa Standartları ve Kılavuzu (ESG) maddelerine ait kurumun standartları ile saptanır. Standartları oluşturarak kurum bir kalite seviyesi hedeflemiş olur[1]. Bu standartlara uygun bir akademik yaşam sürdüğünün ispatı için bir dizi süreç ve mekanizmalar benimsenmelidir. Bu süreç ve mekanizmalar ile kurumun standartları iç kalite güvence sistemini oluşturur.

İç kalite güvence sisteminin kurulması üniversitenin kendini tanıması, misyon ve hedeflerini gözden geçirmesi, önceliklerini belirlemesi, tüm bunları yaparken üniversite kamuoyunun katılmasını ve benimsemesini sağlaması (ki süreklilik, istikrar sağlanabilsin) gerekir. Üniversitenin yönetim sistemi, eğitim-öğretim sistemi, araştırma-geliştirme sistemi tasarlanmış olmalıdır ki bunların nasıl değerlendirileceği kurgulansın. Ne yapacağını, nasıl yapacağını bilmeyenler, ölçme ve iyileştirme adımlarını atamaz; atmaya kalksa da kalıcı, kurumsal yarar sağlayamaz. Misyon ve hedefleri sonsuza kadar geçerli olacakmış gibi düşünmek de doğru olmayacaktır. Mevcut koşullar ve mevcut kadrolar ile 10 yıl gibi bir hedefi göze almak, geliştikce revizyonlar yapmak daha gerçekcidir.

İç kalite güvence sistemine geçmeden önce “üniversitenin kendini tanıması” çerçevesinde temel fonksiyonları ile ilgili “politikalarını” yazmaları önerilir (politika, kurumun uzun vadeli gelişmesini yönlendiren ilke, kural ve ortak standartlar anlamında kullanılmaktadır). Yarım sayfayı geçmeyen ve ilgili fonksiyonun üniversite için ne anlama geldiğini, hangi süreç/ mekanizmaları içerdiğini, nasıl örgütlendiğini kısaca özetleyen metinler ayrıntının tasarlanması ve uygulanması yönünde, hem kılavuz olarak kullanılmak hem de tüm paydaşların farkındalığını sağlamak için yararlı olacaktır. Bu metinler tanıtım veya reklam amaçlı olmayıp her bir kelimenin itina ile seçildiği ve kesin bir mesaj içerdiği, yüklü ifadeler olmak durumundadır.

Kurumun yönetişim politikası, yazması ve sürdürülebilirliği en düşük olan alandır. Ülkemizde kurumsal özerkliğin düşük olması nedeniyle dış müdahale ve akademik kültürün yerleşmemiş olmasından kaynaklanan iç müdahale yaygındır. Yine de yönetim sistemi ve karar alma ile ilgili bir politika metni düzenlenmesi önerilir. Yasal düzenleme yanında kurumun tercihlerine açık birçok alan vardır ve bunlarla ilgili kurum duruşu netlik kazanmalıdır; paydaşların kararlara katılımı, bilgi yönetim sistemleri, finansal öncelikler ve hesap verebilirlik, bunlar dan bazılarıdır.

Eğitim-öğretim politikası kurumun eğitime bakış açısını, önceliğini, araştırma fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğrenci sayıları ve öğrenci-öğretim üyesi oranlarının kısa ve uzun vade hedeflerini, lisans/lisansüstü dengelerini, bölüm ve diploma programı hedeflerini, ölçme ve değerlendirme ilkelerini, ders verme yöntemlerini, çok disiplinliliğe yaklaşımını, organizasyonel yapısını, performans izleme ve kaliteyi iyileştirme tercih ve yöntemlerini özetleyen bir metin olabilir.

Araştırma politikası kurumun araştırmaya bakış açısını, önceliğini, eğitim fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğretim üyelerinden beklenen araştırma yoğunluğunu, araştırmayı geliştirme için nasıl bir yönetimi benimsediğini, araştırma destek birimleri ve gelişme hedeflerini, kurumsal araştırma tercihlerini, kurumun önde gelen araştırma odaklarını, kısa ve uzun vadede erişilmek istenen mükemmeliyet merkezlerini, kurumun özellikle beyan etmek istediği araştırma vurgularını özetleyen bir metin olabilir.

Topluma hizmet politikası aşağıdaki konuları ele alan ve yıllık meblağları veya oranları, yıllar içindeki eğilimi, stratejileri, mekanizmaları, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini kısaca özetleyen bir metin olabilir:

  •        Sosyal sorumluluk (ücretsiz hizmetler; sosyal ve kültürel yaşama katkı; üniversitenin şehir hayatına katkısı; bilimin topluma tanıtılması, sevdirilmesi),
  •        Bilgi ve teknoloji transferi (endüstriye yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; kamu kurumlarına yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; politika geliştirmeye katılım, uzmanlık paylaşımı) ,
  •        Girişimcilik, spin-off/ yenilikci şirketler,
  •        Fikri mülkiyet, patent, lisans,
  •        Tesis yönetimi (kira gelirleri, laboratuvar hizmetleri, vb),
  •        Yaşam boyu öğrenme çerçevesinde eğitim, kurslar, sertifikalar, diplomalar,
  •        Diğer kuruma has konular.

 

Uluslararasılaşma politikası aşağıdaki konuları ele alan ve kurum stratejilerini, süreç ve mekanizmalarını, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini ve hedeflerini kısaca özetleyen bir metin olabilir:

  • Erasmus ( öğrenci, staj, akademik personel, idari personel);
  • Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci;
  • Maaşlı uluslararası akademik personel;
  • Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar;
  • Uluslararası ağlar ve organizasyonlar;
  • Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu;
  • Ortak diploma programları etkinlikleri.

Kendini tanıyan üniversitenin, yani yönetişim/ eğitim/ araştırma/ topluma hizmet/ uluslararasılaşma politikalarını hazırlamış olan kurumun, bunların tamamını harmonize eden, hem her birinin performansının değerlendirildiği, hem de birbirleriyle olan ilişkilerinin değerlendirildiği, iç kalite güvence sistemini kurgulaması kolaylaşmıştır. Ayrıntıları ( kalite guvence sistemi OV. 2017) çalışmasında verilen çerçeve önce kısmen, yıllar içinde tümü kapsanacak şekilde uygulanmalıdır.

Temel fonksiyonları ile ilgili “politikalarını” ilk defa yazmaya başlayan kurumlara önceliği kalite güvencesi politikasına vermeleri önerilir. Kurum kültüründe “eğitim-öğretim” ve “araştırma” ile ilgili ortak bir anlayış olma ihtimali yüksektir. En azından birçok hususta benzer beklenti/ yaklaşım olacaktır. “İç kalite güvencesi” konusu çok yeni olduğu için paydaşların ne içerdiği, ne içermesi gerektiği, neden ihtiyaç duyulduğu, nasıl yönetildiği vb konularda çok farklı anlayışları olabilir. Dolayısıyla en öncelikle netleşmesine ihtiyaç olan kalite güvencesi olacaktır. Uluslararasılaşma ve topluma hizmet konuları takip eden nispeten yeni ve ortak politikaya muhtaç konular olarak düşünülebilir. Ancak daha geleneksel alanlar diye “eğitim-öğretim”, “araştırma” ve”yönetim sistemi” politikalarını netleştirmeyi uzun süre ertelemek de doğru olmayacaktır; çünkü iç kalite güvence sistemini kurgularken bu etkinliklerin standartlarını saptamak gereği ortaya çıkacaktır.

Bir yükseköğretim kurumunda oluşturulabilecek iç kalite güvence sistemi

  • Kurumun kalite güvencesi politikasını,
  • Eğitim-öğretim standartlarını,
  • Araştırma standartlarını,
  • Topluma hizmet standartlarını,
  • Uluslararasılaşma standartlarını,
  • Yönetişim standartlarını,

ve

  • Bu standartlara uygun akademik yaşamın kanıtlarını veya iyileştirme adımlarını

içermelidir ( kalite guvence sistemi OV. 2017).

 

Kalite güvencesi teorik olarak kurumun deklare ettiği standartlara uyumu ortaya koyar. Dolayısı ile benzer programlar karşılaştırılmak istenirse hem kurumların standartları hem de bu standartlara uyum derecesini gösteren kanıtlar karşılaştırılmak durumundadır. Standardını düşük tutan bir kurumun kalite güvencesinin mükemmel olması sonuçta yüksek kaliteyi getirmeyecektir. Tersine, standartlarını çok yüksek koyup, ama bu standartlarda yaşayamayan kurumların da kalite iddiası olamaz. Akreditasyon söz konusu olunca, akredite eden mercinin ortaya koyduğu minimum standartlar bulunur. Bu durumda akreditasyon bu eşik değerlere/ minimum standartlara uyumu kontrol eder. Ulusal kalite ajansları genelde böyle çalışır, yani kurumların kendi koydukları standartlara değil, ulusal standartlara uyumunu değerlendirir. Günümüzde ulusal standartlar da uluslararası kuruluşların koydukları normları takip etmektedir. Bologna süreci, ders ve program kazanımlarına odaklanan eğitim-öğretim bu son ifadenin tipik örnekleridir.

Kolay tanımlanan ve sorgulanan unsurların (politika dokümanı, öğrenme kazanımları listesi , vb) veya öğrenci anketleri, personel gelişimi programları gibi araçların bulunması ile bunlardan etkin yararlanmak (ölçme, analiz,hedeflerle karşılaştırma,önlem alma) çok farklı durumlardır. Bu araçların varlığı sadece işin kolay yarısına işaret eder. Yıllık (veya başka peryodik) kontroller, veri -kanıt temelinde değerlendirme ve önlem alma iç kalite güvencesi sisteminin kritik aşamaları olarak kurgulanmalıdır.

Her kurumun iç dinamikleri farklı çalışmaktadır. İç kalite güvence sistemini oluşturma aşamasında sorgulanması gereken adımlar olacaktır. Örneğin:

  • Uluslararası işbirliği ve ortaklıklar, uluslararası tanınırlık ve rekabet için ön koşul olan ESG standartlarını uygulamanın sorumluluğu kimdedir? Rektör, Rektör Yardımcısı, Dekanlar, Senato? Bu herkesce bilinmekte midir?
  • Öz/ İç değerlendirme süreçleri fakültelerde ve üniversite seviyesinde nasıl yürütülecektir? Ne kadar bütünleyici (integrative), ne kadar ademi merkezi(decentralized) tasarlanmıştır/ uygulanmaktadır?
  • Akademik personel ve öğrenciler için öz/ iç değerlendirme süreçlerine ve genelde iç kalite güvencesi sistemine yönelik kurslar ve Kalite Komisyonunca verilecek eğitim nasıl organize edilecektir?
  • Bu sistem kalite güvencesi ilke ve süreçleri ile ilgili ortak anlayış geliştirmeli ama kalite güvencesi araçlarının yanlış, bürokratik ve yüzeysel uygulanmasına meydan vermemelidir. Bürokratik adımları veya yanlış uygulamaları önleme mekanizması olarak neler öngörülmüştür?

Yukarıda sıralanan soruları arttırmak ve bunları tartışarak akademik bünyenin kalite kavramını, kalite güvence sistemini içselleştirmesi sağlıklı olacaktır.

 

Yükseköğretim Kalite Kurulunun kurulduğu yönetmelikte üniversitelerin de kendi bünyelerinde bir Kalite Komisyonu kurmaları öngörülmektedir. Kalite güvencesi kültürüne sahiplik yapacak böyle bir oluşum yararlıdır. Başka modeller düşünülebilirse de yönetmelikle çizilen tablo çalışabilecek bir modeldir. Burada vurgu Kalite Komisyonu kompozisyonunda kalite güvencesi olayını sahiplenen, birinci görevi, bağlılığı kalite güvencesi konusu olabilecek öğretim üyelerinin görevlendirilmesi olmalıdır. Dekanlar, örneğin,birinci aidiyet ve sorumluluk alanı fakülteleri olduğu için doğru aday olmayabilir. Dekanın fakültesinin aleyhine olsa bile kalite güvencesi hususundaki doğru adımlara katılması zordur. Ondan bu fedakarlığı istemek yerine fakülteyi temsil etmeyen bir akademisyenin kalite güvencesini yöneten komisyonda bulunması daha isabetli olabilir. Dekanların oluşturduğu komisyon her dekanın kendi fakültesinin görüş açısını savunduğu, dolayısıyla farklılıkların vurgulandığı ve ortak , bütüncül, kurumsal bir yaklaşımın zor olacağı bir çalışma düzeni olabilir.  Bazı üniversitelerde merkezi komisyonun altında her birim için alt komisyonlar oluşturulmakta ve ayrıntılı yönergeler üretilmektedir. Bu yapılanma gerekli midir, yoksa sorumluluklar dağıtılarak iş biraz sulandırılmakta mıdır, bunu üniversiteler incelemelidir. Kalite işinin merkezi karakteri kuvvetlidir. Merkezi Kalite Komisyonuna sekreterya desteği veren bir Kalite Güvence ofisine ihtiyaç daha fazla olacaktır. Bölüm ve birimlerdeki her akademisyen zaten kalite güvencesi sisteminin neferi durumundadır.

 

İç kalite güvence sisteminin dayandığı bir veri depolama ve analiz etme yetkinliğine ihtiyaç vardır. Genelde kurumsal araştırma ofisi veya kurumsal analiz birimi adı altında görev yapan böyle bir birim özenle kurulmak ve sürdürülmek durumundadır. Kurumsal verilerin doğru, anlamlı, tutarlı olması ve kurumun stratejik kararlarına temel teşkil etmesi için eğitilmiş, bu işe özel, sayılar ve istatistiklere yatkın bir ekibin bu verilerin toplanmasını sahiplenmesi, toplanan verileri işlemesi ve üst yönetimin öngördüğü analizleri, değerlendirmeleri yapabilmesi çok önemlidir. Akademik personelden ve birimlerden tek bir defa performans bilgisi alınmalıdır. Bu veri girişi, online bir bankaya etkinlik gerçekleştikce girilen, sürekli güncel bir karakterde olabileceği gibi, takvim yılı bitiminde bir önceki yılın tüm etkinliklerinin bir defada verilmesi şeklinde de olabilir. Burada vurgulanan husus her bir öğretim elemanının kendi performansına ait bilgileri, daha önceden bildiği bir formatta, bir defa üniversite veri sistemine kaydetmesidir.

 

Üniversitenin kurumsal araştırma biriminin ve kalite güvencesi biriminin bu verileri kullanarak tüm rapor, analiz, değerlendirme çalışmalarını yapmaları beklenir. Bu çalışmalar önceden planlanmış yıllık iç değerlendirme raporları, stratejik gelişme analizleri olabileceği gibi aniden talep edilen dış paydaş raporları, tabloları, karneleri de olabilir. Ülkemizde özellikle YÖK’ün anlık yaklaşımlar sonucunda üniversitelerden istediği raporlar için tekrar tekrar akademik camiadan bilgi talep etmek kolaycılığı yaygındır, bundan vazgeçilmelidir. Merkezi kurumsal araştırma birimi ve kalite güvencesi biriminin önceden bilinen ve bilinmeyen bilgi, analiz, değerlendirme raporlarını üretmeye muktedir, gelişmiş birimler olması rektörün sorumluluğu olmalıdır.

 

İç kalite güvence sistemini planlayan ve uygulayan üniversiteler sistemlerinin kontrolü için dış değerlendirme aşamasına geçmelidir. KİDR hazırlama süreci iç kalite güvence sisteminin doğal parçası olmalıdır. Şu anda Kalite Kurulunun talep ettiği bu rapor esasen kurumsal sistem gereği üretiliyor olmalı, yerleşik hale geldiğinde artık merkezi otoriteye sunulması gerekmemelidir. En azından 5 yıl için, bu alışkanlığın yerleşmesi süresince merkezi kontrolün yararlı olacağı düşünülmektedir.

 

İç kalite güvence sisteminin süreçleri, takvim yılı temelinde uygulanan çevrimi aşağıdaki gibi düzenlenebilir:

 

——————————————————————

 [1] Örneğin Dr Öğretim Üyesi atamak için bir yıl “post-doc” koşulu ve 5 adet atıf endeksli dergi makalesi koşulu kabul etmek bir standarttır ve bu standart sizin bu konuda Türkiye ortalamasının üzerinde bir kaliteyi hedeflediğinizi söyler. Bu standarta uymanız, her Dr Öğretim Üyesinin bu koşulları sağlaması kalite güvence konusunu  oluşturur.

Kalite Kurulu uygulaması: Dış Değerlendirme Süreci sunum/ rapor hazırlama süreci hakkında görüşler

“Dostça” yapılan süreç odaklı değerlendirmelerin çıkış sunumu ve kurum geri bildirim raporu temelinde kurumu ‘bildiği ama hayata geçiremediği’ stratejik konularda teşvik etmek, bazılarını önceliklendirmesi için ortam hazırlamak, kurum içindeki tartışmalara Avrupa ve Kuzey Amerika iyi örnekleri çerçevesinde katkı sunmak yatar. Kalitenin değil, kalite güvencesinin vurgulanmasıdır. Akademisyenlere hiç bilmedikleri bir konuyu, bir dış değerlendirme ile öğretmeye kalkışmak boşunadır. Değerlendirme takımı kendisine verilen bilgi ile hareket eder, hafiyelik yapmak durumunda değildir. Başka kaynaklardan (örneğin kurumun web sayfasından) edinilen bilgi dahi sadece ziyaret sırasında gündeme getirildiği takdirde rapora konabilir. Uygulama kuruma yardım etmeyi amaçlar; günlük koşuşturma içinde göremedikleri ilişkilere, ele alamadıkları eksiklere dikkat çekmeyi, acil ama önemsiz işler arasında gündeme almakta geciktikleri stratejik önemi olan konuları, fırsatları-tehditleri hatırlatmayı, iç körlük nedeniyle teşhis etmekte zorlandıkları  yanlış uygulamalara ışık tutmayı hedefler. Bu nedenle şablon önerilerden, teorik çözümlerden, gerçekçi olmayan beklentilerden uzak durmak, her kurumun kendini bulunduğundan biraz daha iyi bir pozisyona getirebileceği (bir tık iyileştireceği) hususlara öncelik vermek doğru olacaktır.

 

Klasik anlamda çıkış sunumu ve kurum geri bildirim raporu, kurumun tanıtılması ve içinde bulunduğu ortamın değerlendirilmesi ile başlar, kurumun güçlü yanlarının sıralanması, arkasından gelişmeye açık alanların belirtilmesi ve buna göre bir dizi öneri sunulması ile sonlanır. Güçlü yanlar, gelişmeye açık alanlar ve öneriler genelde 4-5 başlık altında toplanır: kalite güvence, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, yönetişim şu andaki başlıklardır. Uluslararasılaşma ve Topluma hizmet başlıkları diğerlerinin içine konmuştur.

Benim önerim biraz daha zor bir yöntem kullanmak olacaktır. Yukarıda sıralanan başlıkların her biri için dört değişik aşamanın irdelenmesi: a, kurum ne yapıyor/planlama  b, kurum nasıl yapıyor/uygulama c, kurum nasıl ölçüyor/kontrol ediyor ve d, kurum nasıl önlem alıyor/ iyileşme sağlıyor; yani PUKÖ döngüsünün her başlık için ayrı ayrı kullanılması… dolayısıyla kurumun aşağıdaki matris çerçevesinde değerlendirilmesi ve bu dört aşama ışığında önerilerin sunulması daha zor olacaktır ama hem kurum açısından daha değerlidir, hem de teşhislerin/ önerilerin daha sağlıklı olması sağlanacaktır.

planlama uygulama ölçme iyileştirme    öneriler
kalite güvence
eğitim-öğretim
araştırma-geliştirme
yönetişim

 

Bu yöntemde 4×4=16 hücre için gözlem yapmak, kanaat geliştirmek gerekecektir. Ama kurumun da sonuç üretilmesine katkı vermesi, bu hücrelerin değerlendirilmesine destek olması (özellikle planlama ve uygulama aşamalarını iyi tanımlayabilmeleri) gerekecektir. Ziyaret edilen kurumun kalite güvence, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, yönetişim başlıklarının her birinde ne planladığını, bunu nasıl uyguladığını, neleri nasıl ölçtüğünü, günlük koşuşturmadan uzak ve gelen değerlendirme takımı ile kafa kafaya vererek tekrar bir düşünmesi, samimi olarak tartması kurumun kendini değerlendirmesi için bulunmaz bir fırsat olacaktır. Bu kolay bir işlem değildir. Ülkemizdeki üniversitelerin çoğunun kendi profilini tanımlayabilmesi, uygulamalarının tanımlanan profil ile ne kadar örtüştüğünü ve uygulamaların kurumsal karakterini değerlendirmesi çok zordur. Ölçme ve izleme zaten çok yenidir.

Değerlendirme takımının, her hücrenin hangi birim/ süreç/mekanizma vb unsurları içerdiğini ve gelişmişlik seviyesini (güçlü-zayıf ve fırsat- tehdit eksenlerindeki konumu) irdeleyerek kurum için en isabetli önerileri geliştirmesi mümkün olacaktır. Bu aşamada EUA Kurumsal Değerlendirme Programı çerçevesinde kullanılan Özdeğerlendirme süreci kılavuzunun yararlı olması beklenir. KİDR hazırlama süreci EUA Kurumsal Değerlendirme Programına denk düşmez ama beş yılda bir yapılan dış değerlendirme büyük bir paralellik gösterir. EUA Özdeğerlendirme raporu hazırlama kılavuzunun içerdiği aşağıdaki liste hem ziyaret edilen kurumun, hem de değerlendirme takımının yukarıdaki matrisin değişik hücrelerini doldurmak için kendilerine sormaları gereken sorulardır:

a, kurum ne yapıyor/planlama ile ilgili olarak:

    • Kurumun vizyon, misyon ve profili nedir? Ona özgü neleri içerir?
    • Kurum eğitim-öğretim / araştırma / topluma hizmet fonksiyonları arasında nasıl bir denge hedeflemektedir?
    • Kurumun akademik öncelikleri nelerdir? Hangi diploma programları, hangi araştırma alanları öne çıkmaktadır?
    • Toplumla ilişkilerde kurumun amaçları nedir?
    • Kurumsal yönetişim ve yönetim modeli ne derece merkezi/ ademi merkezidir?
    • Kurum mali destek sağlayan/fon veren kuruluşlarla ilişkisini nasıl görmektedir?
    • Kurumun yerel, bölgesel, ulusal, Avrupa ve dünya genelinde konumlanması nasıldır?
    • Kurumdaki araştırma yönetimi ve araştırma sonuçlarının kullanılması ile ilgili yönetim nasıl tanımlanmıştır?

 

b, kurum nasıl yapıyor/uygulama ile ilgili olarak:

kurumsal yönetişim –

  • Karar verme süreç ve mekanizmalarında yasal düzenlemeye ilave hususlar var mı?
  • Kurumun yönetişim, kalite güvence, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, topluma hizmet, uluslararasılaşma politikaları belirlenmiş mi? Bunların misyon ve stratejik tercihlerle uyumu gözetilmiş mi?
  • Atılan adımların, yapılan faaliyetlerin kurum misyonuna, kurum profiline uyumu nasıl sağlanıyor? Denetim ve denge yapısı nasıl?
  • İç (öğrenci dahil) ve dış paydaşların karar verme sürecine katılımı nasıl sağlanıyor?
  • Bütçe gelir-gider kalemlerini analiz edin; toplam gelirin: devlet katkısı+ öğrenci katkısı+ araştırma gelirleri+ topluma hizmet gelirleri+ hibeler olarak yıllar içindeki değişimi kurum tarafından izleniyor mu?
  • Toplam bütçenin dağılımı kararları nasıl alınıyor (fakülte ve bölümlere, kurumun yeni stratejik açılımlarına dağılımlar, özellikle),
  • Araştırma yönetimine ve araştırma sonuçlarının kullanılmasına nasıl bütçe ayrılıyor?
  • Kurumun insan kaynakları politikasının temeli, ana unsurları nedir? Personel profili ?
  • Personelin gelişimi nasıl sağlanıyor?
  • Doktora öğrencileri ve araştırmacılar için kariyer imkanları nelerdir?

Kalite güvence –

  • Kurumun kalite güvence politikası neleri içermektedir?
  • Kalite güvence politikasının kapsamı nedir?
  • Stratejik yönetim ile kalite güvence sistemi ilişkisi nedir?
  • Kurumun kalite güvence el kitabı (veya benzeri bir dokümanı) var mı?
  • Kalite kültürü oluşturmaya kurum ne kadar hazır?

Araştırma –

  • Kurumun araştırma yönetimi ve araştırma sonuçlarının kullanılması etkinlikleri misyon ve hedefleri ne kadar yansıtıyor?
  • Kurumun araştırma yönetimi nasıl örgütlenmiştir?
  • Araştırma destek yapı ve mekanizmaları nelerdir, nasıl örgütlenmiştir?
  • Dış, uluslararası dahil, araştırma ve araştırma yönetimi işbirlikleri ile ilgili politika ve etkinlikler nelerdir?

Eğitim-öğretim –

  • Diploma programları kurum misyon ve hedeflerini yansıtmakta mıdır?
  • Eğitim-öğretimde öğrenci merkezli yaklaşım nasıl ve ne kadar benimsenmiştir?
  • Diploma programları tasarım ve onay mekanizması nasıl çalışıyor? Kim ne yapıyor?
  • Kurumsal araştırma ile eğitim-öğretim ilişkisi nedir?
  • Öğrenci hayat çevriminin değişik safhalarını içeren politika ve süreçler var mı?
  • Öğrenci destek hizmetlerinin içeriği ve organizasyonu yeterli mi?

Topluma Hizmet –

  • Kurum topluma hizmet rolünü nasıl tanımlıyor? Hangi etkinlik grupları var?
  • Yerel toplumun araştırma etkinliklerindeki yeri nedir?

Uluslararasılaşma

  • Kurumun yazılı, benimsenmiş bir uluslararasılaşma politikası var mı?
  • Kurumun temel uluslararasılaşma etkinlikleri nelerdir? Bunlar kurumun misyon ve hedefleriyle ne kadar örtüşmektedir?
  • Uluslararasılaşma etkinlikleri yönetimi nasıl örgütlenmiştir?

 

c, kurum nasıl ölçüyor/kontrol ediyor ile ilgili olarak:

  • Kurumun değişik etkinliklerini izleme ve değerlendirme için kullanılan araçlar nelerdir?
  • Eğitim-öğretim misyonu itibarı ile, diploma programları nasıl izlenmekte ve değerlendirilmektedir?
  • Değişik seviyelerde bilinçli karar verebilmek için bu araçlar yeterince kanıt üretebiliyor mu? Amaca uygun olmaları için nasıl geliştirilebilirler?
  • Kanıtlarla kurumsal planlama ve geliştirme süreçleri arasındaki bağ nasıl kuruluyor?
  • Kalite güvence süreçlerine iç ve dış paydaşlar nasıl katılıyor?
  • Araştırma yönetimi ve araştırma sonuçlarının kullanılması etkinliklerinin kalitesi nasıl değerlendiriliyor ve güvence altına alınıyor?
  • Araştırma etkinliklerinin kalite güvencesi ile tüm kalite güvence süreçleri nasıl bağlanıyor?

 

d, kurum nasıl önlem alıyor/ iyileşme sağlıyor ile ilgili olarak:

  • kurum izleme ve değerlendirme etkinlikleri sonucunda nasıl önlem alıyor?
  • İç ve dış ortamlarındaki talep, tehdit ve fırsatlara kurum ne kadar karşılık verebiliyor?
  • Kurum özerkliğini ne kadar kullanabiliyor?
  • Misyon ve hedeflerle, bunlara ulaşmaya yönelik etkinliklerin daha iyi örtüşebileceği alanlar var mı?
  • İç ve dış paydaşlar kurumun gelişmesine nasıl katılıyorlar?
  • “kontrol et/ önlem al” aşamalarının bilgisi toplum ile nasıl, ne kadar paylaşılıyor?

 

Kalite Kurulu uygulaması: Kurumsal İç Değerlendirme Raporu (KİDR) hazırlama süreci hakkında görüşler

KİDR, kurumun bir önceki takvim yılındaki performansının değerlendirildiği bir dokümandır. Kurumun iç yapısını veya işleyişini betimleyen bir metin değildir; tanıtım veya reklam dokümanı hiç değildir. Belirli tarihler arasındaki (1 Ocak-31 Aralık) faaliyetleri gözden geçiren, analiz eden, yeterliğini/ başarısını irdeleyen, kurumun standartları ve  hedefleriyle uyumunu değerlendiren, yıllar içindeki değişimleri ve nedenlerini araştıran, gerektiğinde rakiplerin performansı ile karşılaştıran bir özdeğerlendirme raporudur. Kurumun kendi iç kalite güvence sisteminin bir aracı/ süreci olarak düşünülmesi, planlanması, kullanılması, Kalite Kuruluna sunulmasının yan işlev olarak değerlendirilmesi önerilir.

PUKÖ çevrimi (Planla-Uygula –Kontrol et-Önlem al çevrimi) içindeki “Kontrol et/ ölç” ve “Önlem al/iyileştir” aşamalarının sunulduğu bir dokümandır. “Planlama” ve “Uygulama” aşamalarının yazılı olduğu başka metinler olmalıdır; bunlar webde kolayca bulunan dosyalar veya ilk yıl hazırlanan “Başlangıç KİDR” olabilir, “Kalite El Kitabı” içinde kullanıma sunulabilir. Bu dosyalar, kurumu tanımlayan metinlerdir ve Kurumun misyon ve vizyon ifadelerini, Eğitim-Öğretim Politikasını, Araştırma Politikasını, Topluma Hizmet Politikasını, Uluslararasılaşma Politikasını, Kalite Güvence Politikasını da içermelidir. Planlama ve uygulama aşamalarının güncellenmesi yapıldığında bunlar ilgili yıl Kurum İç Değerlendirme Raporuna yansımalıdır. Kalite El Kitabındaki her bir bölüm sonunda “güncelleme tarihi” bulunmalıdır. Farklı kaynaklardaki kural, yönerge ve esasların (Senato tutanakları, Öğrenci İşleri Web sayfası, ÜYK tutanakları, rektörlük duyuruları, vb) Kalite El Kitabı içine monte edilerek bunun referans dokümanı olarak kullanılması tavsiye edilir.

KİDR hazırlama sürecinde kurumlara destek olmak amacıyla  KİDR hazırlama rehberi OV. 2017 sunulmaktadır. Kalite Kurulu kılavuzuna çok benzeyen bu excel tablosunun farklı yanı, dikkate alınması beklenen kriterlerin yargı içeren kesin ifadeler değil sadece başlıklar halinde bırakılarak ayrıntısının kurumca yorumlanmasının öngörülmesi ve Planla–Uygula –Kontrol et–Önlem al çevriminin vurgulanmasıdır. KİDR temelde geçmiş bir yılı kapsayan ölçme araçları, izleme sonuçları, kanıtları sunma, göstergeleri tartışma üzerine kurgulanır.

 

Yükseköğretim Kalite Kurulu web sitesinde yer alan KİDR hazırlama rehberi sürüm 1.4 hala yıllık performans ile sabit tasarımların raporlanmasının farkını yeterince vurgulamıyor. Sabit, yani kurumun benimsemiş ve kararlara dönüştürmüş olduğu yöntemler, süreçler, mekanizmalar, düzenlemeler, yani yıldan yıla değişmeyen kurumsal sistemlerin yıllık değerlendirmede yeri olmaması gerekir ( yukarıda “Başlangıç KİDR” veya yaşayan bir “Kalite El Kitabı” önerilmişti). Bu yöntemlerin ilgili yılda nasıl kullanıldığı, süreçlerin nasıl çalıştığı, planlanan şekilde mi olduğu, yoksa farklı mı gerçekleştiği, yıl içindeki eylemler, uygulamalar, bunların hedeflerle karşılaştırılması vb yıllık performans değerlendirmesi KİDR’ın konusu olmalıdır. Sabit tasarımların yıllık raporda yer alması zarar verici değildir (fazla mal göz çıkarmaz gibilerinden), ancak bunu yapıp, yıllık performansın değerlendirmesinden kaçmak (yıllık analiz her zaman daha zor ve tartışma yaratıcı olmaktadır!) KİDR’ı etkisizleştirmektedir.

Başlarda KİDR hazırlama rehberinde sıralanan 122 ölçütün sürüm 1.4’te 93’e indiği görülmektedir. Bu yerinde olmuştur. KIDR hazirlama rehberi OV. 2017 dosyasındaki “toplulaştırılmış” tablo ölçüt sayısını 70 olarak sunmaktadır.

 

KİDR raporu EUA-IEP değerlendirmesi için hazırlanan Özdeğerlendirme raporundan (Self Evaluation Report, SER) farklıdır. Ülkemizde 2017 itibarı ile 38 üniversitenin EUA-IEP değerlendirmesini yaşamış olması bu konuda hatırı sayılır bir birikimin oluşmasını sağlamıştır. Ancak EUA SER metni yukarıda başlangıç KİDR’i olarak adlandırılan anlamdadır. Planlanan ve uygulanan hususlar ön plandadır, çünkü kurum tanıtılmaktadır. Kurumlar en fazla on yılda bir böyle rapor hazırlar ve EUA-IEP başvurusu yapar. Halbuki KİDR her yıl hazırlanan ve temelde tek bir yılın performansını yansıtan çalışmadır.

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑