Rubrik Esnek Uygulanmalıdır…

Akreditasyon uygulamasının yeni başladığı 2020 itibarı ile seçici, başarılı/ başarısız kurumları ayırt edici, kamuoyunu aydınlatıcı olması, ama bunun kadar kurumları teşvik edici, öğretim elemanlarının onayını alan, hiç değilse reddedilmeyen bir uygulama olması beklenir. Tartışmalı konular tekrar tekrar değerlendirilmelidir. Buna hizmet edecek bir yaklaşım dereceli değerlendirme anahtarının (rubrik) esnek uygulanmasıdır. Temelde her etkinlik için (küçük bir etkinlik olsun, temel etkinlik olsun, farketmez) PUKÖ döngüsünün kapatılması beklenir. Planlama çoğu kurumda yapılır, uygulama hemen her kurumda gerçekleştirilirken, kontrol/ ölçme ve hedeflere veya  standartlara ulaşılamayan durumlarda önlem alma ancak gelişmiş kurumlarda, o da kısmen uygulanmaktadır. Bu nedenle rubrik ile değerlendirme, kurumun olgunluk düzeyini kurumun kalite döngüsünü ne oranda kapatabildiğine bağladığı için pratik ve etkili olacaktır. Ancak bu “döngünün kapatılması olayının” ruhuna bakmak lazımdır; kılavuzluk için hazırlanan rubrik metninin katı yorumu, kelimelerin dar anlamlarında ısrar etmek akreditasyon uygulamalarını zora sokabilir.

 

Esnek uygulama ihtiyacının altında yatan en az dört nedeni şöyle sıralayabiliriz:

 

  1. Bazı alt ölçütlerin içinde değişik alt unsurlar bulunmaktadır. Örnek olarak A.1.1 Misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedefler alt ölçütünün misyon ve stratejik plan gibi iki farklı değerlendirmeye muhtaç alt unsuru vardır. Birini yapan diğerini yapmayabilir; her ikisinin de var olmasından çok, anlamlı, uygulanabilir, yol gösterici olması önemlidir. İkinci örnek, A.2.3 Liderlik ve kalite güvencesi kültürü alt ölçütünün birbirinden farklı iki unsuru barındırmasıdır. Liderlik yukarıdan aşağı (top down) özelliği baskın bir davranış biçimi iken kalite kültürü oluşumu tamamen aşağıdan yukarıya (bottom up) gelişmesi öngörülen kurumsal davranıştır. Dolayısıyla birinin olması diğerinin olacağı anlamına gelmez. Üçüncü örnek, B.4.1 Atama,yükseltme ve görevlendirme kriterlerinin içerdiği muhtelif hususlardır. Öğretim elemanı atama/ görevlendirme süreçleri, kriterleri kamuoyuna açık mıdır? Uygulamanın kriterlere uygun olduğu kanıtlanmakta mıdır? Öğretim elemanı ders yükleri, ortalama, saçılım şeffaf olarak paylaşılmakta mıdır? Kurumun öğretim üyesinden beklentisi (standart- kişiye ait-hangisi?) bireylerce bilinir mi?

Kadrolu olmayan öğretim elemanı seçimi ve yarıyıl sonunda performanslarının değerlendirilmesi şeffaf, etkin ve adil midir? Kurum eğitim-öğretim ilkelerine ve kültürüne uyumsuz elemanların devamı engellenmiş midir?

Akran değerlendirmesi, öğrenci değerlendirmesi  ve öğretme portfolyosu yöntemi kullanarak eğitimde kalitenin değerlendirilmesi yapılmakta ve bu değerlendirmeler öğretim elemanının sorumluluk üstlenmesi kararlarına ışık tutmakta mıdır? Bu soruların, “kriterlerin uygulanması ve karar almalarda kullanılması, sistematik olarak izlenmesi ve önlemler alınması”  ifadesinden hareketle gündeme taşınması zordur.

 

  1. Alt ölçütlere ait kalite döngülerinin çok farklı zaman dilimleri Örneğin, A.1.2 Politika ifadeleri belki 10-15 yıllık döngülerle değerlendirilerek revize edilmelerine karşın, B.6.1 Program ve ders çıktılarının izlenmesi yarıyıl/ yıl bazında olmaktadır. A.4.1 ve 4.2, Uluslararasılaşma politikası ve örgütlenmesinin sorgulanması için herhalde en az 5 yıl beklemek yerinde olacaktır. Ülkemizde tüm politika ifadeleri, daha yeni yerleşen kavramlar olup, uluslararasılaşma veya topluma hizmet etkinliklerinin örgütlenmeleri çok yenidir, YÖKAK ısrarı ile gündeme alınan hususlardır. Bunların planlama ve uygulama aşamalarının anlamlı, kurum bünyesine ve önceliklerine uygun olması, kurum içinde bilinir olması, genel kabul görmüş olması, paydaşları sözde değil, özde kapsaması o kadar önemlidir ki “sonuçların izlenmesi ve önlem alınması” ısrarı biraz gerçeküstü kalmaktadır.

 

  1. Alt ölçütlerin bazılarında belirsizlik Örnek olarak, B.1.6 Ölçme ve değerlendirme rubriğindeki yeterlilik temelli sistemin ne olduğu muğlak iken bu sistemin tasarımı ve tasarımın uygulanmasının bulguları ve önlemlerinde ısrarlı ve katı olunmaması yerinde olacaktır. Öğrenci merkezli ölçme ve değerlendirme başka bir alt ölçütün (B.3.2) konusudur. Günlük hayatta en önem verdiğimiz ölçme ve değerlendirmenin güvenilirliği, yani dersten derse, hocadan hocaya, yıldan yıla notlandırmaların tutarlı sonuçlar vermesi yazılı bile değildir. İkinci örnek, C.1.3 Araştırmaların yerel/ bölgesel/ ulusal kalkınma hedefleriyle ilişkisi genelde yerinde ve anlamlı olmakla beraber bazı vakıf üniversiteleri veya uluslararası arenada yarışmacı olmayı hedefleyen devlet üniversiteleri için uygun olmayabilir. Bilgi ve araştırma bulgularını toplum hizmetine sunmak başkadır, araştırma hedeflerini ulusal önceliklere göre belirlemek başka… Üçüncü örnek, C.2.4 Doktora programları ve post doc imkanlarıdır. Tüm üniversitelerin doktora programı açmaları beklenmemelidir, hatta belirli olgunluğu ulaşıncaya kadar engellenmelidir.

 

  1. Genelde doğru olan ancak çeşitliliğe izin anlamında gevşek yorumlanmasında yarar olacak hususlar da olabilir. Örnek olarak, C.1.2 Araştırma yönetimi ve organizasyonel yapısında veya E.1.1 Yönetim modeli ve idari yapıda, gelişmiş ve kendini ispat etmiş üniversitelerin kendi tarzlarına müdahale etmemek adına esnek davranılması düşünülmelidir.

 

 

Akreditasyonu ulusal çapta yürütebilmek için şablonların oluşturulması kaçınılmazdır. Bu şablonları uygularken dikkatli, adil ve tutarlı olmak gerekmektedir. İlgili alt ölçütün çok yönlü değerlendirilmesi, yorumlanması yapılırken her bir alt ölçütün temelde bir araç olduğu ve akreditasyon uygulamasının ruhunda “iyi eğitim- iyi araştırma- iyi topluma hizmet” e varmanın yattığı unutulmamalıdır

Ulusal Kalite Güvencesi Sistemi Politika Tercihleri

Strateji:

Hofstede’in[1] geliştirdiği kültürel boyutlar ulusal özellikleri yansıtan, dolayısıyla uluslararası uygulamaları ulusal yaklaşımlara uyarlama aşamasında değerli ve çokca kullanılan bir araç olmuştur.  Güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, erkeksi/ kadınsı yaklaşım ve bireycilik/ çoğulculuk boyutlarının farklı kültürlerde farklı gelişmiş olması kullanılacak kalite güvencesi yöntemlerinin ulusal bünyeye uyumunda bu boyutları dikkate almayı düşündürmektedir[2]. Hofstede’in kültürel boyutlarının açılımları şunlardır:

 

Güç mesafesi : bir ülkedeki kurum ve örgütlerdeki güçsüz üyelerin gücün eşit dağılmadığını kabul etme derecesi; kültürün otoriteye verdiği değer; kurumdaki maaş farklılıklarının kabul seviyesi, hiyerarşiye duyulan ihtiyaç…

 

Belirsizlikten kaçınma: bireylerin belirsizlikten kaçınmalarının seviyesi (kaçınmanın çok olduğu toplumlarda bireyler riskli ve sonucu belirli olmayan durumlardan sakınma eğilimindedirler. Bu durumlar bireylerde yüksek oranda stres ve tedirginlik oluşturur). toplumdaki tolerans seviyesi, farklılıkların tehlikeli algılanma seviyesi; insan haklarına verilen önem, protesto edebilme seviyesi …

 

Erkeksi/ kadınsı yaklaşım: toplumdaki kadın/erkek rollerinin farklı algılanma seviyesi; konsesüs/ oydaşma kültürü; zayıfın korunması kültürü; Erkeksi toplumlarda bireylerin motivasyonu rekabet ve başarı ile sağlanır. Kadınsı toplumlarda insanların odakları iyi ilişkiler kurmak ve herkesin yüksek bir hayat kalitesine sahip olması üzerinedir. Herkes mutlu olduğu sürece en iyi olmak önem taşımaz.

 

Bireycilik/ çoğulculuk: göreceli ağırlık, bireyin hakları ile grubun haklarına nasıl bölünür, ‘ben’ ile ‘biz’ yaklaşım farkları (bireyci bir toplumda bireyler kendi kararlarını kendileri verme eğilimindedirler,  çoğulcu toplumlarda grubun dayattığı sorumlulukların yerine getirilmesi gereklidir).  Bireyler arasındaki bağlar, aile kavramının kapsamı, gruba sadakat seviyesi…

 

Ülkelerin bu boyutlara ait verilerine internet üzerinden kolayca erişilmektedir. Türkiye Hofstede’in kültürel boyutları itibarı ile Fransa (dört boyuttan üçü benzer) ve Portekiz (dört boyutun tümü benzer) ile yakındır; Almanya ve Birleşik Krallık ile çok uzaktır. H.R.Kells değişik ülkelerin sistemlerini inceleyerek yükseköğretimde kullanılması akılcı olacak kalite yaklaşımlarını aşağıdaki tabloda yansıtmıştır. Makalenin tamamı kültür farklılıklarının yöntem belirlemedeki önemine ait örneklerle doludur.

 

Uzun güç mesafesi Belirsizlikten çok kaçınma Erkeksi davranış
·  Nesnel ölçüm ve performans göstergelerinin yoğun kullanımı

·  Sıralama ve karşılaştırma kullanımı

·  Hesap verebilirlik vurgusu

·  Kamuya rapor/hesap verme

·  Iktidardaki kişilerce tasarlanan merkezi system

·  Akran değerlendirmesi önemli

·  Güçlü birim ve kişilerin değerlendirme dışı olması

 

·  Katı, nesnel ölçütler ve standartlar

·  Sıralama ve karşılaştırma kullanımı

·  En iyiyi öne çıkarmak

·  Tek bir model, tek yüksek standart eğilimi

·  Değerlendirme için kesin tarihler ve programlar

·  Sistemi tasarlamaya uzun süre harcanması

·  Kısa perspektif

·  Para önemli; mümkünse değerlendirmenin mali destek ile ilişkilendirilmesi

·  Yaptırım uygula; tercihler sun

·  En iyiyi lanse etmek

·  Performans ölçümleri yap

·  Kural, takvim ve uyum üzerine odaklan

·  Özdeğerlendirme zor; kamuoyu önünde başarısızlığın kabulü zor

 

Kısa güç mesafesi Belirsizlikten az kaçınma Kadınsı davranış
·  Sistemin tasarımına birçok meslek sahibinin destek olması

·  Tüm seviye ve birimlerin dahil olması

·  Özdeğerlendirme ve iç odaklılık  vurgusu

·  Herkesin değerlendirilmesi

·  Iyileşme/ gelişme  odaklılık

·  Ulusal sistem üniversite temelli kültür ve iç değerlendirme üzerine kurulu

·  Değişik yaklaşımlar kabul görür

·  Uzun vadeli perspektif, çevrimler kullanılır

·  Yaparak öğrenme; başla-sürdür; koruma şemsiyesi

·  Standartlara dayanma az

·  İlan edilen hedef ve niyetleri başarmaya odaklılık

·  Mesleki uzmanlıkların kullanılması

 

·  Yaptırım yok veya az

·  En iyiyi öne çıkarmadan herkese destek ol

·  Kamuya rapor/hesap verme az

·  Eğitim/yetiştirme var

·  Keşfetme ve psikolojik sahiplenme yoluyla değişim

 

Kültürel farklılıklara göre ulusal değerlendirme sistemlerinin olası özellikleri,  H.R.Kells[2]

 

 

Buna göre ülkemiz için, hesap verme/ kıyaslama merkezli, nesnel ölçütlere ve performans göstergelerine dayanan, yüksek standartlı tek modeli benimseyen, kısa vadeli, merkezi yönetimce geliştirilen, hakem değerlendirmesine ağırlık veren bir sistem uygundur. Standartlara uyum (compliance), kurumların kendi amaçlarına uygun gelişme çizgileri benimsemesinden (fitness for purpose-enhancement) daha uygun görünmektedir. Bu tabii ulusal sistem için geçerli bir yargı olmaktadır; kendilerini uluslararası yarışmanın parçası olarak gören ve ulusal standartların üstünde, amaca uygunluk ve gelişme hedefine yönelen kurumlar olabilir, hatta olmalıdır.

 

Kültürel boyutların ötesinde mevcut koşullar (sistemin büyüklüğü, olgunluğu/ gelişmişlik düzeyi, sistemin karmaşıklığı/ çeşitliliği, kalite  farklılığı/ aralığı, kurumsal özerklik seviyeleri, paydaş etkileşimi) etkili olmaktadır ve yukarıdaki kültürel boyut temelindeki yelpazede yer değişikliklerine neden olacaktır. Örneğin, Fransa ile olan kültürel boyut benzeşmesi, yükseköğretim sisteminin olgunluğu, yeni kurulan üniversitelerle yerleşik/ tecrübeli üniversiteler arasındaki farklar (kalite aralığı) itibarı ile farklı politikalara götürebilir.

 

Mekanizma /süreçler:

Ulusal sistemler öncelikle dış değerlendirme ayağını şekillendirir. Burada alternatifler  kurumsal akreditasyon ile kurumsal değerlendirme (audit) olarak belirmektedir. Her ikisi de 5-6 yıllık çevrimlerle yapılan değerlendirmeler olup, akreditasyon net yaptırımlara yönelik sonuç yargısını (geçti/ kaldı/ kısmi geçti) içeren ; audit sonuç yargısı yerine güçlü ve zayıf yönleri irdeleyen, önlem alma inisiyatifini kuruma bırakan, daha çok EUA-IEP tipi öneriler sunan bir mekanizma olmaktadır. Her ikisinin de amacı mevcut iç kalite güvencesi sisteminin gelişmişliğini, etkinliğini kontrol etmektir.

 

Ülkemizde düşey farklılıkların (kalite seviyesi itibarı ile oluşan farklılıklar) büyük olduğu, üniversitelerin %60’nın 15 yaş veya daha genç olduğu, kalite güvencesi kavramının ülkenin gündemine çok geç girmiş olması ve bu alanda kurumsal farkındalığın/ birikimlerin göreceli az olduğu göz önüne  alınırsa, kararlı, net mesajlar içeren üniversite yönetimlerince daha ciddiye alınacak akreditasyon mekanizmasının  benimsenmesi daha doğrudur. Bu görüş bu sitede muhtelif yazılarda vurgulanmıştır. Ancak mevcut yasal düzenleme yeterli değildir. Yükseköğretim Kalite Kurulunun yasal olarak bağımsız statüsü olmakla beraber bağımsızlığının pekiştirilmesi gerekir; ölçme ve değerlendirmenin YÖK, MEB, siyasi tercihler, üniversite ve diğer paydaşların tercihlerinden bağımsız, adil, tarafsız, şeffaf hareket edebilmesini güvence altına alan ve tüm üniversitelerin kurumsal akreditasyon sürecinden beş yılda bir geçmeleri ve önceden belirlenmiş ulusal standartlar çerçevesinde akreditasyon sonuçlarının bağlayıcı yaptırımlara dönüşmesine yönelik ek yasal düzenlemeler yapılmalıdır.  Yükseköğretim Kalite Kurulu ile Yükseköğretim Kurulu arasındaki ilişkiler ve işbirliği mekanizmaları netleştirilmelidir. Tüm faaliyetler itibarı ile olmazsa olmaz eşik standartların mevcudiyeti ve bunlardaki zafiyetin karşılığındaki tedbir ve yaptırımların bu iki üst kurulun ortak politika ve deklarasyonları ile ulusal duruş şeklinde tescil edilmesi gerekir.

 

Özerk/ bağımsız yapının güçlendirilmesi hem yasal düzenleme ile, hem de güven verici/ tutarlı/ şeffaf uygulama ve sürtüşme ihtimallerini en aza indirme yoluyla yapılmalıdır. Bunun için, en azından:

  • Özerk/ bağımsız yapının yasal düzenlemede açık ve net ifade edilmesi ve vurgulanması,
  • Kurulun kompozisyonu, bütçesi, karar alma mekanizması, kararlara itiraz mekanizma ve sürçlerinin açık ve net özerklik/ bağımsızlık mesajını veriyor olması,
  • Kurum iç değerlendirme ve Değerlendirme takımı sonuç raporlarının kamuoyuna açık olması,
  • Kalite güvencesi sistemi/ çerçevesi ile ilgili tüm aktörler arasında genel mutabakat sağlanması

yerinde olacaktır.

 

Program akreditasyonu farklı bir yaklaşım türü olmaktadır. Genelde düzenlenmiş mesleklerin (regulated professions) kendisine has standartlarının, odalar / meslek kuruluşları eliyle kontrol edilmesi yaklaşımıdır. Kurumun geneline değil, tek bir diploma programının yetiştirdiği mezun yeterlilikleri özeline odaklıdır. Bu anlamda ulusal ajansların etkinliği olmaktan çok, ulusal ajansın yetkilendirdiği meslek kuruluşunun etkinliğidir. Ülkemizde dekanlar konseylerinin ön ayak olduğu program akreditasyonları kurumsal akreditasyonun noktasal, ayrıntılı uygulanması gibi çalışmaktadır.

 

Örgütlenme:

Ulusal sistemlerin örgütlenmesinde iki farklı model görülmektedir: kendi kadrosu, değerlendirme takımları olan, tam teşekküllü devlet kurumları modeli giderek terkedilmektedir. Daha tercih edilen yalın (lean) örgütlenmedir; karar verici pozisyonunda bir heyetin / kurulun bulunması, sekreterya hizmetlerinin minimumda tutulması, değerlendirme uygulamalarında üniversite, meslek kuruluşları, iş dünyası temsilcilerinin kullanılması  yaygınlaşmaktadır. En önemli husus değerlendirme takımı başkan ve üyelerinin benzer ilke ve yaklaşımları içselleştirmiş olmalarıdır. EUA örneğin, kurumsal değerlendirme hakem havuzunu yaklaşık 25 yıldır her Ekim ayında iki günlük bir tazeleme toplantısına davet ederek gelişmeleri tartışma, vakaları değerlendirme, ortak görüşleri perçinleme seansları düzenlemektedir. Ülkemizde de Kalite Kurulu yapılanması ve çalışma tarzı benzerdir. Üzerinde çalışılması gereken hususlar arasında, takım başkanlarının çokca rektörlerden oluşmasının getirdiği zorluklar, takım üyeleri havuzunun henüz stabilize olmamış olması (başlayan-ayrılan sayısı yüksek), sadece üniversite mensuplarından oluşması, uluslararası hakem kullanılmaması sayılabilir. Rektörlerin diğer rektörleri ve üniversite sorunlarını anlama/ değerlendirme becerisi yüksek olsa bile, birbirlerinin doğal rakibi ve doğal yandaşı olmaları, kendi tarzlarını merkezi yöntemlerin üstünde görme ihtimali ve başka üniversitelere zaman ayırabilmelerinin zor olması gibi dezavantajları değerlendirilmelidir.

 

Ulusal Kalite Kurulunun takım başkanlarından akreditasyon/ değerlendirme etkinliğine   paralel olarak çeşitli şekillerde yararlanması düşünülebilir; örneğin Kurulun etrafında eşmerkezli halkalar şeklinde yer alacak çalışma grupları olabilir. Kalite güvencesi ve kültürü konularında çalışan, birikimli ve bu yönde daha çok emek ve zaman harcamayı kabul eden10-12 kişilik bir ekip beyin fırtınası, politika geliştirme, kurula katkı anlamında; biraz daha geniş bir ekip (20-25 kişi) çalıştaylar, bilgi paylaşımı, tematik toplantılar temelinde; 35-40 kişilik toplam takım başkanları heyeti de ortak görüş oluşturma, benzer yaklaşımları benimseme, üniform davranış sağlama, beceri geliştirme amacıyla kullanılabilir. Ulusal ajansların görevlerinden biri kalite güvencesi alanında araştırma ortamı oluşturmaya liderlik etmek, tartışma platformları yaratmak, proje ve diploma- sertifika programları desteklemek olması itibarı ile bu tip veya benzeri çalışma grupları anlamlı olacaktır.

 

[1] G. Hofstede, (1991). Cultures and Organizations: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. London: Harper Collins.

[2] H.R.Kells, (1999) National higher education evaluation systems: Methods for

analysis and some propositions for the research and policy void, Higher Education 38: 209–232,

 

 

Kalite Güvencesi Sistemi Temel İlkeleri

Kalite Güvencesi Sistemi (KGS) Temel İlkeleri

 

Kalite güvencesinin değişik konuları bu web sitesinde analiz edilmiştir. Bu yazıda bazı görüşleri tekrarlamak pahasına ülkenin genelini ilgilendiren kalite güvencesi sisteminin temel ilkeleri gözden geçirilmektedir. Ulusal Kalite Güvencesi Sisteminin tasarlanması ve işletilmesi aşamalarında rehber niteliğinde kullanılması önerilen hususlar OECD 2008 ‘Tertiary Education for the Knowledge Society, vol 1. s.310-316’  yayınından faydalanılarak listelenmiştir. Her madde sonrasında da 2020 itibarı ile ülkemizin durumuna ait kişisel saptalara yer verilmiştir.

 

  1. Kalite Güvencesi Sistemini ulusal yükseköğretim amaç ve politikaları ile uyumlu kıl: KGS’nin amaçlarının somut ve net olarak ortaya konması ve ulusal yükseköğretim sistemi stratejileri ile ilişkilendirilmesi gerekir. İyi koordine edilmiş sistemin öğrencilere kaliteli eğitim verilmesini, yükseköğretimin ülkenin sosyal ve ekonomik gelişimine katkı sağlamasını, kurumların etkin çalışmasını desteklemesi beklenir.

Ülkemizde yükseköğretimin amaçları, politikası ve stratejileri net ve anlamlı bir şekilde tanımlı değildir. Kulağa hoş gelen yuvarlak ifadelerle yetinildiği için ve genel ilkelerle münferit uygulamaların uyumlu olması başarılamadığı için KGS’nin nasıl genel politikaya eklemleneceği biraz belirsizdir. Gelişme /iyileşme sağlanması, kurumların daha şeffaf olması gibi genel beklentiler tabii ki geçerlidir; ancak ulusal standartlarda konsensüs ve KGS çıktılarının kullanılması konusunda ortak tavır pek gözlenmemektedir.  

 

  1. Kalite Güvencesi Sisteminin amaçları ve beklenen kazanımları konusunda tüm paydaşların desteğini, kararlılığını sağla: Özellikle yükseköğretimi yönlendiren aktörler arasında kalite güvencesinin rolü ve ondan beklenen kazanımlar hususunda kuvvetli birliktelik sergilenmelidir.

Eğitim ekosistemi diyebileceğimiz, MEB, YÖK, YÖKAK, Politika Kurulları (Eğitim ve Öğretim; Bilim, Teknoloji ve Yenilik) , Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, TUBA, Strateji ve Bütçe Bşk gibi kurumların ortak tavrı veya belirgin bir ortak desteği / yorumu bulunmamaktadır. En basitinden başlaması öngörülen akreditasyon ölçütlerine yönelik ulusal standartlarda buluşma/ deklarasyon gözlenmemektedir.

 

  1. Kalite Güvencesinin hem iyileşme/ gelişme, hem de hesap verme fonksiyonlarına hizmet etmesini sağla: İlk başta minimum standartlara uyum vurgusu daha ağırlıklı olsa bile ve akreditasyon uygulamasının temel amacı hesap verme/ şeffaflık olsa bile, Iç Kalite Güvencesi Sisteminin sürekli gündemde tutulması yoluyla yükseköğretim kurumlarının eğitim-araştırma- topluma hizmet etkinliklerini sürekli iyileştirmeleri vurgulanmalıdır. Zaman içinde minimum standartlara uyum halledildikçe, denge iyileşme/ gelişmeden yana bozulabilir.

Kalite Kurulu ilk aşamada (2016-2020) dostça değerlendirme ve kurumlara öneriler çerçevesinde iyileşme/ gelişme vurgusunu benimsemiştir; ikinci aşama ulusal kalite ajansı olması itibarı ile hesap verme ve akreditasyonu yerleştirmektir. Ümit edilir ki 2020-2024 aşamasında akreditasyon,  yani minimum standartlara uyum meşru ve etkili bir araç olarak geliştirilirken sürekli iyileşme hedefi hiçbir zaman unutulmaz.

 

  1. İç ve dış kalite güvencesi mekanizmalarını birleştirerek etkin kullan: İyileşme/ gelişme ile hesap verme dengesi, iç ve dış kalite güvencesi mekanizmalarını farklı değerlendirme süreçleri olarak tasarlayarak başarılabilir. Dış Kalite Güvencesi adımlarının kalıcı ve etkili izleri olması için bunu değerlendirebilecek bir İç Kalite Güvencesi mekanizmasının bulunması gerekmektedir. Kurumu ileriye taşıyacak olan da kendi bünyesine, misyonuna, politikalarına uygun, yıllık faaliyetlerini gözden geçirerek (izleyerek/ ölçerek), kendi hedefleriyle, kendi standartlarıyla uyumunu değerlendirmek, gerektiği yerlerde önlem almaktır. Bu İç Kalite Güvencesi Sistemidir. 5-6 yılda bir yapılacak dış değerlendirme içerideki sistemi motive eden, onu onaylayarak ona değer katan ve temelde “kendi” hedef ve standartlarının “ulusal” hedef ve standartlardan aşağıda olmadığının teminatı anlamınadır.

Ülke genelindeki iş bölümünün kabaca Kalite Kurulunun Dış Kalite Güvencesi Sistemini, üniversite rektörlüklerinin iç kalite güvencesi sistemlerini öncelikli projeleri olarak benimsemeleri olmalıdır. Buna paralel olarak birinin diğerini desteklemesi, motive etmesi beklenir. 2020 itibarı ile Kalite Kurulunun sahiplenme tavrı başarılı iken, üniversitelerimizin daha çok isterlere cevap oluşturmakla sınırlı kaldığı, kendi güvence sistemlerini ulusalın ötesinde bir heyacanla sahiplenmedikleri gözlenmektedir.     

 

  1. Kapasite geliştir ve meşruiyeti güçlendir: Sadece yasal mevzuat olarak değil, aynı zamanda kilit paydaşlarca (özellikle akademik personel) kabul edilme, sindirilme, benimsenme önemli bir unsur olmaktadır. Dış değerlendirme takımının isabetli, yansız ve etkin hareket etmesi ve şeffaf ölçütler temelinde, kanıta dayalı değerlendirme yapması meşruiyeti güçlendirmektedir. Takım üyelerinin sürekli eğitilmesi, değerlendirme mekanizmalarını kullanmada uzmanlaşmaları, araştırma sonuçlarının ve iyi örneklerin paylaşılması kapasitenin geliştirilmesine destek olmaktadır.

Tüm ülkelerde kalite güvencesi çalışmalarının yumuşak karnı akademisyenlerin cılız desteği, hatta kösteği olmuştur. Ülkemizde de durum farklı değildir. Rektörlüklerin kalite güvencesi kavramlarını akademisyenlere benimsetmek üzere samimi gayretleri ve uzmanlar yardımıyla itirazların , endişelerin, karşı önerilerin tartışıldığı ortamlar yaratmaları; Kalite Kurulunun da değerlendirme hakemlerini,özellikle takım başkanlarını sürekli eğitme yönünde daha fazla katkıları gerekmektedir.

 

  1. Kalite güvencesi sistemini herkesin katıldığı ama net sahiplenmenin belirgin olduğu bir faaliyet olarak kurgula: Kalite güvencesi süreç ve mekanizmalarında kimin neyi sahiplendiği, yetkili ve sorumlu olduğu, kime rapor vereceği çok net ve somut olarak bilinmelidir. Bu asla kalite sorumluluğunun bir grup görevliye ihale edilmesi değildir. Üniversitelerde tüm öğretim elemanları ve idari personelin, ülke genelinde eğitim ekosisteminin tüm aktörlerinin kalite güvencesi sisteminde rol alması sağlanmalıdır.

Kalite güvencesi henüz ülke genelinde sadece Kalite Kurulu, üniversitelerde sadece kalite komisyonlarının üstlendiği ve orta/ uzun vadede nasıl bir model hedeflendiği düşünülmeksizin mekanik eylemler dizisi olarak yürütülmektedir. Yasal mevzuat yanında kurumsal modellerin geliştirilmesi beklenir.

 

  1. Öğrenci, mezun ve işveren gibi paydaşları değerlendirme sürecinde etkin kullan: Meşruiyeti genişletmek üzere bu paydaş grubunun görüşlerine sistematik erişim, geri bildirim kanallarının etkin çalıştırılması, hatta kararlara doğrudan katılımları vasıtasıyla topluma hesap verme işlevini tamamlamaya özen gösterilmelidir.

Ülkemizde paydaş katılımı sembolik olmaktan öteye gidememektedir. Bunda çift taraflı isteksizlik (hem paydaşların ilgisizliği hem de kalite güvencesi sürecini yönetenlerin samimi olmaması) rol oynamaktadır. Gerçek ihtiyaçlar, sistematik uygulama, etkinliğin gerçekci değerlendirmesi ve karşılıklı güvene dayalı bir sistemin kurulması ve işletilmesi başlı başına bir proje olmak durumundadır.

 

  1. Öğrenci kazanımlarına odaklan: Öğretim üyesi ve altyapı gibi girdilerden çok öğrenme kazanımları ve iş dünyası/ piyasa performansı gibi çıktılara odaklanmak, ulusal yeterlilikler çerçevesi vasıtasıyla yükseköğretimde ortak hedeflere yönelmek gerekmektedir. Öğretme kalitesinin ölçümlenmesi, kullanılan araçların gerçek öğrenmenin iyileşmesini ne kadar yansıttığının irdelenmesi kurumların öncelikleri olmak durumundadır.

Yükseköğretim kurumlarımızda dersler ve programlar bazında çıktı/ kazanım ifadeleri bir zorunluluğu yerine getirmek üzere hazırlanmıştır. Ancak bunların gerçekten kurum misyonu, eğitim politikası, program amaçları doğrultusunda ve bilişsel seviyesi dikkate alınarak oluşturulduğunu, yıllar içinde izlendiğini, ölçüldüğünü, aksayan yerlerde önlem alındığını söylemek çok zordur. TYYÇ’deki yabancı dil yetkinliği hedefini neredeyse on yıldır görmezden gelme tavrı beceri temelli yaklaşımı içselleştiremediğimizi anlatmaktadır.İş dünyasına katılan mezunların performansını sistematik irdeleyen bir mekanizma bulunmamaktadır.

 

  1. KGS’nin uluslararası karşılaştırılabilirliğini arttır: Küreselleşme ve yükseköğretimin uluslararası normlarda oynanan bir oyun olması, kalite güvencesi sistematiğinin uluslararası ortaklarca anlaşılmasını, onaylanmasını ve/veya uluslararası uzman kullanımını ihtiyaç haline getirmiştir. Dünyadaki iyi örnekleri benimsemek, Avrupa Standartlar ve Kılavuzlarını (ESG) uygulamak başlangıç adımları olmalıdır.

Uluslararası görünürlük ve küresel örnekleri takip etmek anlamında Kalite Kurulu başarılıdır. ENQA tam üyeliği bunu perçinlemiştir. Değerlendirme takımlarına uluslararası üye katılması ve bu üyenin aktif/ etkin çalışabilmesinin sağlanması yararlı olacaktır. Tek tek kurumların iç kalite güvencesi sistemleri ile ilgili atabileceği adımlar çoktur.

 

  1. Kalite güvencesi çalışmalarında güvencenin araçlar üzerinden sağlandığını, amacın Eğitim-Araştırma-Topluma Hizmet etkinliklerini iyileştirmek olduğunu unutma: Araçlar/ ölçütler ve onlara ait standartlar üzerinden yürüyen kaliteyi garanti etme çabasının, doğrudan temel etkinliklerin iyileşmesine hizmet ettiğinin kanıtları ile desteklenmesi, yani bunu ölçecek yöntemlerin geliştirilmesi beklenir.

Uzun vadeli , ama sürekli irdelenmesi gereken, ulusal hatta uluslararası ölçekte çalışılacak husustur.

 

 

İç değerlendirme

 

  1. Kurumda kalite kültürü oluştur.
  2. İç kalite güvencesi sistemine daha fazla önem ve öncelik ver.
  • İçe hesap verme adımlarının öncelikle öğrenmeyi iyileştiren önlemler olmasına dikkat et.
  1. İç Kalite Güvencesi sistemini dış değerlendirmeler ile geçerli kıl.

 

 

Dış Değerlendirme

 

  1. Sistem olgunlaştıkça dış değerlendirmeyi destek/ danışmanlık rolüne indirge.
  2. … ama ihtiyaç duyulduğu sürece güçlü bir dış değerlendirme etkinliği yürüt.
  • Yeterli takip prosedürleri geliştir ve Kalite Güvencesini süreklilik temelinde tasarla.
  1. Zaman içinde ulusal önceliklerin ihtiyaç duyacağı değerlendirmeleri Kalite Güvencesi Ajansı (Kalite Kurulu) üstlensin.
  2. Değerlendirme sonuçları ile kamu kaynaklarının dağıtılması ilişkisine girme.

 

 

 

 

 

Kurumsal Akreditasyon – II

Son altı aydaki gelişmeler çerçevesinde, yükseköğretim kurumlarından akredite olmak için beklenen performans önerisini güncelleme ihtiyacı oluşmuştur. Beş bölüm (A. kalite güvencesi sistemi, B.eğitim-öğretim, C.araştırma, D.topluma hizmet, E.yönetim sistemi) içinde 22 ölçüt, 58 alt ölçüt kullanılmıştır. Burada amaç her bir ölçütün neleri içerdiği (üniversitelerden ne beklendiği, o alandaki ulusal standardımızın ne olduğu) konusunun netleşmesidir.

 

Kalite Kurulunun son 4 yıldır sürdürdüğü kurumsal değerlendirme süreci (ki EUA Institutional Evaluation programı ile çok büyük benzerlikler içerir) ile başlamayı öngördüğü kurumsal akreditasyon sürecinin farklılıklarına tekrar kısaca değinmekte yarar bulunmaktadır. Kurumsal değerlendirme kuruma 10-15 öneri sunmak, ona gelişmesi yönünde rehberlik yapmak üzere yapılır. Akreditasyonda belirli kriterlerin tümü değerlendirilerek minimum standartlara uyum ölçülür. Kurumsal değerlendirmede çok ayrıntılı ölçüt listesi gerekmez, kurumun özelliklerine uygun (belki kurumun talebi doğrultusunda) bazı alanlar daha çok mercek altına alınabilir, bazıları ihmal bile edilebilir. Amaç “bir tık” iyileşme sağlanmasıdır. Kurumun genel seviyesi hiç önemli değildir; her gelişmişlik seviyesindeki kuruma “bir tık” iyileşme reçetesi sunulabilir. Hakem farklılıkları, yargı tutarsızlıkları “öldürücü” değildir.

 

Kurumsal akreditasyon ayrıntılı, önceden paylaşılmış ölçüt listesi gerektirir. Beklenti (özlenen seviye) veya beklenen mükemmellikten ne kadar ödün verilebileceği açık ve net olmalıdır. Amaç eşik addedilen değerin aşılıp aşılmadığının tespitidir, kamuya hesap vermektir; kurumun genel seviyesinin (mutlak, kriterlere/ölçütlere göre) belirlenmesidir. Hakem farklılıkları, yargı tutarsızlıkları “öldürücü” olabilmektedir.

 

Her akreditasyon, süreci yürüten ve akreditasyon veren kurumun standartlarına tabidir. Ulusal akreditasyon, ulusal standartları temel alır. Bunların ne olduğuna dair ilk çalışma (Kurumsal Akreditasyon I ) geçerliliğini korumaktadır. 58 alt ölçüt çerçevesinde ifade edilmesi ufak bir revizyondur.

 

Bir önceki başlıkta (Kurumsal Akreditasyon I) ‘minimum standart beklentisi’ ifadesi kullanılmıştı. Minimum belirlendikten sonra tam puanın yüzde 62,5’i ile akredite olma durumu (50/80) belirtilen standartın minimum değil, maksimum olduğuna işaret ediyor, denilebilir. Diğer taraftan bu beklentileri maksimum olarak adlandırarak bunları aşan gelişmeleri engellemek de doğru olmayacaktır; belki nominal / itibari denebilir.

 

Özlenen seviyeyi (ilgili ölçüt itibarı ile ülkemiz üniversitelerinin erişmesi arzu edilen gelişmişlik düzeyini) tanımlamak nispeten kolaydır. Burada yapılan da temelde budur. Zor olan “yeterli” seviyenin ne olduğuna karar vermek olacaktır ( ve tabii üniversitenin bu seviyede çalışması ve bu seviyede çalıştığının kanıtlarını sunmasıdır). Yeterli seviye sadece teknik bir konu olmayıp, politik tercihlerin yönlendirmesine açık olmaktadır. Üzerinde geniş uzlaşı olan hususlar (öğrenme kazanımları ve bunların nasıl ölçüleceği gibi) teknik süreç olarak değerlendirilebilir. Geniş fikir ayrılıklarının bulunduğu hususlarda (amaçların ne olduğu ve nasıl ölçüleceği; veya araştırma performansı veya finansal kaynakların yönetimi, gibi) politik yaklaşımların öne çıktığı görülür. Gerek “özlenen seviye”, gerekse “yeterli seviye” veya “özlenen seviyeden verilecek tavizin yüzdesi” akreditasyonun meşruiyetine gölge düşürme potansiyeline sahiptir; çok iyi irdelenmek, tüm taraflarca sindirilmek durumundadır.

 

Ekim 2019, YÖKAK Ara.2019, ÖV
A.1.Misyon ve Stratejik Amaçlar (Kurum, stratejik yönetiminin bir parçası olarak kalite güvencesi politikaları ve
bu politikaları hayata geçirmek üzere stratejilerini belirlemeli ve kamuoyuyla paylaşmalıdır.)
A.1.1. Misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedefler Misyon ve vizyon ifadesi vardır, kurum çalışanlarınca bilinir ve paylaşılır, kuruma özeldir (onun
profilini/kimliğini yansıtır), hedef ve yönelmesine yardımcı olur. Sürdürülebilir bir gelecek yaratmak için uygun
ve yol göstericidir. Stratejik Plan (SP) kültürü ve geleneği vardır, mevcut dönemi kapsayan, amaçlar, hedefler, alt
hedefler, eylemler ve bunların zamanlaması, önceliklendirilmesi, sorumluları, mali kaynakları bulunmaktadır, tüm
paydaşların görüşü alınarak (özellikle stratejik paydaşlar) hazırlanmıştır. Mevcut SP hazırlanırken bir
öncekinin ayrıntılı değerlendirilmesi yapılmış ve kullanılmıştır; yıllık gerçekleşme takip edilerek ilgili
kurullarda(?) tartışılmakta, gereken revizyon yapılmakta, önlem alınmaktadır.
A.1.2. Kalite güvencesi, eğitim öğretim, araştırma geliştirme, toplumsal katkı ve yönetim sistemi
politikaları
Kalite güvencesi (KG) politika metni vardır, kurum çalışanlarınca bilinir ve paylaşılır, yalın, somut,
gerçekci, sürdürülebilirdir ve kalite sistemini ana hatları ile tam tarif etmektedir. KG yönetim şekli, örgütlenme,
temel mekanizmalar, merkezi kurgu-birimlere erişim
tariflenmiştir.
Aynı şekilde  eğitim öğretim, araştırma geliştirme, toplumsal katkı ve yönetim sistemi politikaları vardır ve
önceki cümlede KG politikası için sayılan özellikleri taşır. Bu politika ifadelerinin somut sonuçları, uygulamalara
yansıyan etkileri vardır; örnekleri sunulabilir.
A.1.3.Kurumsal performans yönetimi Tüm temel etkinlikleri kapsayan kurumsal (temel, anahtar) performans göstergeleri (KPI) tanımlanmış ve yazılıdır.
İç KG sistemi ile nasıl ilişkilendirildiği tanımlanmış ve yazılıdır. Kararlara yansıması örnekleri
mevcuttur.Yıllar içinde nasıl değiştiği takip edilmektedir, bu izlemenin sonuçları yazılıdır ve gerektiği
şekilde kullanıldığına dair kanıtlar mevcuttur. KPI hedefleri, seçilen rakiplerle karşılaştırma, benchmark
uygulamaları vardır.
A.2. İç Kalite Güvencesi (Kurum, iç kalite güvencesi sistemini oluşturmalı ve bu sistem ile süreçlerin gözden
geçirilerek sürekli iyileştirilmesini sağlamalıdır. Kalite Komisyonunun yetki, görev ve sorumlulukları açık
şekilde tanımlanmalı ve kurumda kalite kültürü yaygınlaştırılmalıdır.)
A.2.1. Kalite Komisyonu Kurumun Kalite Komisyonu tanımlı ve aktiftir, kurum çalışanlarınca bilinir ve paylaşılır; İç KG sisteminin
oluşması ve gelişmesinde etkin rol alır. Gerçekleşen etkinlikleri irdelenmektedir. Kalite El Kitabı tipi, politika
ayrıntılarının dokümante edildiği, kolayca erişilebilen ve sürekli güncellenen bir kaynak bulunmaktadır. KİDR
hazırlama ve onaylama, kullanma süreci, işleyişi; varsa başka değerlendirme süreçleri paylaşılmaktadır ve
gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.
A.2.2 İç kalite güvencesi mekanizmaları (PUKÖ çevrimleri, takvim, birimlerin sahiplenmesi) PUKÖ çevrimleri itibarı ile takvim yılı temelinde hangi işlem, süreç, mekanizmaların devreye gireceği,
nasıl-kim-kime-neyi ileteceği (planlanan akış şeması) belirlidir. Sorumluluklar ve yetkiler tanımlanmıştır.
Gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.Takvim yılı temelinde verilen işlem, süreç, mekanizmaların üst yönetim,
fakülteler, öğretim elemanları, idari personel, öğrenciler, vb katmanları nasıl kapsadığı belirtilmiştir.Takvim
yılı temelinde tasarlanmayan diğer kalite döngülerinin tüm katmanları içerdiğinin kanıtları belirtilmiştir,
gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.
A.2.3 Liderlik ve kalite güvencesi kültürü Rektörün KG bilinci, sahipliği, heyecanı ve kurum iç KG sisteminin oluşturulmasına liderlik etmesi doyurucudur.
Aynı şekilde birimlerde liderlik anlayışı ve koordinasyon kültürü yerleşmiştir. Kurumsal süreklilik güvenceleri
ve nasıl çalıştığı, deneyim birikimlerinin oluşma hızı, kalite kültürü geliştirme hızı takip edilmekte ve
irdelenmektedir. Geri bildirim, izleme, içselleştirme fırsatları ve üst yönetimin bunlara katkısı sürekli
değerlendirilmektedir. Öğretim elemanları kalite güvence sistemini ve etkinliklerini sahiplenmektedirler.
A.3.Paydaş Katılımı (Kurum, iç ve dış paydaşların kalite güvencesi sistemine katılımını ve katkı vermesini
sağlamalıdır.)
A.3.1 İç ve dış paydaşların kalite güvencesi, eğitim öğretim, araştırma geliştirme,  yönetim ve
uluslararasılaşma süreçlerine katılımı
İç ve dış paydaşların karar alma ve yönetişim süreçlerine katılım mekanizmaları, iyileştirme süreçlerine
katılım mekanizmalarının nasıl planlandığı, uygulandığı belirlenmiştir. Gerçekleşen katılımın etkinliği,
kurumsallığı, sürekliliği irdelenmektedir. Uygulama örnekleri
mevcuttur.
İç kalite güvencesi sisteminde özellikle öğrenci ve dış paydaş katılımı ve etkinliği mevcuttur. Gerçekleşme
değerlendirilmektedir.
A.4.Uluslararasılaşma (Kurum, uluslararasılaşma stratejisi ve hedefleri doğrultusunda yürüttüğü faaliyetleri
periyodik olarak izlemeli ve sürekli iyileştirmelidir.)
A.4.1.Uluslararasılaşma politikası Uluslararasılaşma politikası, -Erasmus ve diğer değişim programları( öğrenci, staj, akademik personel, idari
personel); -Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci; -Maaşlı uluslararası akademik personel; -Araştırma
takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak
araştırmalar; -Uluslararası ağlar ve organizasyonlar; -Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu; -Ortak diploma
programları etkinlikleri. konularını ele alır ve kurum hedeflerini ve stratejilerini, süreç ve mekanizmalarını,
organizasyon yapısını,  zamanlamayı, geliştirme çerçevesini özetler.
A.4.2 Uluslararasılaşma süreçlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı  Uluslararasılaşma süreçlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı kurumsallaşmıştır. Kurumun
uluslararasılaşma politikası ile uyumludur, hiyerarşik bağlantıları iyi tanımlı ve etkindir.
A.4.3 Uluslararasılaşma kaynakları Uluslararasılaşmaya ayrılan kaynaklar (mali, fiziksel, insan gücü) belirlenmiş, paylaşılmış,
kurumsallaşmıştır, izlenmekte ve değerlendirilmektedir.
A.4.4 Uluslararasılaşma perfomansının izlenmesi ve iyileştirilmesi Uluslararasılaşma performansı izlenmektedir, izlenme mekanizma ve süreçleri yerleşiktir, sürdürülebilirdir,
iyileştirme adımlarının kanıtları vardır.
B.1.Programların Tasarımı ve Onayı (Kurum, yürüttüğü programların tasarımını, öğretim programlarının
amaçlarına ve öğrenme çıktılarına uygun olarak yapmalıdır. Programların yeterlilikleri, Türkiye Yükseköğretim
Yeterlilikleri Çerçevesi’ni esas alacak şekilde tanımlanmalıdır. Ayrıca kurum, program tasarım ve onayı için
tanımlı süreçlere sahip olmalıdır.)
B.1.1.Programların tasarımı ve onayı Program tasarımları kurumun eğitim-öğretim politikası doğrultusunda yapılmaktadır. Tasarım ve onay süreçleri
tanımlıdır ve aynen uygulanmaktadır.  Dış paydaşlar program tasarımı sürecine dahildir, bu süreçler kurumsal ve
sistematikdir; danışma kurulları etkili, istihdam edilebilirlik hedefini gözeten, staj ve işe girme sürecine destek
veren platformlar oluşturmaktadır.  Programın çift anadal ve yan dal politikası nettir ve uygulanmaktadır.
B.1.2. Program amaçları, çıktıları ve programın TYYÇ (veya EQF) uyumu Programların amaçları ve programların öğrenme çıktıları (kazanımları) oluşturulmuş, kamuoyuna ilan
edilmiş, TYYÇ veya EQF uyumu belirtilmiştir.Kazanımların ifade şekli öngörülen bilişsel seviyeyi (Bloom seviyesini)
açıkça belirtmektedir. Program çıktılarının gerçekleştiğinin nasıl izleneceğine dair planlama yapılmıştır,
özellikle alana ait olmayan (generic) çıktıların irdelenme yöntem ve süreci ayrıntılı belirtilmektedir.
B.1.3. Ders kazanımlarının program çıktıları ile eşleştirilmesi Derslerin öğrenme kazanımları tanımlanmış ve program çıktıları ile ders kazanımları eşleştirmesi
oluşturulmuştur. Kazanımların ifade şekli öngörülen bilişsel seviyeyi (Bloom seviyesini) açıkça belirtmektedir.
Ders öğrenme kazanımlarının gerçekleştiğinin nasıl izleneceğine dair planlama yapılmıştır, özellikle alana ait
olmayan (generic) kazanımların irdelenme yöntem ve süreci ayrıntılı belirtilmektedir.
B.1.4. Programın yapısı ve ders dağılım dengesi (Zorunlu-seçmeli ders dağılım dengesi; alan ve meslek bilgisi
ile genel kültür dersleri dengesi, kültürel derinlik kazanma, farklı disiplinleri tanıma imkanları)
Müfredat yapısı zorunlu-seçmeli dengesini gözetmekte, meslek- meslek dışı dengesini gözetmekte,  kültürel
derinlik ve farklı disiplinleri tanıma imkanını (genişlik) vermektedir. Ders sayısı ve haftalık ders saati
öğrencinin akademik olmayan etkinliklere zaman ayırabileceği seviyeye çekilmiştir.
B.1.5. Öğrenci iş yüküne dayalı tasarım Tüm derslerin AKTS değeri web üzerinden paylaşılmakta, öğrenci iş yükü takibi ile doğrulanmaktadır. Staj ve
mesleğe ait uygulamaları öğrenme fırsatları mevcuttur ve yeterince öğrenci iş yükü ve kredisi çerçevesinde
değerlendirilmektedir. Gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.
B.1.6. Ölçme ve değerlendirme Öğrenme kazanımı, müfredat, yöntem ve ölçme- değerlendirme uyumu (Bigg’s constructive alignment)
gözetilmektedir.
B.2. Öğrenci Kabulü ve Gelişimi (Kurum, öğrenci kabullerine yönelik açık kriterler belirlemeli; diploma, derece
ve diğer yeterliliklerin tanınması ve sertifikalandırılması ile ilgili olarak önceden tanımlanmış ve yayımlanmış
kuralları tutarlı ve kalıcı bir şekilde uygulamalıdır.)
B.2.1 Öğrenci kabulü ve önceki öğrenmenin tanınması ve kredilendirilmesi (Örgün eğitim, yaygın eğitim ve
serbest öğrenme yoluyla edinilen bilgi ve beceriler)
Öğrenci kabul kriterleri iyi tanımlanmış, duyurulmuş, tutarlı; uygulamalar şeffaftır. Diploma, sertifika, vb
belge isterleri titizlikle takip edilmektedir, eksikli, kusurlu işlemin bulunmamasının güvencesi verilmiştir.  Önceki
öğrenmenin (örgün eğitim, yaygın eğitim ve serbest öğrenme yoluyla edinilen bilgi ve becerilerin) tanınması ve
kredilendirilmesi yapılmaktadır.  Uluslararasılaşma politikasına paralel hareketlilik destekleri, öğrenciyi teşvik,
kolaylaştırıcı önlemler bulunmaktadır ve hareketlilikte kredi kaybı olmamasına yönelik uygulamalar vardır.
B.2.2. Diploma, derece ve diğer yeterliliklerin tanınması ve sertifikalandırılması Yeterliliklerin onayı, mezuniyet koşulları, mezuniyet karar süreçleri iyi tanımlıdır (açık, anlaşılır,
kapsamlı ve tutarlıdır) , kamuoyu ile paylaşılmıştır,  izlenmektedir ve güvence altına alınmıştır.
B.3. Öğrenci Merkezli Öğrenme Öğretme ve Değerlendirme (Kurum, öğrencilerin öğrenim süresince programların
amaç ve öğrenme çıktılarına ulaşmasını sağlamalı, bu süreçte aktif öğrenme strateji ve yöntemleri içeren
uygulamalar yürütmelidir. Ölçme ve değerlendirme süreçlerinde de öğrenci merkezli ve yeterlilik temelli bir
yaklaşım benimsenmelidir.)
B.3.1 Öğretim yöntem ve teknikleri  (Aktif, disiplinlerarası çalışma, etkileşimli, araştırma/öğrenme
odaklı)
Sınıftaki ders verme metodolojisi aktif, etkileşimli, öğrenme odaklıdır. Disiplinlerarası, bütünleyici
(integrative),  vaka /uygulama temelinde öğrenmeyi öncelikleyen yaklaşımlara yer veren yöntemler kullanılır. Bilgi
aktarımından çok derin öğrenmeye odaklanılmıştır. Bunların planlanması, uygulanması, kontrol edilmesi ve gereken
önlemlerin alınması sistematik olarak değerlendirilmektedir. Lisans ve yüksek lisans öğrencilerinin araştırmaya
katılımı müfredat, yöntem ve yaklaşımlarla desteklenmektedir. Gerçekleşmeler değerlendirilmektedir.
B.3.2. Ölçme ve değerlendirme (Öğrencilerin özelliklerine ve öğrenme düzeylerine göre farklılaştırılmış
alternatif ölçme yöntem ve tekniklerine yer verme gibi)
 Ölçme ve değerlendirmenin sürekliliği (çok sınav, bazıları süreç odaklı (formatif); ödev, proje,
portfolyo,…) sağlanmakta, çıktı temelli değerlendirmeye geçilmektedir. Ders kazanımları ile sınav sorularının
eşleştirilmesi yapılmaktadır. Bu iyileştirmelerin duyurulması, uygulanması, kontrolü, hedeflerle uyumu ve alınan
önlemler irdelenmektedir.
B.3.3. Öğrenci geri bildirimleri (Ders-öğretim üyesi-program-genel memnuniyet anketler, talep ve öneri
sistemleri)
Öğrenci görüşü (ders, dersin öğretim elemanı, diploma programı, hizmet ve genel memnuniyet seviyesi, vb)
sistematik olarak alınmakta, etkin kullanılmakta ve sonuçları paylaşılmaktadır. Kullanılan yöntemlerin geçerli ve
güvenilir olması, verilerin tutarlı ve temsil eder olması sağlanmıştır.             Öğrenci
şikayetleri ve/veya önerileri için muhtelif kanallar vardır, öğrencilerce bilinir, bunların adil ve etkin
çalıştığı denetlenmektedir. Mazeret sınavı, bütünleme sınavı uygulamaları iyi tanımlı ve adildir.
B.3.4. Akademik danışmanlık Öğrencinin akademik gelişmesini takip eden, yön gösteren, akademik sorunlarına destek olan bir danışman öğretim
üyesi bulunmaktadır; etkinliğinin takibi ve iyileştirme adımları vardır ve gerçekleşme irdelenmektedir.
B.4.Öğretim Elemanları (Kurum, öğretim elemanlarının işe alınması, atanması, yükseltilmesi ve ders
görevlendirmesi ile ilgili tüm süreçlerde adil ve açık olmalıdır. Öğretim elemanlarının eğitim-öğretim
yetkinliklerini sürekli iyileştirmek için olanaklar sunmalıdır.)
B.4.1. Atama, yükseltme ve görevlendirme kriterleri Öğretim elemanı atama/ görevlendirme süreçleri, kriterleri kamuoyuna açıktır. Uygulamanın kriterlere uygun
olduğu kanıtlanmaktadır. Öğretim elemanı ders yükleri, ortalama, saçılım şeffaf olarak paylaşılır. Kurumun
öğretim üyesinden beklentisi (standart- kişiye ait?) bireylerce
bilinir.
Kadrolu olmayan öğretim elemanı seçimi ve yarıyıl sonunda performanslarının değerlendirilmesi şeffaf, etkin ve
adildir; kurum eğitim-öğretim ilkelerine ve kültürüne uyumsuz elemanların devamı
engellenmiştir.
Akran değerlendirmesi, öğrenci değerlendirmesi  ve öğretme portfolyosu yöntemi kullanarak eğitimde kalitenin
değerlendirilmesi yapılır. Bu değerlendirmeler öğretim elemanının sorumluluk üstlenmesi kararlarına ışık
tutar.
B.4.2 Öğretim yetkinliği (öğretim kadrosunun eğitimi)(Aktif öğrenme, ölçme değerlendirme, yenilikçi
yaklaşımlar, materyal geliştirme, yetkinlik kazandırma ve kalite güvence sistemi)
Tüm öğretim elemanlarının etkileşimli-aktif ders verme yöntemlerini öğrenmeleri ve kullanmaları için
sistematik eğiticilerin eğitimi etkinlikleri (kurs, çalıştay, ders, seminer,vb) ve bunu üstlenecek/ gerçekleştirecek
öğretme-öğrenme merkezi (CTL) yapılanması vardır, performansı izlenmekte ve değerlendirilmektedir.
B.4.3 Eğitim faaliyetlerine yönelik teşvik ve ödüllendirme Kendini geliştirmek isteyen öğretim elemanları için ‘yaratıcı eğitim fonu/ teaching innovation fund’;
yarışma ve rekabeti arttırmak üzere ‘iyi eğitim ödülü / best teaching award’ gibi teşvik uygulamaları
vardır. Eğitim-öğretimi önceliklendirmek üzere yükseltme kriterlerinde yaratıcı eğitim faaliyetlerine yer
verilir.
B.5. Öğrenme Kaynakları (Kurum, eğitim – öğretim faaliyetlerini yürütmek için uygun kaynaklara ve altyapıya
sahip olmalı ve öğrenme olanaklarının tüm öğrenciler için yeterli ve erişilebilir olmasını güvence altına
almalıdır.)
B.5.1 Öğrenme kaynakları Öğrencilere yönelik yapılar (sınıf, laboratuvar, kütüphane, stüdyo), ders kitapları, insan kaynakları
(öğrenme desteği (tutor), danışmanlık hizmeti) ihtiyaca uygun nitelik ve nicelikte vardır, erişilebilirdir ve
öğrencilerin bilgisine sunulmuştur.
B.5.2.Sosyal, kültürel, sportif faaliyetler Öğrenci toplulukları, etkinlikleri, onların sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerine mekan, mali ve rehberlik
desteği vardır. Ayrıca sosyal, kültürel, sportif faaliyetleri yürüten ve yöneten  idari örgütlenme mevcuttur.
Gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.
B.5.3 Tesis ve altyapılar (Yemekhane, yurt, teknoloji donanımlı çalışma alanları, mediko vs.) Tesis ve altyapılar (yemekhane, yurt, teknoloji donanımlı çalışma alanları; sağlık, ulaşım, bilişim
hizmetleri)  ihtiyaca uygun nitelik ve nicelikte vardır, erişilebilirdir ve öğrencilerin bilgisine sunulmuştur.
B.5.4.Engelsiz üniversite Planlanan ve uygulanan engelsiz üniversite  unsurları belirtilmiştir, gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.
B.5.5.Rehberlik, psikolojik danışmanlık ve kariyer hizmetleri Rehberlik ve psikolojik danışmanlık, kariyer merkezi hizmetleri vardır, erişilebilirdir ve öğrencilerin bilgisine
sunulmuştur. Yeterliliği takip edilmektedir.
B.6. Programların İzlenmesi ve Güncellenmesi (Kurum, programlarının eğitim-öğretim amaçlarına ulaştığından,
öğrencilerin ve toplumun ihtiyaçlarına cevap verdiğinden emin olmak için mezunlarını düzenli olarak izlemelidir.
Programlar periyodik olarak gözden geçirilerek güncellemelidir.)
B.6.1.Program çıktılarının izlenmesi ve güncellenmesi *Ders kazanımlarının izlenmesi ve güncellenmesi,
Hazırlık okullarındaki dil eğitim programlarını da kapsamaktadır.Ders kazanımlarının izlenmesi planlandığı
şekilde gerçekleşmektedir. Bu sürecin işlemesi ve sonuçları tartışılmaktadır.  Önlem alma ve iyileştirme
adımları belirtilmektedir. Güncelleme ihtiyacı ve sonuçları değerlendirilmektedir.
Her program ve ders için ilgili kazanımlar listesi öğrenci ile paylaşılmaktadır. Ders profilleri ve izlence
(syllabus) kullanılmaktadır. Program amaçlarının ve öğrenme çıktılarının izlenmesi planlandığı şekilde
gerçekleşmektedir. Bu sürecin işlemesi ve sonuçları tartışılmaktadır. Önlem alma ve iyileştirme adımları
belirtilmektedir. Güncelleme ihtiyacı ve sonuçları
değerlendirilmektedir.
Ders kazanımlarının izlenmesi planlandığı şekilde gerçekleşmektedir. Bu sürecin işlemesi ve sonuçları
tartışılmaktadır.  Önlem alma ve iyileştirme adımları belirtilmektedir. Güncelleme ihtiyacı ve sonuçları
değerlendirilmektedir.
Eğitim öğretim ile ilgili istatistiki göstergeler (her yarıyıl açılan dersler, öğrenci sayıları, başarı
durumları, geri besleme sonuçları, ders çeşitliliği, lab-uygulama-  , lisans/lisansüstü dengeleri, ilişki kesme
sayıları/nedenleri, vb) peryodik ve sistematik şekilde izlenmekte, tartışılmakta, değerlendirilmekte,
karşılaştırılmakta ve kaliteli eğitim yönündeki gelişim
sürdürülmektedir.
Program akreditasyonu planlaması, teşviği ve uygulaması vardır; kurumun akreditasyon stratejisi belirtilmiş ve
sonuçları tartışılmıştır. Akreditasyonun getirileri, iç kalite güvence sistemine katkısı
değerlendirilmektedir.
İngilizce yetkinliğinin geliştirilmesi planları, uygulamaları, sonuçların değerlendirilmesi ve alınan önlemler
belirtilmektedir. İngilizce hazırlık okulu yapılanması ve performansı değerlendirilmektedir.
B.6.2.Mezun izleme sistemi Mezunların işe yerleşme, eğitime devam, tatminkar maaş alma, işveren/ mezun memnuniyeti gibi istihdam bilgileri
sistematik ve kapsamlı olarak toplanmakta, değerlendirilmekte, kurum gelişme stratejilerinde kullanılmaktadır.
C.1. Araştırma Stratejisi (Kurum, stratejik planı çerçevesinde belirlenen akademik öncelikleriyle uyumlu, değer
üretebilen ve toplumsal faydaya dönüştürülebilen araştırma ve geliştirme faaliyetleri yürütmelidir.)
C.1.1 Kurumun araştırma politikası, hedefleri ve stratejisi  Kurumun araştırma politikası, hedefleri ve stratejisi tartışılarak saptanmıştır (politika ifadesi kurumun
araştırmaya yaklaşımını, önceliklerini, eğitim fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğretim üyelerinden beklenen
araştırma yoğunluğunu, araştırmayı geliştirme için nasıl bir yönetimi benimsediğini, araştırma destek birimleri
ve gelişme hedeflerini, kurumsal araştırma tercihlerini, kurumun önde gelen araştırma odaklarını, kısa ve uzun
vadede erişilmek istenen mükemmeliyet merkezlerini, kurumun özellikle beyan etmek istediği araştırma vurgularını
içermektedir); kurum çalışanlarınca bilinen, benimsenen, sürekliliğine güvenilen, yazılı, paydaşlarla
paylaşılmış metindir. Kurumun misyonu ile uyumludur ve araştırma kararlarını ve etkinliklerini yönlendirir.
C.1.2 Araştırma-Geliştirme süreçlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı Araştırma yönetimi stili (karışmayan ile müdahaleci spektrumun neresinde konumlandığı), motivasyon ve
yönlendirme işlevinin nasıl tasarlandığı, kısa ve uzun vadeli hedeflerin net ve kesin nasıl tanımlandığı,
araştırma yönetimi ekibi ve  görev tanımları belirlenmiştir; uygulamalar bu kurumsal tercihler yönünde
gelişmektedir. Araştırma yönetiminin etkinliği, başarısı, iç ve dış koşullara uyumu değerlendirilmektedir.
C.1.3 Araştırmaların yerel/ bölgesel/ ulusal kalkınma hedefleriyle ilişkisi Araştırmaların yerel/ bölgesel/ ulusal kalkınma hedefleriyle ilişkisi, sosyo-ekonomik-kültürel katkısı;
rekabetin düzeyi (ulusal/uluslararası); bu profilin kurum içinde bilinirliği, sürekliliği, sahiplenilmesi
irdelenmektedir.
C.2. Araştırma Kaynakları (Kurum, araştırma ve geliştirme faaliyetleri için uygun fiziki altyapı ve mali
kaynaklar oluşturmalı ve bunların etkin şekilde kullanımını sağlamalıdır. Kurumun araştırma politikaları, iç ve
dış paydaşlarla iş birliğini ve kurum dışı fonlardan yararlanmayı teşvik etmelidir.)
C.2.1 Araştırma kaynakları: fiziki, teknik, mali Kurumun fiziki, teknik ve mali araştırma kaynakları misyon, hedef ve stratejileriyle uyumlu ve yeterlidir.
C.2.2. Üniversite içi kaynaklar (BAP) Araştırmaya yeni başlayanlar için üniversite içi çekirdek fonlar vardır ve erişimi kolaydır. Araştırma
potansiyelini geliştirmek üzere proje, konferans katılım, seyahat, uzman daveti destekleri, kişisel fonlar, motivasyonu
arttırmak üzere ödül ve rekabetçi yükseltme kriterleri vardır.  Yıllar içindeki değişimi; bu imkanların
etkinliği, yeterliliği, gelişime açık yanları, beklentileri karşılama payı irdelenmektedir.
C.2.3.Üniversite dışı kaynaklara yönelim (Destek birimleri, yöntemleri) Misyon ve hedeflerle uyumlu olarak üniversite dışı fonlara yönelme desteklenmektedir. Bu amaçla çalışan destek
birimleri ve yöntemleri tanımlıdır ve araştırmacılarca iyi bilinir. Gerçekleşen uygulama irdelenmektedir.
C.2.4. Doktora programları (mezun sayıları, eğilimler) ve post-doc imkanları Doktora programı kayıtlı ve mezun sayıları, gelişme trendi izlenmektedir. Doktora okulu yapılanması,
bütünleşik yaklaşımlar mevcuttur. Doktora sonrası (post-doc) imkanları vardır, kendi mezunlarını işe alma
(inbreeding) politikası nettir.
C.3.Araştırma Yetkinliği (Kurum, öğretim elemanlarının araştırma yetkinliğinin sürdürmek ve iyileştirmek
için olanaklar sunmalıdır.
C.3.1. Öğretim elemanlarının araştırma yetkinliği ve araştırma yetkinliğinin geliştirilmesi Araştırma kadrosu doktora oranı, nerelerden alındığı; kümelenme/uzmanlık birikimi mevcudiyeti, araştırma
hedefleri ile örtüşme konularının analizi, hedeflerle uyumu
irdelenmektedir.
Kurumun odak alanlarının üniversite içi bilinirliği, üniversite dışı bilinirliği; uluslararası görünürlük,
uzmanlık iddiası konularının analizi, hedeflerle uyumu sistematik olarak analiz edilir.
C.3.2.Ulusal ve uluslararası ortak programlar, ortak araştırma
birimleri
Kurum içi işbirliklerini, disiplinlerarası girişimleri, sinerji yaratacak ortak girişimleri özendirecek
mekanizmalar mevcuttur ve etkindir. Ortak araştırma veya doktora programları, araştırma ağlarına katılım, ortak
araştırma birimleri varlığı, uluslararası işbirlikleri, ulusal işbirlikleri gibi çoklu araştırma faaliyetleri
tanımlanmıştır, desteklenmektedir ve sistematik olarak irdelenerek kurumun uzmanlık iddialarının temeli
oluşturulmaktadır.
C.4. Araştırma Performansı (Kurum, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini verilere dayalı ve periyodik olarak
ölçmeli, değerlendirmeli ve sonuçlarını yayımlamalıdır. Elde edilen bulgular, kurumun araştırma ve geliştirme
performansının periyodik olarak gözden geçirilmesi ve sürekli iyileştirilmesi için kullanılmalıdır.)
C.4.1. Öğretim elemanı performans değerlendirmesi Her öğretim elemanının (araştırmacının) araştırma performansını paylaşması beklenir; bunu düzenleyen
tanımlı süreçler vardır ve tüm paydaşlarca bilinir. Araştırma performansı yıl bazında izlenir, değerlendirilir,
kurumsal politikalar doğrultusunda kullanılır. Çıktılar, grubun ortalama değerleri, saçılım şeffaf olarak
paylaşılır. Performans değerlendirmelerinin sistematik ve kalıcı olması sağlanmıştır.
C.4.2. Araştırma performansının değerlendirilmesi ve sonuçlara dayalı iyileştirilmesi Kurum araştırma faaliyetleri yıllık bazda izlenir, değerlendirilir, hedeflerle karşılaştırılır, sapmaların
nedenleri irdelenir. Performans temelinde teşvik ve takdir mekanizmaları kullanılır. Rakiplerle rekabet, seçilmiş
kurumlarla kıyaslama (benchmarking) takip edilir. Performans değerlendirmelerinin sistematik ve kalıcı olması
sağlanmıştır.
C.4.3. Araştırma bütçe performansı Araştırma bütçesinin yıllar içinde değişimi, toplam içindeki payı; devletten gelen ödenek/ ulusal yarışmacı
fonlar/ uluslararası yarışmacı fonlar bileşenlerindeki değişimler izlenmektedir. Kurum misyon ve hedefleriyle bu
büyüklüklerin uyumu, başarılar/ başarısızlıklar değerlendirilmektedir.
D.1.  Toplumsal Katkı Stratejisi (Kurum, toplumsal katkı faaliyetlerini sahip olduğu hedefleri ve stratejisi
doğrultusunda yerel, bölgesel ve ulusal kalkınma hedefleriyle uyumlu bir şekilde yürütmelidir.)
D.1.1. Toplumsal katkı politikası, hedefleri ve stratejisi Kurumun toplumsal katkı politikası (kurumun yaklaşımını bir bütün olarak irdeleyen ve -Sosyal sorumluluk
(ücretsiz hizmetler; sosyal ve kültürel yaşama katkı; üniversitenin şehir hayatına katkısı; bilimin topluma
tanıtılması, sevdirilmesi), -Bilgi ve teknoloji transferi (endüstriye yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık,
hizmet, proje; kamu kurumlarına yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; politika geliştirmeye
katılım, uzmanlık paylaşımı) , -Girişimcilik, spin-off/ yenilikci şirketler, -Fikri mülkiyet, patent, lisans -Tesis
yönetimi (kira gelirleri, laboratuvar hizmetleri, vb), -Yaşam boyu öğrenme çerçevesinde eğitim, kurslar, sertifikalar,
diplomalar, -Diğer kuruma has konuları ele alarak bunların kurum hayatındaki yerini, hedeflerini, stratejilerini,
mekanizmalarını, organizasyon yapısını, yıllık bütçelerini veya oranları, yıllar içindeki eğilimi, geliştirme
çerçevesini özetleyen metin) vardır. göstergeleri, izleme ve hedeflerle karşılaştırma,  iyileştirme
mekanizmaları) vardır. Hedef ve stratejileri belirlenmiştir.
D.1.2. Toplumsal Katkı Süreçlerinin Yönetimi ve Organizasyonel Yapısı  Toplumsal katkı süreçlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı kurumsallaşmıştır. Kurumun toplumsal katkı
politikası ile uyumludur, hiyerarşik bağlantıları iyi tanımlı ve etkindir.
D.2. Toplumsal Katkı Kaynakları (Kurum, toplumsal katkı faaliyetlerini sürdürebilmek için uygun nitelik ve
nicelikte fiziki, teknik ve mali kaynaklara sahip olmalı ve bu kaynakların etkin şekilde kullanımını
sağlamalıdır.)
D.2.1. Kaynaklar Toplumsal katkı etkinliklerine ayrılan kaynaklar (mali, fiziksel, insan gücü) belirlenmiş, paylaşılmış,
kurumsallaşmıştır, izlenmekte ve değerlendirilmektedir.
D.3. Toplumsal Katkı Performansı (Kurum, toplumsal katkı stratejisi ve hedefleri doğrultusunda yürüttüğü
faaliyetleri periyodik olarak izlemeli ve sürekli iyileştirmelidir.)
D.3.1.Toplumsal Katkı Performansının İzlenmesi ve İyileştirilmesi Toplumsal katkı gerçekleşme seviyesi ve performansı izlenmektedir; izlenme mekanizma ve süreçleri yerleşiktir,
sürdürülebilirdir; iyileştirme adımlarının kanıtları vardır.
E.1. Yönetim ve İdari Birimlerin Yapısı (Kurum, stratejik hedeflerine ulaşmayı nitelik ve nicelik olarak güvence
altına alan yönetsel ve idari yapılanmaya sahip olmalıdır. Yönetim kadrosu gerekli yapıcı liderliği üstlenebilmeli,
idari kadrolar gerekli yetkinliğe sahip olmalıdır.)
E.1.1. Yönetim modeli ve idari yapı Kurumdaki yönetim modeli ve idari yapı (yasal düzenlemeler çerçevesinde kurumsal yaklaşım, gelenekler, tercihler);
karar verme mekanizmaları ve gücün odaklanması, kontrol ve denge unsurları; kurulların çoksesliliği ve bağımsız
hareket kabiliyeti; paydaşların temsil edilmesi; öngörülen model ile gerçekleşmenin karşılaştırılması, modelin
kurumsallığı ve sürekliliği bilinir/ yerleşmiştir/benimsenmiştir. Vakıflarda Mütevelli heyet, devlette rektör
yardımcıları ve danışmanların (üst yönetimin) çalışma tarzı, yetki ve sorumlulukları, akademik bünye ile
iletişimi; yaşanan üst yönetim tarzının hedeflenen kurum kimliği ile uyumu bilinir/ yerleşmiştir/benimsenmiştir.
Bunlar yayımlanmış ve işleyişin paydaşlarca bilinirliği sağlanmıştır. Organizasyon şeması ve bağlı olma/ rapor
verme ilişkileri; görev tanımları; iş akış süreçleri vardır ve gerçeği yansıtmaktadır. Bunlar yayımlanmış ve
işleyişin paydaşlarca bilinirliği sağlanmıştır.
E.1.2. Süreç yönetimi Tüm etkinliklere ait süreçler tanımlıdır, süreçlerdeki sorumlular, iş akışı, yönetim, sahiplenme
yazılıdır; kurumca içselleştirilmiştir. Süreç yönetiminin başarılı olduğunun kanıtları vardır.
E.2. Kaynakların Yönetimi (Kurum, insan kaynakları, mali kaynakları ile taşınır ve taşınmaz kaynaklarının
tümünü etkin ve verimli kullandığını güvence altına almak üzere bir yönetim sistemine sahip olmalıdır.)
E.2.1. İnsan kaynakları yönetimi Hem akademik hem idari personel ile ilgili kurallar, süreçler vardır, kurum içinde iyi bilinir, uygulamalar
şeffaftır. Eğitim ve liyakat öncelikli kriterdir. Yetkinliklerin arttırılması temel hedeftir. Çalışan
(akademik-idari) memnuniyeti/şikayeti/önerilerini ölçmek ve izlemek amaçlı anketler, mekanizmalar vb.
geliştirilmiştir, uygulanmakta ve sonuçları değerlendirilmektedir.
E.2.2. Finansal kaynakların yönetimi Temel (max 10) gelir kaynakları ve gider kalemleri tanımlanmıştır ve yıllar içinde izlenmektedir, benzer
kurumlarla karşılaştırılmaktadır. En azından toplam Cari Bütçe ( gelir)  = Devlet eğitim katkısı (merkezi
bütçeden gelen ve araştırma-geliştirme kategorisindeki faaliyetlere ait olmayan tüm gelirler) + öğrenci gelirleri
(kaynağı öğrenci olan tüm gelirler: 1. ve 2. öğretim, tezsiz YL, yaz okulu, hizmetler/harçlar, yemek- barınma
ücreti,vb) + araştırma gelirleri (devletten  merkezi bütçe içinde gelen+ulusal tahsis(yarışmasız projeler)+ ulusal
yarışmacı araştırma destekleri+uluslararası araştırma destekleri) [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya
başkaca muhasebeleştirilen] + toplumsal katkı gelirleri (tıp, dişçilik vb. fakültelerin sağlık hizmeti geliri[döner
sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen]+ mühendislik, mimarlık vb fakültelerinin bilgi ve teknoloji transferi /
projeler/ uygulamalar geliri [döner sermaye veya başkaca muhasebeleştirilen] + erişkin eğitimi/ yaşam boyu eğitim
gelirleri + kira gelirleri+ laboratuvar/deney/ölçüm vb gelirler [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya
başkaca muhasebeleştirilen] + bağışlar (devlet dışı,  şartlı veya şartsız olarak üniversiteye aktarılan
kaynak) ayrıntısında izlenmektedir ve kurum profili ile
ilişkilendirilmektedir.
Cari Bütçe ( gider)  = personel giderleri (SGK giderleri dahil) + eğitim giderleri (öğrencilere ilişkin giderler,
beslenme, barınma, sağlık, kültür, spor giderleri, + araştırma giderleri (araştırma kategorisindeki tüm eylem ve
etkinliklere ait giderler: üniv içi araştırma destekleri+ üniv dışı araştırma projeleri) [özel hesap, döner
sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen] + toplumsal katkı giderleri (toplumsal katkı kategorisindeki
tüm etkinliklere ait giderler: sürekli eğitim, bilgi ve teknoloji transferi, sosyal sorumluluk etkinlikleri, vb) +
yönetim giderleri (tüketim mal ve malzeme alımları, yolluklar, hizmet alımları, küçük onarım (menkul ve
gayrimenkul)  [özel hesap, döner sermaye, vakıftan gelen veya başkaca muhasebeleştirilen] Yatırım Bütçesi (
gider)  = gayri menkul + makina
techizat
ayrıntısında izlenmektedir ve kurum profili ile ilişkilendirilmektedir.
E.3. Bilgi Yönetim Sistemi (Kurum, yönetsel ve operasyonel faaliyetlerinin etkin yönetimini güvence altına alabilmek
üzere gerekli bilgi ve verileri periyodik olarak topladığı, sakladığı, analiz ettiği ve süreçlerini iyileştirmek
üzere kullandığı entegre bir bilgi yönetim sistemine sahip olmalıdır.)
E.3.1. Entegre bilgi yönetim sistemi Kurumun önemli etkinlikleri ve süreçlerine ilişkin veriler toplanmakta, analiz edilmekte, raporlanmakta ve stratejik
yönetim için kullanılmaktadır (kurumsal araştırma birimi). Akademik ve idari birimlerin kullandıkları Bilgi Yönetim
Sistemi entegredir ve kalite yönetim süreçlerini besler.
E 3.2. Bilgi güvenliği ve güvenilirliği Bilgi Yönetim Sistemi güvenliği, gizliliği, güvenilirliği sağlanmıştır. Buna ait kanıtlar hazırdır.
E.4. Destek Hizmetleri (Kurum, dışarıdan aldığı destek hizmetlerinin uygunluğunu, kalitesini ve sürekliliğini
güvence altına almalıdır.)
E 4.1. Hizmet ve malların uygunluğu, kalitesi ve sürekliliği Kurum dışından tedarik edilen hizmetlerin tedarik süreci, uygunluk ve kalite kriterleri tanımlanmıştır,
uygulanmaktadır. Performans ve memnuniyet kontrolleri yapılmaktadır.
E.5. Kamuoyunu Bilgilendirme ve Hesap Verebilirlik (Kurum, eğitim – öğretim programlarını ve araştırma-geliştirme
faaliyetlerini de içerecek şekilde tüm faaliyetleri hakkındaki bilgileri açık, doğru, güncel ve kolay ulaşılabilir
şekilde yayımlamalı ve kamuoyunu bilgilendirmelidir. Kurum, yönetim ve idari kadroların verimliliğini ölçüp
değerlendirebilen ve hesap verebilirliklerini sağlayan yaklaşımlara sahip olmalıdır.
E.5.1. Kamuoyunu bilgilendirme Kamuoyunu bilgilendirme ilkesel olarak benimsenmiştir, hangi kanalların nasıl kullanılacağı tasarlanmıştır,
erişilebilir olarak ilan edilmiştir ve tüm bilgilendirme adımları sistematik olarak atılmaktadır. Kurum web sayfası
doğru, güncel, ilgili ve kolayca erişilebilir bilgiyi vermektedir; bunun sağlanması için gerekli mekanizma
mevcuttur.
E.5.2. Hesap verme yöntemleri Kurumsal özerklik ile hesap verebilirlik kavramlarının birbirini tamamladığı bilinci mevcuttur. İçe ve dışa
hesap verme yöntemleri kurgulanmıştır ve uygulanmaktadır. Sistematiktir, ilan edilen takvim çerçevesinde
gerçekleştirilir, sorumluları nettir. Alınan geri beslemeler ile etkinliği değerlendirilmektedir. Kurumun bölgesindeki
dış paydaşları, ilişkili olduğu yerel yönetimler, diğer universiteler, kamu kurumu kuruluşları, STK’ lar,
sanayi ve yerel halk ile ilişkileri değerlendirilmektedir.
22 ölçüt 58 alt ölçüt

 

Olası bir akreditasyon sürecindeki kurum ziyareti ve değerlendirmesi yukarıda ifade edilmeye çalışılan  “özlenen seviyeden” farklılıklar/ sapmalar gösterebilecektir. Sapmalar PUKÖ çevriminin kapatılmasındaki eksiklikler olabileceği gibi, ilgili alt ölçütün içeriğinin tam olarak kapsanmaması, kurumca alt ölçütün dar yorumlanması da olabilir. Olası sürtüşmeleri en aza indirebilmek üzere böyle durumları çalışmak, kararları nasıl etkileyeceği hususunda fikir geliştirmek adına aşağıda (ilk 18 alt ölçüte ait) olası eksiklikler listelenmiştir.

 

hangi durumda ne oranda kesinti/ indirim yapılmalıdır?

A.1.1. a, Misyon ifadesi var ama jenerik, kuruma özel değil; yol gösterici değil. Düzenlemelere yansımıyor ve uygulamalarla uyumlu değil.  b, Bilinirlik kısıtlı. Paylaşılan/ sahiplenilen  bir ifade yok. c, SP var ama mecburiyetten hazırlanmış. Ayrıntıları yok.  d, Önceki SP’ın yönlendirmesi yok. e, Yıllık gerçekleşmeler sadece bütçe temelinde takip edilmekte, ilgili kurullarda tartışılarak önlem alınmamakta.
A.1.2. a, Beş etkinliğin tamamı mevcut değil, bir kısmı var. b, Olanlar paylaşılan/ bilinen ifadeler değil. c, Tüm unsurlar tarif edilmemiş veya politika ifadesi olarak bir mesaj içermiyor.  d, Olan politika ifadelerinin somut sonuçları, uygulamalara yansıyan etkileri yok. Örnekleri sunulmamış.
A.1.3. a, Göstergeler listesi var ancak temel/ anahtar seçimi (KPI) belirgin değil. b, İç KG sistemi ile ilişkilendirilmemiş. c, Yıllar içindeki değişimin politikaları yönlendirdiğine dair kanıtlar yok.     d, KPI hedefleri yok. Rakiplerle karşılaştırma yok.
A.2.1. a, KK tanımlı ancak çalışmaları üniversite kamuoyunu yönlendirici, etkileyici, etkin ve sonuç alıcı değil. b, KEK gibi bir referans dokümanı yok. c, KIDR hazırlama KK içine hapsolmuş.         d, Başka değerlendirme süreçleri / akreditasyonlar ile ilişkisi yok. Kurumun kalite yolculuğunda sahip rolü oynayamıyor.
A.2.2 a, Zamanlama olarak sistematik yaklaşım yok.  b, Kapsam olarak tüm yapılar PUKÖ çevrimine dahil olamamış.  c, Sorumluluklar belirgin ve üstlenilmiş değil. d, Takvimin işlediğine ait veri ve kanıtlar yok.
A.2.3 a, Rektör KG konusunu önemsemekte ama işi delege ederek yürütmekte. b, KG liderliği kurumun güç dengeleri içinde gerilerde. c, Kurumsal süreklilik gündemde değil. d, Kalite kültürü oluşumu kendi hızı ve mecrası içinde gelişmekte, özel ihtimam yok. Öğretim elemanları olayı sahiplenmiyor.
A.3.1 a, İç paydaşların karar alma süreçlerine katılımı sınırlı. b, Dış paydaşların karar alma süreçlerine katılımı yok/ sistematik ve kurumsal değil.       c, İç KG sisteminde öğrenci ve dış paydaş katılımı sistematik ve kurumsal değil.
A.4.1. a, Uluslararasılaşma bileşenlerinin/unsurlarının tamamı politika metninde kapsanmamış, bir kısmı var (kurum önceliği olarak değil, bilinçsizlik veya ilgili bileşen farkındalığı eksikliği şeklinde). b, Olanlar paylaşılan/ bilinen ifadeler değil.   c, Olan politika ifadelerinin somut mesajları, sonuçları, uygulamalara yansıyan etkileri yok. Örnekleri sunulmamış.
A.4.2 a, Organizasyon yapısı muğlak, mevcut yönetimin tarzı. b, Benimsenen yazılı politikayı destekler/ yönlendirir karakteri yok. c, Alt ve üst örgüt bağları kesin ve kurum genelinde bilinen değil.
A.4.3 a, Mali, fiziksel, insan gücü kaynakları ayrı ayrı dikkate alınmamış. b, Tüm kaynakların sistematik izlenmesi ve değerlendirmesi yok.
A.4.4 a, Performans izlenmekte ama sistematik değil, süreçleri yerleşik değil, ihtiyaç hissedildiğinde. b, Performans-hedefler karşılaştırması yok.   c, İyileştirme adımları sistematik değil, kanıtları sunulmamış.
B.1.1. a, Eğitim politikası- program tasarımları ilişkisi yok. b, Tasarım ve onay süreçlerinin tanımlandığı şekilde, istisnasız ve tam olarak, uygulandığına ait kanıtlar yok. c, Dış paydaş rolü bölümler arasında çeşitlilik gösteriyor. d, ÇAP, YAP ve benzeri esnek uygulamalar yerel ve farklı kapsamda/netlikte. e, Tasarım ve onay süreçlerinin iyileştirilmesine yönelik veri toplama, irdeleme, revizyon çalışmaları yok.
B.1.2. a, Programların çoğunun öğrenme çıktıları var ama tamamının yok. b, Amaçlar yok veya program çıktıları ile ilişkileri belirsiz. c, TYYÇ veya EQF uyumu net değil, geçiştirilmiş.  d, İfade şekillerinin bazıları/ çoğu öngörülen bilişsel seviyeyi yansıtmıyor. e, İzlenme planları yok veya kısmi, yüzeysel. Alana ait çıktıların izlenme planı var ama jenerik olanların yok.
B.1.3. a, Tüm derslerin öğrenme kazanımları tanımlanmamış. Özellikle zorunlu olmayan dersler itibarı ile sorun var( hangi kazanımlar ve program çıktılarının nasıl desteklendiği) . b, Tüm programlarda program çıktıları-ders kazanımları eşleştirmesi tamamlanmamış. c, Tüm ders kazanımlarının bilişsel seviyesi belirlenmemiş.  d, İzlenme planları yok veya kısmi, yüzeysel. Alana ait çıktıların izlenme planı var ama jenerik olanların yok.
B.1.4. a, Müfredat yapısı çoğunlukla zorunlu dersleri içermekte, seçmeli ders oranı kredi itibarı ile %10’un altında. b, Müfredat yapısı meslek/ bölüm dersleri ağırlıklı, kültürel derinlik ve farklı disiplinleri tanıma imkanı (genişlik) az (<%20).  c, Müfredattaki ders sayısı yüksek (> 50), ortalama haftalık ders saati aşırı (> 20)
B.1.5. a, Derslerin AKTS değeri ile ilgili yaygın şikayet var. b, Gerçek iş yükünün AKTS değeri ile uyumu kontrol edilmemekte. c, Staj düzenlemeleri iş yükünü yansıtmamakta.
B.1.6. a, Müfredatın yapısı ve derslerin tasarımı öğrenme kazanımları bilişsel seviyesi ile uyumlu değil. b, Derslerin bilişsel seviyesi o derste kullanılan ölçme değerlendirme yöntemi ile uyumlu değil.
B.2.1 a,  Kabul kriterlerinde duyurma ve tutarlılık eksikleri var.  b, Tüm diploma, sertifika, vb belge isterlerinin tamamlanma güvencesi yok.  c, Önceki öğrenmenin tanınması ve kredilendirilmesi eksik.  d, Uluslararasılaşma politikasına paralel hareketlilik destekleri, öğrenciyi teşvik, kolaylaştırıcı önlemler eksik ve hareketlilikte kredi kaybı riski var.

 

Alt ölçütlerin çoğu PUKÖ çevriminin kapatılmasının beklendiği hususlardır. Ancak az sayıda bazı alt ölçütler ağırlıklı olarak “planlama” aşaması itibarı ile irdelenmelidir. Özellikle ülkemizde şimdiye kadar hemen hiç gündeme getirilmeyen politika ifadelerinin anlamlı, mesaj içeren, ilgili etkinliğe ve uygulamalarına ışık tutan/ yol gösteren, paylaşılmış ve destek gören ifadeler olması o kadar önemlidir ki, ölçme ve önlem alma safhaları göreceli olarak az vurgu hak edebilir; en azından ilk yıllarda. Bu hususta  “Kurumsal Akreditasyon I” bölümündeki tablonun son kolonları PUKÖ vurgusuna atıfları içermektedir. Orada 4 bölüm ve 65 alt ölçüt kullanılmış olmasının genel yaklaşımı etkilemeyeceği beklenir.

 

Kurumsal akreditasyon ile kurumun iç kalite güvencesi sistemi ilişkisi uzun vadede kalite kültürünü yerleştirmek için önemlidir. Gündemi aşırı işgal eden akreditasyon vurgusu iç kalite güvencesi sisteminin önüne geçmemelidir; kurumun önceliği her zaman iç kalite güvencesi sisteminin etkin çalışması olmalı, dış değerlendirme ve akreditasyon onun doğal bir bileşeni, 5-6 yılda bir yapılan bir etkinliği olarak kurumsal politikada yerini almalıdır. Buna destek olarak, kurumsal akreditasyon:

  • 5-6 yıllık birikim/ trend üzerinde hassasiyetle durmalı, değişimi sorgulamalıdır.
  • sistematik, sürdürülebilir, sürdürülen uygulamaları esas almalı, tek defalık örnekleri yeterli görmemelidir.
  • etkinliklerin “sahiplerini” mutlaka sorgulamalı, sahiplilik seviyesini mümkünse onlarla görüşerek tespit etmeli, irdelemelidir. Sahipliliğin devamlılığını (yeni atanmış – yerleşik, yıllara dayanan deneyim ?) ve heyecanını (dört elle sarılma – kanıksamış hatta bıkmış sahipler?) sorgulamalıdır.

Kalite Kültürü Geliştirmek

 

Kalite güvencesi (KG) yükseköğretimin gündeminde kendisine kalıcı bir yer edinmiştir. Yükseköğretim kurumları kendi iç kalite güvencesi sistemlerini kurmak zorunda olduklarını kabul etmiş, ulusal ve uluslararası kalite ajansları dış kalite değerlendirmelerini rutin olarak uygular olmuştur.

 

Dünya genelinde devletler/ hükümetler yükseköğretime ulusal zenginliğe katkı yapacak bir yatırım olarak bakmaktadırlar. Bu nedenle de yaptıkları yatırımın beklenen, istenen sonuçları olması için düzenlemeler yapmaktadır. Örneğin, istihdam edilebilirlik (mezuniyet sonrası işe yerleşme ve iş alanları değiştikçe farklı alanlara intibak edebilme) beklenen sonuçlardan biridir. Temel beceriler veya istihdam ile ilgili beceriler veya 21.yüzyıl becerileri adları altında vurgulanan alana ait olmayan, genel beceriler mesleki beceriler ve bilgi transferinin önüne geçmiş bulunmaktadır. Dolayısıyla eğitim-öğretim sisteminin bu gelişmeye duyarlı olması istenmektedir.

 

Yerel, bölgesel iş dünyasının ihtiyacı olan yarışmacı kapasitenin geliştirilmesi, sanayinin yenilikçi atılımlar yapmasına destek olunması yükseköğretimden beklenen bir başka sonuç olmaktadır. Farklı uzmanlıkların geliştirilmesi ve iletişim ve işbirliği kanallarının çalışır tutulması gerekmektedir.

 

Örnek olarak verilen bu iki beklenen sonuç dışında onlarca konuda klasik, geleneksel akademik özdenetimin yeterli olmaması nedeniyle kalite güvencesi mekanizmaları istenir ve kullanılır olmuştur. Bir kısmı mecburen mekanik olan, bürokratik unsurları içerebilen kalite güvencesi sistemlerinin etkili ve sürekli olması için kalite kavramının yükseköğretim kurumlarında konuşulur, tartışılır, günlük hayatın normal parçası, sahiplenilmiş, içselleştirilmiş olmasına ihtiyaç vardır.  Henüz bu aşama kıta Avrupası ve ülkemizde gerçekleşmemiştir. Akademik personelin KG ile ilgili çekinceleri şu noktalarda yoğunlaşmaktadır[1] :

 

  • Dayatma ve reçete algısı,
  • Mekanizmaların bürokratik karakteri,
  • Akademik çabalarla uyumlu olmadığı düşüncesi,
  • Kişisel ve organizasyonel davranışlarla ilgili hedeflenmeyen sonuçları olabilmesi riski,
  • Denetlemek, düzenlemek, standardize etmek ile ilişkilendirilmesi,
  • Daha çok izlemek/kontrol etmek, daha az gelişme sağlamak için olduğu algısı,
  • İş yönetimi dilinin ve ideolojisinin kullanılması tedirginliği,
  • Tam manasıyla eğitim süreçlerinin esasına hitabeden prosedürleri temel almadığı eleştirisi.

 

Kurumdaki kalite güvencesi sisteminin iyi çalışması da yetmeyebilir; yıllar içinde kalite değerlendirmesinde daha başarılı olmanın gerçekten üniversitenin misyon ve hedeflerine ait etkinliklerin kalitesinin iyileşmesinden mi, yoksa değerlendirme sistemine alışmaktan mı (yani oyunun nasıl oynandığını öğrenmekten mi) kaynaklandığını anlamak zordur.

 

Portekiz’de uygulanan ankette akademik personel kaliteyi engelleyen en önemli iki unsuru şöyle tanımlamıştır[2]:  i) akademik bünyenin kültürel ve psikolojik açıdan hazır olmaması, ii) yapısal/ yönetişim temelli eksiklerin bulunması.

 

Kültürel ve psikolojik unsur kalite kavramına dönük paylaşılan değerler, beklentiler, kararlılıklar kümesinin tam gelişmemiş olması anlamındadır. Tüm etkinliklerdeki (eğitim-araştırma-topluma hizmet) yoğunluk ve aşırı iş yükü, pasif olmak/ ilgi duymamak, eğitim yetersizliği, iletişim eksikliği, güvensizlik gibi konuların engel teşkil ettiği bildirilmiştir.

 

Yapısal/ yönetişim temelli eksikler ise kurum yönetimine, liderin davranışına, karar verme mekanizmalarına, iç kalite güvencesi sistemine, kurumun mali  durumuna, altyapıya, kaynaklara ve destek hizmetlerine ait engeller olarak görülmektedir. Bunların dışında, ulusal yükseköğretim politikaları, yetersiz kamu mali desteği, üniversiteye gelen öğrencilerin altyapı eksikliği, dış kalite güvencesi sistemi ve Bologna sistemi de kısmi engeller olarak değerlendirilmektedir.

 

Portekiz özelinde elde edilmiş olan bu bulguların ülkemiz için de geçerli olduğu düşünülmelidir. Üniversite yönetimleri iç kalite güvencesi sistemlerini geliştirirken bu bulguları dikkate almak ve ona göre davranmak durumundadır.

 

Üniversiteler kendi iç kalite güvencesi sistemlerini ve kalite kültürlerini kurarak “gelişme/ iyileşme için kalite” anlayışını yerleştiremedikleri durumlarda dış paydaşların şeffaflık/ hesap verme/ eşik standartların üstünde olma çağrılarına ve devletin kalite kontrol gücüne uymak zorunda kalmaktadır (Birleşik Krallık, İsveç, Finlandiya örneklerine ABD katılma yolundadır). Kalite güvencesi, normalde üniversitenin kendi inisiyatifi ile yapması gereken, yani orta vadede yarışmacı olabilmek ve iyi öğrenciyi, iyi öğretim elemanını çekebilmek için tercih etmesi akılcı olan bir etkinliktir. Bunu dışarıdan empoze edilen neoliberal bir uygulama olarak algılamak doğru değildir. Rektörlerin kısa dönemi aşamayan ufukları, akademik bünyenin kolaycı davranışı, değişimi görmezden gelmesi kalite güvencesinin sahipliğini, maalesef, üniversite dışı güçlere bırakmıştır. Sonuçta bu etkinliğe “üniversite dışı iradenin empoze ettiği bürokratik yaptırımlar” olarak bakma refleksi doğmuştur.

 

Yükseköğretimin içinde bulunduğu çalışma ortamının yarattığı koşullar ağırdır:

  • Ulusal önceliklerin güvenlik, sağlık, okul öncesi eğitimine kayması,
  • Öğrenci talebinin kitle eğitimine dönüşmesi,
  • Öğretim elemanlarının kitle eğitiminin getirdiği yükle başa çıkmak, dijital teknolojilere duyarlı olma zorunluluğu, ekonominin motoru olma sorumluluğu, bölgesel/ toplumsal katkı sorumluluğu, yani tüm değişen beklentilere cevap verme durumunda kalması,
  • Yönetişimde artan kurumsal özerklik karşılığında hesap verme ve paydaş katılımı beklentileri, değişik gelir ve giderlerin bütünleşik yönetimi ve fon yaratma, pazarlama ve markalaşma baskısı

yadsınamayacak yükler getirmiştir. Yükseköğretim kurumları etkin bir İKGS kurup işletmeyi ve bunu rutin akademik hayatın bir parçası haline getirmeyi beceremeden yukarıda sayılan yüklerle baş edemeyeceklerdir. Bu yükler son 30 yılın getirdiği komplikasyonlardır, buna paralel kalite yönetimine ihtiyaç vardır; kalite güvencesi sisteminin getirdiği yükler/ faaliyetler değildir. Kalite güvencesi yük değil, yüklerle başetme yöntemidir.

 

Hedef, kurumda bir kalite kültürü oluşturmaktır. Bu hedefe ilerlerken “öğrenen” bir kurum olmak büyük katkı sağlayacaktır. Yorke ideal bir öğrenen kurum özelliklerini şöyle tanımlamaktadır[3]:

 

  • paylaşılan vizyonu vardır
  • olaylara reaksiyon göstermek yerine onları etkilemeyi/yönlendirmeyi tercih eder
  • takım halinde çalışır ve çeşitli beceri ve nitelikleri birarada değerlendirir
  • sistemi bir bütün olarak düşünür
  • kısa vadeli üstünkörü çözümlerden kaçınır
  • nereden gelirse gelsin iyi fikrin galip gelmesine izin verir
  • alternatif bakış açılarına değer verir, onları kullanma kapasitesine sahiptir
  • lider rolünün insandan insana değiştiğini ve o andaki lider ile sınırlı olmayacağını kabul eder
  • güven ilişkileri çerçevesinde çalışır
  • yaptıklarında dürüsttür
  • üyelerine saygı gösterir
  • uzmanlığının nerede olduğunu bilir ve onu kullanır
  • uyumdan çok bağlılığı/ sorumluluğu teşvik eder
  • üyelerini kişisel ve ortak çıkar adına becerilerini geliştirmeye teşvik eder
  • otoriter rejim değildir ama otoriteyi zayıflatmaz
  • çözüm sürecini komisyon çıkmazına sokmaz
  • oyun oynama yöntemini kullanmaz
  • savunmaya geçme yöntemini kullanmaz
  • kendi propagandası ile kendini aldatmaz
  • uygulamalarını başkaları ile karşılaştırır (benchmark)
  • uygulamalarını derin düşünür/yansıtarak değerlendirir
  • gelişmeye adanmıştır
  • en önemlisi, bireysel ve kolektif deneyimlerden öğrenmesini bilir.

 

Kalite kültürü, kaliteyi kalıcı olarak geliştirmeye yönelik ve şu iki farklı unsuru kapsayan örgüt kültürünü tanımlar: (i) kaliteye yönelik paylaşılan değerleri, inançları, beklentileri ve bağlılığı içeren kültürel ve psikolojik unsur, (ii) kaliteyi geliştirecek ve bireysel gayretleri düzenleyecek tanımlı süreçleri içeren yapısal ve yönetimsel unsur. (Quality Culture refers to an organisational culture that intends to enhance quality  permanently and is characterised by two distinct elements: on the one hand, a cultural/psychological element of shared values, beliefs, expectations and commitment towards quality and, on the other hand, a structural/managerial element with defined processes that enhance quality and aim at coordinating individual efforts(EUA [4])). Yapısal ve yönetimsel unsurlar kalite güvencesinin alanı olmakta ve tabiatı gereği üstten alta (top down) yayılmakta, kültürel ve psikolojik unsur ise alttan üste (bottom up) gelişen süreçlere işaret etmektedir.

 

Kalite kültürünün ölçümlenmesine yönelik çabalar azdır. Hildesheim ve Sonntag[5] kalite kültürü boyutlarını liderlik, iletişim, katılım, kalite amaçları, adanmışlık, kalite değerleri, güven, sorumluluk, tanınma, bilgilendirme olarak sıralamış ve aşağıdaki şekilde modellemişlerdir. Kalite kültürü envanteri adı altında iki anket kullanarak yapısal-yönetimsel unsurlar ile örgütsel- psikolojik unsurları saptamaya gayret etmişlerdir.

 

 

Kalite kültürünün oluşması için kalite ve kalitenin gelişmesine yönelik yaygın adanmışlığın bulunması gerekir. Kurum liderinin niyet ifadesi veya kurumda kurgulanmış/uygulanan bir kalite güvence sisteminin varlığı tabii ki ön koşuldur. Kalite görevlileri eliyle rutin veri toplamak, değerlendirmek, önlem almak kurumda bir kültürün yerleşmesine (yaygın benimseme, hayat tarzı oluşturma) yardımcı olsa da yetmemektedir. Tüm personelin, özellikle öğretim elemanlarının kalitenin anlamını bilmeleri, kaliteyi iyileştirme çabasına katılmaları, bunu zorunlu olduğu için değil, doğru buldukları, daha iyi bir kurum olmanın yolu olduğu için yapmaları, böyle yaptıklarında eğitim-öğretim, araştırma vb etkinliklerin daha etkin, verimli, üretken olduğunu görmeleri, kısacası kalite düşüncesinin uygulamaların tümüne nüfuz etmesi beklenir.

 

Kalite kültürünün oluşması için kalite ölçüm, izleme, denetim mekanizmalarının göstermelik veya üstünkörü seçilmemesi, uygulanmaması beklenir. Öğrenci değerlendirme verilerinin tutarlığı ve temsil etme kabiliyeti, kullanılan yöntemlerin geçerli ve güvenilir olması, yani bilimsel kanıtların kullanılması zorunludur.

 

Mevcut işleri daha iyi yapmak yerine radikal farklı yöntemlere yönelmek gerekebilmektedir. Yorke[6] örnek olarak, dersteki anlatımı (lecture) daha iyi yapmak yerine hiç anlatıma girmeden başka yöntemlere (vaka temelinde eğitim?) başvurmayı göstermektedir. “işi doğru mu yapıyoruz” sorusu yerine “doğru işi mi yapıyoruz” sorusunu tercih ederek yöneten koşulların sorgulanmasını önermektedir; öğrenen kurum olarak yükseköğretimdeki zorlukları aşmak için hem iç hem dış paydaş memnuniyetini optimize edecek koşulları sağlamayı, hatta dış paydaşlara öncelik tanımayı vurgulamaktadır. Birimlerin (bölümlerin) kurum politikasını nasıl desteklediklerini göstermeleri giderek daha fazla talep edilmektedir.

 

Kurumun ‘iç kalite güvencesi sistemi’ ile ‘kalite kültürü’ kavramları birbirlerini tamamlamaktadır; KG sistemi kalite yolculuğunun daha başlarındaki, süreç ve prosedürlere daha çok ağırlık verilen, yönetilmesi gereken etkinliklere işaret ederken; kalite kültürü, yerleşmiş, benimsenmiş, kurumun kendi refleksleri ile yürüttüğü kalite döngülerini kapsar. Avrupa Üniversiteler Birliği (EUA) kalite kültürü temalı üç değişik etkinlik ve bunların sonuçlarını kapsayan raporlarla konuyu irdelemiştir. İç kalite güvencesi sistemi göreceli olarak daha fazla şablonları, genel ve yaygın kabul edilen yöntem ve süreçleri kullanırken, kalite kültürü aşamasında kuruma has ortam, sosyal ve kültürel yapı, akademik koşullar, kurumun misyon ve duruşu çerçevesinde evrilen, gelişen ölçüm ve döngüler öne çıkmaktadır. Bu süreci desteklemek adına ‘EUA publication 2012: Examining Quality Culture Part III’ raporundaki bir seri soru aşağıya alıntılanmıştır.

 

Temel ilkeler açısından:

  • Kurumsal KG politikasının temel ilkeleri neler? Kurumdaki herkes bunları benimsiyor mu? Sadece kağıt üzerinde mi, yoksa somut eylemlere dönüşüyor mu?
  • KG dokümanlarında çok aşikar olduğu için herkesin görmezden geldiği pasajlar var mı? Evet ise, ne amaçla orada duruyor?
  • Kurumunuzda konuşulmasına gerek bile olmayan, dolayısıyla hiçbir zaman tartışılmamış olan ilkeler var mı? Evet ise, herkes bu ilkeleri aynı şekilde mi yorumluyor?
  • Mevcut KG uygulamaları değişik aktörler ve paydaşlarca nasıl algılanıyor? Onlar ne anlam çıkarıyorlar? Farklı anlamlar ve yorumlar varsa bu nereden kaynaklanıyor?
  • KG politika ifadeleri ve enstrumanları kurumda nasıl geliştirildi? Değişik aktörler ve disiplinler arasında tartışma fırsatı oldu mu?
  • KG etkinliklerinin ve değerlendirmelerin sonuçları ve çıktıları değişik aktörlerce nasıl kullanılıyor ve bu, o aktörlerin öncelikleri hakkında ne söylüyor?
  • Kalite kültürü ve kalite güvencesi sistemindeki fikir ayrılıkları/ çatışmaları ile nasıl başediliyor? Açık tartışma ve doğrudan diyaloglar  için yeterince fırsat var mı? Değişik fikirler nasıl değerlendiriliyor?

 

Stratejiler açısından:

  • Önemli olan ne ve kimin görüş açısından? Söylem ve gerçek arasında fark var mı?
  • Kurum kimliği ve değerleri strateji dokümanına yansımış mı, yoksa doküman ideal/ hayali bir kurum için hazırlanmış gibi mi?
  • Stratejik hedefler iç yapıyı, süreçleri ve çıktıları iyileştirme ile gösterge ve sayıları iyileştirme farkını teslim ediyor mu?
  • Misyon ifadesi ve stratejilerin muhatabı kim? Bunlar kurum elemanları ve temel aktörler için anlamlı ve kabul edilebilir mi?
  • Kurum kültürü değişime ne kadar açık? Stratejiler, kurumun ve kurumun içinde bulunduğu çevrenin değişme imkan veya ihtiyacına cevap verebilir mi? Çıkan anlaşmazlıkları çözme kapasitesi var mı?
  • Strateji dokümanı ile gerçek organizasyon ve prosedürlerin ilişkisi nasıl?
  • İç ihtiyaçlar ile dış kalite güvencesi gereklilikleri için farklı stratejiler mi var? Hangisinin önceliği var? Yapıcı olarak nasıl dengelenebilir?

 

Enstrüman/ araçlar açısından:

  • Kullanılan araç ve uygulamalar kendilerine yarar sağlaması düşünülen paydaşlara/ aktörlere uygun geliyor mu? Hayır ise, neden?
  • Araçlar kurumun KG felsefesi ile uyumlu mu, ters mi? Örneğin politika güven ve gelişme üzerine kuruluyken kontrol mantığının kullanılması..
  • Kurumdaki her KG etkinliğinin net ve açık bir amacı var mı? evet ise, esas yararlanan kim: öğrenci, akademisyen, yönetim, YÖK ve bakanlıklar, değerlendirme kuruluşları veya tamamen farklı bir kesim?
  • Araç ve uygulamalar arasında ‘ezelden beri böyle yapıldığı’ için veya ‘herkes böyle yapıyor’ diye kullanılanlar var mı?
  • KG sistemi içinde en önemli görülen araç ve uygulamalar neler? Olmasa da olur denebilecekler var mı?
  • Toplanan veri ve bilgiyi kim ve ne için kullanıyor? Veri kullanılmıyor ise, veri kalitesinden dolayı mı yoksa takip (follow up) süreçlerinden dolayı mı?

 

Bu soruların bazıları bir kurum için anlamlı olurken, diğerleri başka bir kurum özelinde düşünülmek durumunda olacaktır. İçinde bulunulan ortam (context) seçimi yönlendirecektir.

 

Kalite yaklaşımı ortak tavırları içerdiği kadar farklı görüşleri de içermektedir. Bu konulara kafa yoran ve uygulamaların içinde olan uzmanları izleyerek her birinden kendi ulusal ve kurumsal yaklaşımlarımızı şekillendirmek üzere faydalanmalıyız. Profesör Jethro Newton’un[7] şu saptamaları yol gösterici olmaktadır:

“Etkin bir KG sistemi,

  • Rolleri, sorumlulukları, prosedürleri açık seçik tanımlar,
  • Kurumsal amaç ve hadefleri destekler,
  • Karar verme mekanizmasını bilgilendirir,
  • Bireysel önyargılardan muaftır,
  • Zaman içinde tekrar edilebilir,
  • Tüm kurum çalışanlarını dahil eder,
  • Kurumsal standartları ve kabul edilebilir kanıtları içerir,
  • Sürekli gelişmeyi harekete geçirir.

Kalite kültürü geliştirmek için koşullar şunlardır:   

  • Her seviyede kaliteye açık ve aktif taahhüt,
  • Özdeğerlendirme yapmaya istekli olmak,
  • Sağlam düzenleyici çerçeve; net ve tutarlı prosedürler,
  • Kalite kontrol ve kalite güvencesine yönelik sorumluluklar,
  • Geri bildirim alma vurgusu,
  • İyi uygulamaları keşfetme ve yayma alışkanlığı,
  • Problem çözmede hızlı yönetim adımları.

 

Kalite politikası ile ilgili öğrenilen dersler:

  • Kalite “itiraz kaldırır”- yarışan düşünceler, söylemler kaçınılmazdır.
  • Tek ayrıntılı plan (blueprint) yoktur; her vaka ortamın kısıtlarına göre şekillenir.
  • Kalite ‘beyaz sayfa ‘ değildir.
  • Politikaların planlanmış çıktıları ile uygulama sonucu ortaya çıkan kazanımları farklı olur.
  • Politikaların icrasında kayma/ boşluk olabilir; akademisyenler kalite politikasının ‘üreticisi’ ve ‘şekillendiricisi’dir.
  • ‘Konumlanma’ – kalite ön sıradaki aktörlerin kaliteyi nasıl yorumladıkları ve inşa ettiklerine göre şekillenir.

 

Kalite yönetimi ile ilgili öğrenilen dersler:

  • Belirsizlikle başetmeyi öğren – kalite yönetimi karmakarışık bir iştir.
  • Hesap verme ve gelişme/ iyileşme uzlaştırılabilir mi?
  • Yükseköğretim organizasyonları rasyonel, yönetilebilir varlıklar mıdır – kalite yöneticisi değişimin kahramanı mıdır, yoksa pasif kurbanı mı?
  • Değişimi etkin yönetmek için kurum lideri çalışma iklimini değerlendirmek ve buna göre kararlı tepki vermek durumundadır.”

 

[1] Sónia Cardoso, Maria J. Rosa and Bjørn Stensaker,“Why is quality in higher education not achieved? The view of academics”, Assessment & Evaluation in Higher Education, 2016, Vol.41, No. 6, 950–965.

[2] Aynı eser, s.956

[3] Mantz Yorke, Developing A Quality Culture In Higher Education, Tertiary Education and Management 6: 19–36, 2000.

[4] EUA 2006 Quality Culture in European Universities: A Bottom-up Approach. Report on the Three Rounds of the Quality Culture Project 2002-2006. Brussels: European University Association

[5] C. Hildesheim, K.Sonntag, The Quality Culture Inventory: a comprehensive approach towards

measuring quality culture in higher education,  Studıes In Hıgher Educatıon, 2020, VOL. 45, NO. 4, 892–908

[6] Mantz Yorke, Developing A Quality Culture In Higher Education, Tertiary Education and Management 6: s.27, 2000

[7] Jethro Newton, 1st European Forum for Quality Assurance,  Munich, 24th November 2006

Kurumsal Akreditasyon – I

Bu platformda Yükseköğretim Kalite Kurulu’nun ulusal kalite ajansı olduğuna vurgu yaparak bir müddet sonra akreditasyon/ başarılı-başarısız ayrımı yapmasına ihtiyaç duyulacağı belirtilmiştir. Kalite güvence sistemleri aracılığı ile kurumlara farklı payeleri vermek ve kamuoyuna bu farklılığı anlatmak gerekeceği ifade edilmiştir. Böyle bir gelişmeye hazırlık olarak şu ana kadar uygulanan metrikler çerçevesinde bir ön çalışma sunulmaktadır. Dört bölüm (kalite güvencesi sistemi, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, yönetim sistemi) içinde 65 ölçüt kullanarak yükseköğretim kurumlarından akredite olmak için beklenebilecek performans, bir öneri olarak, sunulmaktadır (YÖKAK’ın KİDR hazırlama rehberi sürüm 1.4 metninde 93 ölçüt kullanmasına rağmen bu sayının azaltılmasının mümkün olması nedeniyle ve önceki sürümde 122 olan ölçüt sayısının 93’e azaltılması eğiliminin devam edeceği beklentisi ile burada 65 ölçüt ile yetinilmiştir).

 

Her bir ölçütün yanına beklenen minimum standart bilgisi girilmiştir. Ölçüte ait satırın son kolonu bu ölçütün puanını göstermektedir. Farklı ölçütlerin farklı önemi, ağırlığı olduğu kabul edilmelidir. Hem ölçütün göreceli önemi hem de yazılan standarta erişimin zorluğu değerlendirilerek bir puan üretilmiştir. Eğer yükseköğretim kurumu yazılı minimum standarta erişmiş ise tam puanı, eksik olduğu takdirde kismi bir puanı almalıdır. Her bölümdeki puanların toplamı 80 dir. Akredite olmak için her bölümden en az 50/80 puan almak talep edilebilir.

 

Her ölçütün ağırlıklı (olmazsa olmaz) içeriği planlama mı, uygulama mı, kontrol etmek mi, önlem almak mı sorusunun cevabı PÜKO ibaresi altındaki kolonlarda belirtilmiştir. Yükseköğretim kurumuna ışık tutmak amacıyla, gereksiz telaşa kapılmamak adına konmuştur ve akreditasyon süreci ile doğrudan bir ilişkisi yoktur. Sadece P içeren ölçütler/satırlar Planlama bilgisini mutlaka içermelidir;  eğer varsa Uygulama, Kontrol veya Önlem kolonu girişleri de tabii ki yapılmalıdır.

 

2019 itibarı ile mezun veren tüm yükseköğretim kurumları “dostca” değerlendirme sürecinden geçmiş olacaktır. Artık ‘sonuçlarının yaptırımlar içerdiği’ bir değerlendirme aşamasına geçme zamanıdır. Geçmiş dört yılda yapılanın tekrarı Kalite Kurulunun etkisini aşındırır. Bazı akademisyenlerin mevcut uygulama ile yetinilmesi, gereken mesajların Kurum Geri Bildirim Raporlarından alınabileceği yönündeki görüşleri tartışılmak durumundadır. “Dostca değerlendirme” yaptırım için kullanılamaz, hukuki mevzuat engel olur. Değerlendirme ifadesi esnek bir ifadedir. Genelde “iyileşme için destek” anlamına kullanılmaktadır. Bu nedenle raporların lisanı ve üslubu takımdan takıma çok tutarlı olmasa da bu mekanizma akademik hayatta kullanılır ve yararlı olur. Tavsiyeler gramla tartılmaz, çünkü gerek yoktur; yargı içermez. Halbuki süreç eğer yargı, yaptırım içerecekse hem standartların ne olduğu ayan beyan ortaya konmalıdır, hem de bu standarda uygun yaşandığının kanıtı aranmalı ve değerlendirilmelidir. Standartların ne olduğu temelde YÖK’ün yetkisinde olmalıdır. Tabii ki Kalite Kurulunun mevcut uzmanlığı ve deneyimi bu standartların konmasında  dikkate alınmalı, ortak çalışma ile sonuca gidilmelidir. Ama nihayetinde yetki ve sorumluluk YÖK’tedir. Bir yandan bu standartlarda anlaşma zorluğu, diğer yandan üniversitelerin kendini hazır hissetmemesi, yaptırımların ne olacağının belirsizliği, hatta yaptırımlara siyasi müdahale olasılığı yargı / sonuç içeren uygulamalarda çekingenlik yaratmaktadır. Ülkemiz bunları aşmak durumundadır. Kısaca akreditasyon olarak nitelendirilen bu sürece ilişkin ölçütler dizisi ve değerlendirme rehberi aşağıdaki matriste örnek olarak toplanmıştır; tabii ki geliştirilebilir. Bu içerik yanında doğru işleyiş için onun kadar önemli ‘ortam tasarımı’ olacaktır; hakemlerin performansı, sürece dış müdahale, itirazların değerlendirilmesi ve YÖK ile eşgüdüm gibi…

 

Hakem havuzunun sürekli ve etkili eğitilmesi, Kalite Kurulunun ilkelerini içselleştirmiş olması, adil ve kurumlar arası fark yaratmayan (eşit ve tutarlı) uygulamaları yapabilmesi çok önemli husustur. Kurumların ve kişilerin sürece müdahale etmesine asla müsaade edilmemesi, değerlendirme sonuçlarının şeffaf olması ve ciddi getirilerinin/ önlemlerinin hissedilmesi ulusal yükseköğretim sisteminin iyileşmesi için zorunlu önlemlerdir.

Hakem havuzunun katılımcı çalıştaylarda vaka tartışmaları, örnekleri değerlendirmeleri, hakemlerin aklına/ başına gelen ters durumların masaya yatırılarak ortak tavır ve politikalar geliştirilmesi, takım başkanı-üyeleri ilişkilerinin açık açık tartışılması, yaşanan güzel ve çirkin örneklerin irdelenmesi, havuzdakilerin ortak amaç ve yöntemleri benimsemesinin vazgeçilmezliğinin vurgulanması tüm akreditasyon sürecinin/ sonuçlarının sağlığına doğrudan etki edecektir. YÖK binasında yapılan bilgilendirme toplantıları yerine bir otelde ve tüm gün, hatta iki gün, sosyalleşme fırsatlarının bolca olduğu, sindirerek öğrenilen bir atmosferde bu çalışmaları yapmak düşünülebilir.

 

Akreditasyon sonuçlarına itiraz/ temyiz için tamamen ayrı, saygın, bağımsız ve uluslararası uzmanların çoğunlukta olduğu bir kurula ihtiyaç vardır.

 

Kalite Kurulunun akreditasyon hizmetini vermesi dostca değerlendirme hizmetini sürdürmesine engel değildir. Gelişme aşamasındaki kurumların bu uygulamadan kazanacakları beceriler olacaktır. Hakem havuzunun gelişmesi için de iyi bir fırsat olabilir.

 

Özdeğerlendirme Raporu

“Özdeğerlendirme raporu” ifadesi nerede kullanıldığına göre değişir. Temelde bir birimin veya kurumun kendini değerlendirmek amacıyla hazırladığı rapordur. Bu nedenle raporun şu aşağıdaki konulara uygun olması beklenir:

  • betimleyici olmaktan çok analitik, eleştirel ve değerlendirici olması,
  • uygulama ayrıntılarının kurumu/birimi anlamak için gereken minimum seviyede olması,
  • güncel ve gerçek bilgileri içermesi,
  • her iddianın en az bir kanıt ile desteklenmesi,
  • güçlü yönlerin tanımlanması ve gerekçelendirilmesi,
  • zayıf yönlerin saklanmaması, tersine, tanımlanması ve nasıl iyileştirileceğinin tartışılması,
  • zayıf ve güçlü yönlerin (hangi etkinlik/fonksiyon ile ilgisine bakmaksızın) her zaman eğitim-öğretime etkisinin değerlendirilmesi,
  • özdeğerlendirme raporunun daha kapsamlı bir değerlendirme sürecinin parçası olduğunun dikkate alınması,
  • reklam, tanıtım amacını veya görüntüsünü taşımaması, yuvarlak ve genel ifadelerden kaçınılması,
  • bölümlerinin başka kişilerce yazılması nedeniyle rahatsız edici üslüp farkları ve tekrarları içermemesi,

 

Özdeğerlendirme raporları değişik seviyelerde hazırlanabilir: öğretim üyesi tarafından bireysel bazda, ders veya diploma programı bazında, disiplin/ ıuzmanlık alanı için, bölüm bazında, fakülte bazında, herhangi bir idari birim bazında (öğrenci işleri) veya kurum genelinde olabilir. Bu web sitesinde bahsi gecen özdeğerlendirme raporları KİDR; dış değerlendirme kuruluşları için hazırlanan (EUA gibi) raporlar ve iç kalite güvence sistemi bileşenleri olan bölüm ve üniversite yıllık özdeğerlendirme raporlarıdır. Bölüm özdeğerlendirme raporları deklare edilen standartlara uygun bir akademik yaşam sürdürüldüğüne dair bölümün bir önceki yıla ait kanıtlarını, analizlerini üretmesidir ( kalite guvence sistemi OV. 2017). Burada bölüm çekirdek birim olarak algılanmıştır ve öğretim üyelerinin yıllık faaliyetlerine dayanan, bu verilerin bölüm seviyesinde birleştirildiği, irdelendiği, paylaşıldığı bir doküman kastedilmektedir. Üniversite özdeğerlendirme raporu ise çekirdek birimlerden gelen kanıt, analiz ve iyileştirmelerin süzülerek kurum geneli için hazırlanan yıllık değerlendirmedir. KİDR bu üniversite özdeğerlendirme raporu veya onun kısaltılarak (25-30 sayfa) Yükseköğretim Kalite Kuruluna gönderilen halidir. Geçmiş bir yılı analiz eder, üniversitenin ne yapmak istediğini veya nasılyaptığını değil, bir yıllık uygulama sonunda ürettiği ölçümleri ve bu ölçümlerin değerlendirilmesi ile atılan değişim/ iyileştirme adımlarını tartışır. Sayıları vermek dışında onları yorumlamak, anlam kazandırmak, trend analizleri yapmak, daha önce konmuş hedef veya kriterler ile karşılaştırmak, rakiplerle – ortaklarla karşılaştırmak, sayısal olmayan etki ve ortamları değerlendirmek üzere kurgulanır.

Üniversite yıllık özdeğerlendirme raporu ile KİDR arasında ince bir fark vardır, olmalıdır. Her ne kadar yukarıda KİDR’ın bu özdeğerlendirme raporunun özeti, kısaltılmış şekli olduğu belirtilmiş ise de fark, raporun gayesi ile ilgili iki farklı duruşun getirdikleridir. Özdeğerlendirme raporları “öğrenmek” veya “ikna etmek” üzere hazırlanabilir. Üniversite yıllık özdeğerlendirme raporu kurum iç kalite güvence sisteminin parçası olarak ve “öğrenmek” üzere düzenlenir; kurumun durumunu öğrenerek ilgili iyileştirme adımlarını atabilmesi içindir. KİDR merkezi otoriteyi ikna etmek üzere, diğer bir deyişle hesap verebilirlik gayesiyle hazırlanır; zaten merkezi otoritenin (Kalite Kurulunun) formatına göre hazırlanır. Martin Trow[1] ikisinin aynı anda yürütülmesini tavsiye etmez; böyle yapmaya çalışan kurumların zaman içinde kendi özgün yapı ve davranışlarını yitirerek ortak, merkezi koşullara, beklentilere esir düşeceğini söyler. Bu nedenle kurumların üniversite yıllık özdeğerlendirme raporunu bilinçli bir gayretle KİDR’a dönüştürmeleri, ancak öğrenme süreçlerinde kendi özdeğerlendirme raporlarını kullanmaları önerilir.

 

Dış değerlendirme kuruluşları için hazırlanan (EUA-IEP gibi) özdeğerlendirme raporları yıllık karakterde olmayıp hem kurumu tanıtan hem de analiz eden, değerlendiren yapıdadır. Bu nedenle PUKÖ döngüsünün tüm bileşenlerini içermek durumundadır. Yani hem kurumun ne yapmak istediğini/ planladığını, hem nasıl yaptığını/planları nasıl uyguladığını, hem de yukarıda KİDR için tarif edilen ölçme ve önlem alma süreçlerini kapsar. Tabii bu nedenle daha yüzeysel, sadece ana konuları raporlayan, çok gereken ayrıntıya ancak eklerde yer veren yapıdadır.

[1] Trow, M. (1996) ‘Trust, markets and accountability in higher education: A comparative perspective’, Higher Education Policy 9(4): 309–324.

Kalite Güvence ile ilgili literatür

Kalite Kurulu ulusal kalite ajansıdır

Yükseköğretim Kalite Kurulunun ilk beş yıl için görevini ‘üniversitelerdeki kalite bilincinin artırılması ve kalite güvencesi yapılanmasının yerleşmesi’ olarak tanımladığı anlaşılmaktadır. Üniversitelerin yıllık iç değerlendirme raporlarını hazırlamaları ve beş yılda en az bir kere  bir dış değerlendirmeden geçmeleri, bu değerlendirmenin EUA tipi “dostça değerlendirme” olması, dış değerlendirme sonrası yazılan raporun tonu, içerdiği mesajlar (zayıf yön yerine gelişmeye açık ifadesinin tercih edilmesi gibi), bir dizi öneri üretilmesi dışında yaptırım içermemesi güzel uygulamalardır; yavaş, temkinli bir başlangıç tercih edilmiştir. Kalite güvence farkındalığının, üst yönetimin gündemine girmesi  son derece yerinde olmuştur.

Yükseköğretim Kalite Kurulu’nun ülkeye vereceği en büyük hizmet tüm üniversitelerimizin kendi iç kalite güvence sistemlerini tesis etmelerine aracı olmasıdır. İç kalite güvence sisteminin kurulması üniversitenin kendini tanıması, misyon ve hedeflerini gözden geçirmesi, önceliklerini belirlemesi, tüm bunları yaparken üniversite kamuoyunun katılmasını ve benimsemesini sağlaması (ki süreklilik, istikrar sağlanabilsin) gerekir. Üniversitenin yönetim sistemi, eğitim-öğretim sistemi, araştırma-geliştirme sistemi tasarlanmış olmalıdır ki bunların nasıl değerlendirileceği kurgulansın. Ne yapacağını, nasıl yapacağını bilmeyenler, ölçme ve iyileştirme adımlarını atamaz; atmaya kalksa da kalıcı, kurumsal yarar sağlayamaz. Misyon ve hedefleri sonsuza kadar geçerli olacakmış gibi düşünmek de doğru olmayacaktır. Mevcut koşullar ve mevcut kadrolar ile 10 yıl gibi bir hedefi göze almak, geliştikce revizyonlar yapmak daha gerçekcidir. İç kalite güvence sistemini planlayan ve uygulayan üniversiteler sistemlerinin kontrolü için dış değerlendirme aşamasına geçmelidir. KİDR hazırlama süreci iç kalite güvence sisteminin doğal parçası olmalıdır. Şu anda Kalite Kurulunun talep ettiği bu rapor esasen kurumsal sistem gereği üretiliyor olmalı, yerleşik hale geldiğinde artık merkezi otoriteye sunulması gerekmemelidir. En azından 5 yıl için bu alışkanlığın oturması süresince merkezi kontrolün yararı olacaktır.

Üniversitelerde kalite güvence sistemlerinin etkin çalışması için KİDR ve dış değerlendirme sürecinin yanında kurum üst yönetimlerine kurs/çalıştay tipi eğitimler sunulması, onlara sorularını/sorunlarını tartışabilecekleri ortamlar yaratılması düşünülmelidir (Klemencic, 2017). Dış değerlendirme öncesi KİDR hazırlama sürecinin, dış değerlendirme sonrası iyileştirme adımlarının irdeleneceği fırsatlar, benzer konumdaki kurum temsilcilerinin birbirlerini anlamalarını ve ortak bir hedef için işbirliği yapmalarını kolaylaştıracaktır . Unutulmamalıdır ki kamuoyuna açık geri bildirim raporları hep olumlu tonda, kurumu rencide etmeyecek üslupla, mesajların satır aralarına gizlendiği bir stilde hazırlanır. Bu yaklaşım doğrudur ama bazen deşifre edilmeyi de bekler. Sahadaki uygulayıcılara (siperlerdeki profesörlere!) eğitim organizasyonu görevi Yükseköğretim Kalite Kuruluna düşmektedir.

Ulusal ajans sorumluluğu giderek Kalite Kuruluna daha zor görevler yükleyecektir. Sadece tavsiyeler üretmek bir süre sonra yetmeyecektir. Çoğunluğun, tavsiyeleri ve ilk beş yıllık sürecin geliştirdiği uyarıları dikkate alarak etkin kalite güvence sistemleri geliştirdikleri düşünülse bile ülke standartlarının çok altında kalan kurumların olması kaçınılmazdır. İlk soru, ülke standartları nelerdir? İkincisi ise, altında kalanlara ne yapılacağıdır. Bu hususların şimdiden konuşulup, geliştirilmesi; son anda sürprizler yapılmaması beklenir. Ulusal kalite ajansının bir müddet sonra akreditasyon/ başarılı-başarısız ayrımı yapması gündemde olmalıdır. Hiç olmazsa kalite güvence sistemleri aracılığı ile kurumlara farklı payeleri vermek ve kamuoyuna bu farklılığı anlatmak gerekecektir.

2015 yılındaki plan çerçevesinde dostça dış değerlendirme süreci devam ederken ilave bir akreditasyon kulvarı açmak da düşünülebilir. Böyle bir akreditasyon uygulamasının belirli ön koşulları olmalıdır. Birinci koşul 2020 yılına kadar kesinlikle sadece talep gelen üniversiteler (hatta ısrarla talep edilmesi durumunda) dikkate alınmalıdır. İkinci husus, akreditasyon talep eden kurumlara ziyaret ve karşılıklı konuşma ile “hazırlıkta yeterlilik” değerlendirmesi yapılmalı, ki nahoş durumlar, prematüre başvurular engellensin. Belki bir beş yıllık sürecte böyle suni bir mekanizma kullanılarak akreditasyonun sadece ödül cephesi kullanılır ve açmazların önüne geçilebilir. Devlet üniversitelerinde akreditasyonun verilmemesinin ne anlama geleceği biraz tartışılmalıdır. Genelde yapılan kurumun kalite güvence sistemi (beş veya altı yılda bir yapılan) akreditasyon/ audit çalışmasında “geçer” not alamazsa, belirli bir (kısa) süre içinde ikinci bir değerlendirmenin yapılması, bunun da başarısız olması durumunda kurumun “genişlemesinin” durdurulmasıdır. Yeni program açma veya sayıca genişleme yetkisi askıya alınır. YÖK’ün buradaki tavrı ve sayıca büyümenin durdurulmasının ödül değil ceza olabilmesi önemlidir.

Dış değerlendirmelerin en zor tarafı deneyimli, tutarlı, aynı/ benzer yaklaşımları/ değerlendirmeleri yapacak, yeterince büyük değerlendirici havuzunun oluşturulmasıdır. İki yıllık uygulamada da aksayan halka kanımca budur. Bunun utanılacak bir yanı da yoktur, zamanla ekipler gelişecektir. Biraz fazla hızlı, iddialı başlandığı söylenebilir, ama şu anda önemli olan mevcut kadronun yoğun eğitilmesi ve devam edecekleri ve yeni davet edilecekleri dikkatli seçmektir. İstek üzerine havuza katılım pek sürdürülebilir bir yaklaşım olmasa gerek. Hakem olarak çalışmanın gerektirdiği emek ve zaman, deneyim ve tutku eksikliği durumunda, sistemi zora sokabilir; hele dostça değerlendirmenin zorunlu uygulamalara/ akreditasyona dönüşmesi durumunda.

İç Kalite Güvence sistemi neleri içermeli

A) Kurum politika ifadeleri

İç kalite güvence sistemi üniversitenin ‘belirli bir kalite seviyesine’ sahip olduğunun güvencesini-garantisini veren sistemdir. Kalite seviyesi; eğitim, kamuoyunu bilgilendirme ve bilgi yönetimi alanlarında Avrupa Standartları ve Kılavuzu (ESG-European Standards and Guidelines) maddelerinin; diğer alanlarda kurumun kendi misyonunun ve içinde bulunduğu ortamın yönlendirdiği Kurum Standartları ile saptanır. Kurum bu standartları oluşturarak bir kalite seviyesi seçmiş/ hedeflemiş olur [1]. Bu standartlara uygun bir akademik yaşam sürdürüldüğünün ispatı için de bir dizi süreç ve mekanizmalar benimsenmelidir. Bu süreç ve mekanizmalar ile kurumun standartları beraberce iç kalite güvence sistemini oluşturur. Bu standartlar ülkenin ulusal kalite ajansı tarafından empoze edilmiş olabilir, mesleki kuruluşların akreditasyon kriterlerinden esinlenerek veya zorunlu minimum standartların üzerine kurumsal duruşu yansıtan iyileştirmeler eklenerek elde edilmiş olabilir; her durumda kurumun benimsediği bir dizi standart olmalıdır.

 

İç kalite güvence sisteminin kurulması üniversitenin kendini tanıması, misyon ve hedeflerini gözden geçirmesi, önceliklerini belirlemesi, tüm bunları yaparken üniversite kamuoyunun katılmasını ve benimsemesini sağlaması (ki süreklilik, istikrar sağlanabilsin) gerekir. Misyon ve vizyon ifadesi yazılıdır, tercihan webde bulunur, kuruma özeldir, yani onun profilini/ kimliğini yansıtır, hedef ve yönelmesine yardımcı olur. Sürdürülebilir bir gelecek yaratmak için uygun ve yol göstericidir. Klişe ifadeler işlevsizdir. Üniversitenin yönetim sistemi, eğitim-öğretim sistemi, araştırma-geliştirme sistemi tasarlanmış olmalıdır ki bunların nasıl değerlendirileceği kurgulansın. Ne yapacağını, nasıl yapacağını bilmeyenler, ölçme ve iyileştirme adımlarını atamaz; atmaya kalksa da kalıcı, kurumsal yarar sağlayamaz. Misyon ve hedefleri sonsuza kadar geçerli olacakmış gibi düşünmek de doğru olmayacaktır. Mevcut koşullar ve mevcut kadrolar ile 10 yıl gibi bir hedefi göze almak, geliştikce revizyonlar yapmak daha gerçekcidir.

 

İç kalite güvence sistemine geçmeden önce “üniversitenin kendini tanıması” çerçevesinde temel fonksiyonları ile ilgili “politikalarını” yazmaları önerilir (politika, kurumun uzun vadeli gelişmesini yönlendiren ilke, kural ve ortak standartlar anlamında kullanılmaktadır) . Yarım sayfayı geçmeyen ve ilgili fonksiyonun üniversite için ne anlama geldiğini, hangi süreç/ mekanizmaları içerdiğini, nasıl örgütlendiğini kısaca özetleyen metinler ayrıntının tasarlanması ve uygulanması yönünde, hem kılavuz olarak kullanılmak hem de tüm paydaşların farkındalığını sağlamak için yararlı olacaktır. Bu metinler tanıtım veya reklam amaçlı olmayıp her bir kelimenin itina ile seçildiği ve kesin bir mesaj içerdiği, yüklü ifadeler olmak durumundadır.

 

Kurumun yönetişim politikası, yazması zor ve sürdürülebilirliği en düşük olan alandır. Ülkemizde kurumsal özerkliğin düşük olması nedeniyle dış müdahale ve akademik kültürün yerleşmemiş olmasından kaynaklanan iç müdahale yaygındır. Yine de yönetim sistemi ve karar alma ile ilgili bir politika metni düzenlenmesi önerilir. Yasal düzenleme yanında kurumun tercihlerine açık birçok alan vardır ve bunlarla ilgili kurum duruşu netlik kazanmalıdır; paydaşların kararlara katılımı, bilgi yönetim sistemleri, finansal öncelikler ve hesap verebilirlik, bunlardan bazılarıdır.

 

Kalite güvencesi politikası kurumun standartlarını nasıl oluşturacağını ve bu standartların uygulandığının nasıl garanti edeceğini, sürekli iyileştirme döngüsünün  tüm faaliyetlere uygulanmasını nasıl sağlayacağını ifade eder. Bu yöndeki stratejileri, mekanizmaları, süreçleri, örgütlenmeyi, sahiplenmeyi tanımlar. İç kalite güvencesi sistemini tamamlayan dış değerlendirme sistemini tarif eder.

 

Eğitim-öğretim politikası kurumun eğitime bakış açısını, önceliğini, araştırma fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğrenci sayıları ve öğrenci-öğretim üyesi oranlarının kısa ve uzun vade hedeflerini,  lisans/lisansüstü dengelerini, bölüm ve diploma programı hedeflerini, ölçme ve değerlendirme ilkelerini, ders verme yöntemlerini, çok disiplinliliğe yaklaşımını, organizasyonel yapısını, performans izleme ve kaliteyi iyileştirme tercih ve yöntemlerini özetleyen bir metin olabilir.

 

Araştırma politikası kurumun araştırmaya bakış açısını, önceliğini, eğitim fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğretim üyelerinden beklenen araştırma yoğunluğunu, araştırmayı geliştirme için nasıl bir yönetimi benimsediğini, araştırma destek birimleri ve gelişme hedeflerini, kurumsal araştırma tercihlerini, kurumun önde gelen araştırma odaklarını, kısa ve uzun vadede erişilmek istenen mükemmeliyet merkezlerini, kurumun özellikle beyan etmek istediği araştırma vurgularını özetleyen bir metin olabilir.

 

Topluma hizmet politikası aşağıdaki konuları ele alan ve yıllık meblağları veya oranları, yıllar içindeki eğilimi, stratejileri, mekanizmaları, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini kısaca özetleyen bir metin olabilir:

  • Sosyal sorumluluk (ücretsiz hizmetler; sosyal ve kültürel yaşama katkı; üniversitenin şehir hayatına katkısı; bilimin topluma tanıtılması, sevdirilmesi),
  • Bilgi ve teknoloji transferi(endüstriye yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; kamu kurumlarına yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; politika geliştirmeye katılım, uzmanlık paylaşımı) ,
  • Girişimcilik, spin-off/ yenilikci şirketler,
  • Fikri mülkiyet, patent, lisans
  • Tesis yönetimi (kira gelirleri, laboratuvar hizmetleri, vb),
  • Yaşam boyu öğrenme çerçevesinde eğitim, kurslar, sertifikalar, diplomalar,
  • Diğer kuruma has konular.

 

Uluslararasılaşma politikası aşağıdaki konuları ele alan ve kurum stratejilerini, süreç ve mekanizmalarını, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini ve hedeflerini kısaca özetleyen bir metin olabilir:

  • Erasmus vb. ( öğrenci, staj, akademik personel, idari personel);
  • Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci;
  • Maaşlı uluslararası akademik personel;
  • Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar;
  • Uluslararası ağlar ve organizasyonlar;
  • Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu;
  • Ortak diploma programları etkinlikleri.

(Temel etkinliklerle ilgili kurumsal politika metinleri geliştirme sürecinde bu sitedeki üniversite yönetimi başlığı altındaki “Kurumsal Politika Metinleri” başlıklı dokümana gözatabilirsiniz.)

 

Kendini tanıyan üniversitenin, yani yönetişim/ eğitim/ araştırma/ topluma hizmet/ uluslararasılaşma politikalarını hazırlamış olan kurumun, bunların tamamını harmonize eden, hem her birinin performansının değerlendirildiği, hem de birbirleriyle olan ilişkilerinin değerlendirildiği,  iç kalite güvencesi sistemini kurgulaması kolaylaşmıştır.

 

Temel fonksiyonları ile ilgili “politikalarını” ilk defa yazmaya başlayan kurumlara önceliği kalite güvencesi politikasına vermeleri önerilir. Kurum kültüründe “eğitim-öğretim” ve “araştırma” ile ilgili ortak bir anlayış olma ihtimali yüksektir. En azından birçok hususta benzer beklenti/ yaklaşım olacaktır. “İç kalite güvencesi” konusu çok yeni olduğu için paydaşların ne içerdiği, ne içermesi gerektiği, neden ihtiyaç duyulduğu, nasıl yönetildiği vb konularda çok farklı anlayışları olabilir. Dolayısıyla en öncelikle netleşmesine ihtiyaç olan kalite güvencesi olacaktır. Uluslararasılaşma ve topluma hizmet konuları takip eden nispeten yeni ve ortak politikaya muhtaç konular olarak düşünülebilir. Ancak daha geleneksel alanlar diye “eğitim-öğretim”, “araştırma” ve”yönetim sistemi” politikalarını netleştirmeyi uzun süre ertelemek de doğru olmayacaktır; çünkü iç kalite güvence sistemini kurgularken bu etkinliklerin standartlarını saptamak gereği ortaya çıkacaktır. Temel etkinliklerin politikaları netleşince  kalite güvencesi politikasına tekrar dönerek revizyon yapmak gerekebilecektir.

 

Bir yükseköğretim kurumunda oluşturulabilecek iç kalite güvence sistemi

A. Kurumun kalite güvencesi politikasını,

B. Kalite güvencesi standartlarını,

C. Eğitim-öğretim standartlarını,

D. Araştırma standartlarını,

E. Topluma hizmet standartlarını,

F. Uluslararasılaşma standartlarını,

G. Yönetişim standartlarını,

 ve

H. İç güvence döngüsünün kapatılmasını yani bu standartlara uygun akademik yaşamın kanıtlarını veya iyileştirme adımlarını içermelidir.

 

B) Kalite güvencesi standartları

 1.Stratejik plan

Misyonun gerektirdiği stratejiler tespit edilirken ve uygulanırken kurum ne gibi standartlar benimsemiştir? Stratejik plan ihtiyaç duyulduğu için mi, dış mercilere gönderilmek üzere zorunlu olarak mı üretilmektedir? Hangi ayrıntıda hazırlanması öngörülmektedir? Nasıl kullanılmaktadır? Kurumun genelinde sahiplenmenin (takip etme, sorgulama, kullanma) ve birim stratejilerini geliştirmede kullanılmasının öngörülen standartları var mıdır? Gerçekleşme takibi, revizyonlar ile ilgili kurum tavrı nedir?

2. Performans göstergeleri  

Yükseköğretim kurumlarının KİDR hazırladıkları 2016-2019 döneminde iki tavır sergiledikleri görülmektedir. İlk iki yıl hiç sayısal gösterge raporlanmamış, son iki yıl zorunlu istenen sayısal göstergeler girilmiştir. Genelde kurumların kendi göstergelerini seçme inisiyatifi görülmemektedir. 2020 itibarı ile Yükseköğretim Kalite Kurulu 170 civarında gösterge listelemiş bulunmaktadır. Bu göstergeler tipik, ‘her kuruma lazım’ addedilen gösterge örnekleri olarak yorumlanmalıdır. Kuruma has ilave performans göstergelerini belirlemeye, tümünün değerlendirilmesi ile seçilecek kurumsal (temel) performans göstergelerine (KPI) ulaşmaya ve bunların nasıl kullanılacağına dair kurumun yaklaşımının netleştirilmesi gerekir. Hedef sayılar, rakiplerle karşılaştırma öngörülmüş müdür? KPI ile iç kalite güvencesi sistemi nasıl ilişkilendirilmektedir?

3.Örgütlenme  

Kurumdaki kalite güvencesi örgütlenmesi nasıl öngörülmüştür? Ülke genelinde yönetmelik ile tariflenen Kurum Kalite Komisyonu ve ilgili örgütlenme, görev ve sorumluluk paylaşımı, kurum içindeki ağırlığı, yetkileri nasıl düzenlenmiştir? Başka değerlendirme süreçleri (örn. program akreditasyonları) bağlantısı nasıldır?

4.Paydaşların kalite süreçlerine katılımı

İç kalite güvencesi sisteminde öğrenci ve dış paydaş rolü nasıl öngörülmüştür? Paydaş katılımı ve etkinliği nasıl izlenecek, kurumsal ve sistematik karakteri nasıl sağlanacaktır?

C) Eğitim-öğretim standartları (ESG rehberliğinde ele alınmalıdır)

1. Programların tasarımı ve onaylanması

Kurumların programlarının tasarımı ve onayı için süreçleri olmalıdır. Programlar, öngörülen öğrenme kazanımları dâhil, belirlenmiş hedefleri karşılayacak şekilde tasarlanmalıdır. Bir program sonucunda edinilen yeterlilik açık bir şekilde belirlenmeli, paylaşılmalı; ayrıca, ulusal yeterlilikler çerçevesinin yükseköğrenimdeki uygun seviyesiyle ve sonuçta Avrupa Yükseköğrenim Alanı Yeterlilikler Çerçevesi ile ilişkilendirilmelidir.

Programlar:

  1. kurumsal eğitim politikası ve stratejileri ile uyumlu tüm program amaçları ile tasarlanmaktadır ve açıkça ifade edilmiş öğrenme kazanımlarına sahiptir; bu kazanımların nasıl izleneceği ve değerlendirileceği planlanmıştır;
  2. bu çalışma öğrencilerin ve diğer paydaşların katılımıyla tasarlanmaktadır;
  3. dış uzmanlıktan ve referans noktalarından faydalanılmaktadır;
  4. Avrupa Konseyinin yükseköğrenimdeki dört amacını (aktif vatandaşlık, iş yaşamına hazırlama, kişisel gelişim, bilgi toplumu yaratmak ve yaratıcılığı geliştirmek) yansıtmaktadır;
  5. öğrenci ilerlemesini pürüzsüz sağlayacak şekilde tasarlanmaktadır;
  6. beklenen öğrenci iş yükünü, örneğin AKTS, tanımlamaktadır;
  7. uygun olduğu hallerde iyi-tasarlanmış işe yerleştirme fırsatlarını içermektedir;[2
  8. resmi kurumsal onay sürecine tabidir;
  9. öğrenme kazanımlarına erişimin kanıtları üretilir; özellikle genel, alana ait olmayan kazanımların değerlendirilmesi üzerinde durulur.

Dersler:

  1. ders kazanımları belirlenmiş ve paylaşılmıştır.
  2. ders kazanımları ile ders verme yöntemleri ve öğrenci performansının değerlendirilme yöntemleri uyumludur (Bigg’s constructive alignment);
  3. ders kazanımları ile program kazanımlarının ilişkisi, ders profilleri, izlenceler ve öğrenci performansının değerlendirilme yöntemleri açıkca ifade edilmiş ve paylaşılmıştır;
  4. bu kazanımların nasıl izleneceği ve değerlendirileceği planlanmıştır.
2. Öğrenci merkezli öğrenme, öğretme ve değerlendirme

Kurumlar, programların öğrenme sürecini oluşturmada aktif bir rol almaları hususunda öğrencileri teşvik etmesini ve öğrenci değerlendirmelerinin bu yaklaşımı yansıttığını temin etmelidir.

Öğrenci merkezli öğrenme ve öğretme uygulaması olarak kurum;

  1. esnek öğrenme yolları sağlayarak öğrencilerin ve onların ihtiyaçlarının çeşitliliğine saygı gösterir ve cevap verir;
  2. uygun olduğu durumlarda farklı sunum/ders verme biçimlerini dikkate alır ve kullanır;
  3. çeşitli pedagojik yöntemleri (aktif-etkileşimli öğrenme stratejilerinin ders içinde ve dışında kullanılması, vaka analizleri, problem temelli öğrenme, teori ve uygulamanın yer değiştirdiği (flipped classroom) yöntemler), esnek bir biçimde kullanır;
  4. pedagojik yöntemleri ve sunum biçimlerini düzenli olarak değerlendirir ve uyarlar;
  5. öğrenende özerklik hissini teşvik eder ama yeterli düzeyde öğretmen rehberliği ve desteği de sağlar;
  6. öğrenen-öğreten ilişkisinde karşılıklı saygıyı geliştirir;
  7. öğrenci şikayetlerini ele almada uygun süreçlere sahiptir.

Değerlendirmeye yönelik kalite güvencesi süreçleri aşağıdakileri dikkate alır:

  1. değerlendiriciler mevcut test ve sınav yöntemlerine aşina olup, bu alanda kendi becerilerini geliştirmede destek alırlar;
  2. notlandırma kriterlerinin yanı sıra değerlendirme yöntemi ve kriterleri de önceden yayımlanır;
  3. değerlendirme, amaçlanan öğrenme kazanımlarının ne ölçüde başarıldığını göstermeleri için öğrencilere imkân verir. Öğrencilere, gerektiğinde, öğrenme süreci konusundaki tavsiyelerle bağlantılı geri bildirim verilir; sonuç odaklı (summative) değerlendirmeler yanında süreç odaklı (formative) yöntemler kullanılır.
  4. Sürekli ve öğrenme kazanımlarına dönük gelişme için çok sayıda sınavla beraber ödev, proje, sunum, tasarım, araştırma, portfolyo gibi yöntemler ve bağıl not sistemi yerine çıktı bazlı ölçüte dayalı (criterion referenced) değerlendirme kullanılır.
  5. mümkün olan durumlarda, değerlendirme birden fazla değerlendirici tarafından yürütülür;
  6. ölçme ve değerlendirmeye ilişkin düzenlemeler hafifletici sebepleri dikkate alır;
  7. değerlendirme tutarlıdır, adil olarak tüm öğrencilere uygulanır ve belirlenmiş prosedürlere uygun olarak yürütülür;
  8. öğrencilerin itiraz başvuruları için resmi bir süreç mevcuttur.
3. Öğrenci kabulü, ilerleme, tanınma ve sertifikalandırma

Kurumlar, öğrenci kabulü, ilerleme, tanınma ve sertifikalandırma gibi öğrencilerin “hayat döngüsü”nün tüm evrelerini kapsayan önceden tanımlanmış ve yayımlanmış düzenlemeleri tutarlı bir şekilde uygulamalıdır. Bu bağlamda,

  1. öğrencinin bilgiye dayalı seçim yapabilmesi için gerekli bilgilere erişebilmesi ve erişim politikaları, kabul süreçleri ve kriterlerinin tutarlı ve şeffaf bir şekilde uygulanması;
  2. eğitim dilinin İngilizce olduğu durumlarda hazırlık okulunda verilen eğitimin etkili, yeterli, yöntem ve kuralların yerleşik ve paylaşılmış, değerlendirmelerin şeffaf ve adil olması, yeterliliklerin karşılaştırmalar ile kanıtlanması, kurum stratejilerine uygun kazanımlar üretilmesi;
  3. akademik danışmanlık, rehberlik, mentorluk, ders dışı destek (tutoring) vb uygulamalar ile akademik başarıya yönelik; öğrenci temsilciliği, topluluklar ve müfredat-dışı etkinlikler (co-curricular activities) vasıtasıyla sosyal ve kültürel gelişime yönelik destek olunması;
  4. kurumların, öğrenci ilerlemesi konusunda bilgi toplama, izleme ve eylemde bulunma için hem süreçleri hem de araçları devreye sokmaları; ilerleme sürecinde katma değeri dikkate almaları;
  5. yükseköğrenim yeterliliklerinin, eğitim sürelerinin ve yaygın ve serbest öğrenme dahil önceki öğrenmenin adil biçimde tanınması, hareketliliğin desteklenmesi;
  6. mezuniyette, başarılan öğrenme kazanımları ile izlenilen ve başarıyla bitirilen eğitim durumunu, seviyesini, içeriğini ve statüsünü kapsayacak şekilde elde edilen yeterliliği gösteren belgelendirmenin yapılması

beklenir.

4. Öğretim Elemanları

Kurumlar, öğretim elemanlarının yetkinliği konusunda emin olmalıdır. Personeli işe alma ve geliştirme için adil ve şeffaf süreçler uygulanmalıdır.

  1. Çeşitlilik gösteren öğrenci nüfusu ve öğrenme kazanımlarına ilişkin daha kuvvetli odaklanma, öğrenci merkezli öğrenme ve öğretmeyi gerektirmektedir ve bu nedenle öğretim elemanları ve yardımcı personel işe alma süreçleri öğretimin önemini gösteren istihdam şartlarını ve net, şeffaf ve adil süreçleri izler;
  2. Yükseköğrenim kurumları, personelin kalitesinde ve personelin çalışmalarını etkili bir biçimde yürütmesine olanak tanıyan destekleyici, huzurlu ama yarışmacı bir ortam sağlama konularında temel sorumluluğa sahiptir. Bu tür bir ortam öğretim elemanlarının mesleki gelişimini teşvik eder ve bu konuda fırsatlar sunar; eğitim yöntemlerinde yenilikçiliği ve yeni teknolojilerin kullanımını teşvik eder, eğitim ve araştırma arasındaki bağlantıyı güçlendirmek için akademik etkinliği teşvik eder.
  3. Öğretim elemanlarının dağılımı, bu dağılımdaki denge veya hedefler, öğretim elemanları ders yükleri ve onlardan beklenen görevler, buna uygun performans değerlendirmeleri, yarışmacı/rekabetçi bir yükseköğretim sisteminin ilkeleri gibi düzenlemeleri kurumsal ve benimsenmiş bir kültüre dönüştürür. Eğitim ve öğretim performansının değerlendirilmesi sürecinde çoklu girdilerden (öğrenci geri beslemesi, meslekdaş değerlendirmesi, özdeğerlendirme porfolyoları) faydalanmasını, eğitimin iyileştirilmesine yönelik destek fonları, ödül mekanizmaları ve yükselme kriterleri oluşturmasını bilir.
  4. Yabancı dilde eğitim yapan kurumlar, hazırlık sınıfı okutman kadrosu niteliği ve niceliği, anadili ilgili yabancı dil olan (native) oranı gibi anahtar göstergelerin hedefe uygunluğunu izler.
5. Öğrenme kaynakları ve öğrenci desteği

Kurumlar, öğrenme ve öğretme etkinlikleri için uygun finansmana sahip olmalıdır ve yeterli ve kolayca ulaşılabilir öğrenme kaynaklarının ve öğrenci desteğinin sağlandığından emin olmalıdır.

İyi bir yükseköğrenim deneyimi için, kurumlar öğrenci öğrenmesine yardım edecek bir dizi kaynak sağlamalıdır. Bunlar, kütüphane, öğrenim kolaylıkları ve bilgi teknolojileri altyapısı gibi fiziksel kaynaklardan, etüt desteği, rehberler ve diğer danışmanlar biçimindeki insan kaynağına kadar çeşitlilik göstermektedir. Giriş-kabul, sistemi öğrenme-ilerleme, mezuniyet aşamalarının tümünü kapsayan bilgilendirme ve rehberlik hizmeti verilir.

  1. Yönetim bilgi sisteminin bütünleşik olması, bilgisayar imkanları, öğrenme yönetim sistemleri (LMS) ve akademik, tematik, idari yazılım paketleri, cihaz/ekipman altyapısı, kütüphane imkanları, yurt, yemek imkanları, spor ve sosyal tesisler, kültür-sanat altyapısı, sağlık hizmetleri, iletişim hizmetleri, klima/havalandırma, otopark gibi altyapı imkanları vardır. Öğrenme kaynaklarını ve öğrenci desteğini tahsis etme, planlama ve sağlama sırasında, geniş bir yelpazedeki öğrenci nüfusunun ihtiyaçları (örneğin, engelli öğrencilerin yanı sıra yetişkin öğrenci, kısmi zamanlı, uluslararası öğrenci) ve öğrenci merkezli öğrenmeye ve esnek öğrenme ve öğretme biçimlerine doğru geçiş dikkate alınır.
  2. Öğrencilere sunulan hizmetler kapsamında öğrenci hareketlilik programlarının yürütülmesi, mesleğin alt dallarında tecrübe kazanmak isteyen öğrencilere sunulan staj uygulamaları, psikolojik danışmanlık hizmeti, iş bulma-sektörleri tanıma-meslekler hakkında bilgi alma konularında destek verecek kariyer hizmeti, öğrencilerin gelir sağlama ve sorumluluk üstlenerek tecrübe kazanmalarına yönelik çalışma imkanları, mesleki ve kişisel gelişime katkı verecek mentor uygulamaları, vb destek etkinlikleri vardır.
  3. Öğrencilerin akademik gelişiminin yanı sıra sosyal, kültürel ve sportif alanda da yetenekler kazanması amacıyla öğrenci toplulukları kurulur, desteklenir. Müfredat dışı etkinlikleri yöneten ve öğrencilerin organizasyonlarına ön ayak olan bir yönetim modeli (öğrenci dekanlığı) faydalıdır.
  4. Destek etkinlikleri ve kolaylıkları kurumsal bağlamla ilişkili olarak birçok şekilde organize edilebilir. Ancak iç kalite güvencesi, tüm kaynakların amaca uygun, erişilebilir olduğunu ve öğrencilerin kendilerine sunulan hizmetler hakkında bilgilendirildiğini güvence altına alır.
  5. Destek hizmetleri sunarken destek ve yönetim personelinin rolü kritiktir ve bu nedenle nitelikli olmaları ve yetkinliklerini geliştirmede fırsatlara sahip olmaları gerekir.
  6. Mezunların işe yerleşme, eğitime devam, tatminkar maaş alma, işveren/ mezun memnuniyeti gibi istihdam bilgileri sistematik ve kapsamlı olarak toplanmakta, değerlendirilmekte, kurum gelişme stratejilerinde kullanılmaktadır.

D) Araştırma standartları

(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)

1. Araştırma stratejileri

Karışmayan (“laissez faires”) ile müdahaleci (“interventionist”) kutuplar arasında nerede durulduğu; policy of selectivity; temel araştırma- uygulamalı araştırma, disiplin temelli-disiplinler arası/ çok disiplinli araştırmalar, mod I- mod II araştırmalar; tematik tercihler; araştırma desteklerinin yapılandırılması, eğitim -araştırma -araştırmanın ticarileştirilmesi dengesi, araştırma bütçesi ve sürdürülebilirliği; ulusal araştırma önceliklerinin bağlayıcılığı;  benchmarking politikası; bu politikaların kurumsallığı, kurum yönetim sisteminin etkisi;

araştırma yönetimi, örgütlenme, sahiplenme gibi konularda kurumun tavrı/ yaklaşımı/ kalite iddiası nedir?

2. Araştırmada odak alanlar

Kurumun uzmanlık iddiası olan alanları tespit etme, odak alanlarda güç birliği oluşturma, öncelikli, niş tanımı yapma yaklaşımı nedir? Mükemmeliyet merkezleri var mıdır, hedeflenir mi? Odak alan-dağıtık uzmanlık dengeleri nasıldır?

3. Araştırma çıktıları, kazanımları, performansın izlenmesi

Öğretim elemanlarının araştırma performansının izlenme ve değerlendirilmesinin sistematik ve kalıcı olması; kurum araştırma faaliyetlerinin izlenir, değerlendirilir, hedeflerle karşılaştırılır olması; performans temelinde teşvik ve takdir mekanizmaları kullanılması; rakiplerle rekabet, seçilmiş kurumlarla kıyaslama (benchmarking) yapılması gibi hususlarda kurum tavrı nedir?

4. Doktora eğitimi

Doktora programı kayıtlı ve/veya mezun sayıları, gelişme trendi, doktora okulu yapılanması ve bütünleşik yaklaşımlar, doktora sonrası (post-doc) imkanları, kendi mezunlarını işe alma (inbreeding) uygulaması gibi konularda kurum standartları nelerdir?

5. Araştırma kaynakları

Kurumun fiziki, teknik ve mali araştırma kaynaklarının misyon, hedef ve stratejileriyle uyumuna ve yeterliliğine yönelik standartlar nelerdir? Araştırma potansiyelini geliştirmek üzere proje, konferans katılım, seyahat, uzman daveti destekleri, kişisel fonlar, araştırmaya yeni başlayanlar için üniversite içi çekirdek fonlar ve motivasyonu arttırmak üzere ödül ve rekabetçi yükseltme kriterleri kullanılmakta mıdır? bu imkanların etkinliği, yeterliliği, vb. hususlar irdelenmekte midir? Üniversite dışı fonlara yönelme destekleri, bu amaçla çalışan destek birimleri ve yöntemleri öngörülmüş müdür?

 6. Araştırma kadrosu

Araştırma kadrosu doktora oranı, nerelerden alındığı (yurt içi/ yurt dışı/ kurum içi); kümelenme/uzmanlık birikimi, araştırma hedefleri ile örtüşme konularında kurum tavrı, belirlediği standartlar nelerdir? Kurum içi işbirliklerini, disiplinlerarası girişimleri, sinerji yaratacak ortak girişimleri özendirecek mekanizmalar öngörülmüş müdür? Ortak araştırma veya doktora programları, araştırma ağlarına katılım, ortak araştırma birimleri varlığı, uluslararası işbirlikleri, ulusal işbirlikleri gibi çoklu araştırma faaliyetleri itibarı ile kurum yaklaşımları nelerdir? Kurumun odak alanlarının üniversite içi bilinirliği, üniversite dışı bilinirliği; uluslararası görünürlük, uzmanlık iddialarının temeli itibarı ile kurum yaklaşımları nelerdir?

 

E) Topluma hizmet standartları

(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)

 Yönetim şekli, örgütlenme, sahiplenme

Kurumun üçüncü misyonu /üçüncü gelir kanalı faaliyetlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı misyon ve kurumsal kimlik ile uyumlu olarak nasıl kurgulanmıştır? Aşağıda sıralanan dört ana faaliyet tipinde hedefler, stratejiler ne kadar net belirlenmekte, performans değerlendirmesi ne kadar etkin, yerleşik, sistematik yürütülmektedir? Kaynaklar nelerdir?

  1. Sosyal sorumluluk projeleri, sosyal ve kültürel hayata destek
  2. Sürekli eğitim faaliyetleri, sertifika-diplomaya dönük programlar
  3. Üniversite Sanayi İşbirliği – döner sermaye faaliyetleri- araştırmaların ticarileştirilmesi, fikri haklar/patent
  4. Teknopark vb gelir getirici faaliyetler, start-ups, spin-offs, … F)

F. Uluslararasılaşma standartları

(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)

Uluslararası ilişkiler yönetimi, örgütlenme, sahiplenme

Uluslararasılaşma faaliyetlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı misyon ve kurumsal kimlik ile uyumlu olarak nasıl kurgulanmıştır? Aşağıda sıralanan dört ana faaliyet tipinde hedefler, stratejiler ne kadar net belirlenmekte, performans değerlendirmesi ne kadar etkin, yerleşik, sistematik yürütülmektedir? Kaynaklar nelerdir?

  1. Öğrenci, hareketlilik–değişim programları
  2. Uluslararası diploma öğrencisi;
  3. Öğretim elemanı, hareketlilik – misafir – kadrolu; idari personel
  4. Uluslararası işbirlikleri, ortak çalışmalar, ortak diploma programları

 

G) Yönetişim standartları

(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)

1. Yönetim ve idari birimlerin yapısı

Üst yönetim görev dağılımının kurumsal, kalıcı tanımları ve hiyerarşisi (organizasyon şeması), öğrencilerin yönetime katılımı, danışma kurulları ve dış paydaş katılım mekanizmaları, idari personelin karar verme mekanizmasındaki yeri konularında yasal düzenlemeler çerçevesinde kurumsal yaklaşım, gelenekler, tercihler nelerdir?

Tüm etkinliklere ait süreçler tanımlı mıdır? Süreçlerdeki sorumlular, iş akışı, yönetim, sahiplenme yazılı ve kurumca içselleştirilmiş midir? Süreç yönetiminin başarısı nasıl değerlendirilecektir?

2. Kaynakların yönetimi

İnsan kaynakları yönetiminin kuralları, süreçleri, kurum içinde bilinirliği, uygulamaların şeffaflığı, eğitim ve liyakatın önceliği, çalışanların yetkinliklerinin arttırılması hedefi, memnuniyet ölçümleri ile ilgili standartlar nelerdir?

Gelir kaynakları ve harcamalar temel etkinlikler cinsinden (eğitim-araştırma-topluma hizmet- yönetim) izlenmekte midir? Misyon, hedef ve stratejiler doğrultusunda gelir ve gider kalemlerinin göreceli ağırlıkları, yıllar içinde gelişimi, rakiplerle karşılaştırması gibi proaktif yöntemler ile ilgili standartlar nelerdir?

Maliyet kalemlerinin sağlıklı değerlendirilebilmesi amacıyla Tam Maliyet Muhasebesine geçiş öngörülmekte midir?

3. Bilgi yönetimi (ESG rehberliğinde ele alınmalıdır)

Kurumun önemli etkinlikleri ve süreçlerine ilişkin veriler toplanmakta, analiz edilmekte, raporlanmakta ve stratejik yönetim için kullanılmaktadır (kurumsal araştırma birimi). Akademik ve idari birimlerin kullandıkları Bilgi Yönetim Sistemi entegredir ve kalite yönetim süreçlerini besler.

Güvenilir veri, bilgiye dayalı karar verme ile neyin iyi çalıştığını ve neyin dikkat gerektirdiğini bilmek için hayatidir. Ders programları ve diğer etkinlikler hakkındaki bilgiyi toplamada ve incelemede etkili süreçler, iç kalite güvencesi sistemini besler.

Derlenen bilgi, bir dereceye kadar, kurumun türüne ve misyonuna bağlıdır. Aşağıdakiler tipik örneklerdir; ilgili yıla ait değerlerin takibi yanında yıllar içinde değişim, hedeflerle uyum, benzer kurumlarla karşılaştırma yapılmalıdır :

  1. Kurumsal (temel)performans göstergeleri (KPI),
  2. Öğrenci nüfusunun profili (sosyal kökeni, doğal çekim alanı dışındaki oranı ,
  3. Öğrenci kabul verileri, merkezi sınav başarısı, kabul/ başvuru oranları, kayıt/ kabul oranları
  4. Öğrenci ilerlemesi, başarısı, birinci yıl sonunda devam eden öğrenci oranı, dil hazırlık başarısı, mezuniyet ve ayrılma sayıları ve oranları, ortalama mezuniyet süreleri,
  5. Öğrenci- öğretim elemanı-idari personel sayıları, oranları, yıllar içinde değişimi
  6. Öğrenci- öğretim elemanı-idari personel hareketliliği
  7. Verilen dersler, sayısal bilgiler, başarı durumları,
  8. Öğrenme kazanımları
  9. Öğrencinin eğitim-öğretime katılımı (student engagement)
  10. Programlara yönelik öğrenci memnuniyeti (program, ders, öğretim elemanı, öğrenci iş yükleri, akademik danışmanlık, öğrenci temsilciliği, hizmetlere yönelik memnuniyet vb geri bildirim süreçleri),
  11. Mevcut öğrenme kaynakları ve öğrenci desteği,
  12. Mezunların kariyer yolları, istihdam edilebilirlik (iş bulma istatistikleri, işin alınan eğitime uygunluğu, ücretin tatminkarlık seviyesi, bir sonraki eğitimin değerlendirilmesi, iş veren memnuniyeti, büyük başarıların takibi),
  13. Mezuniyet aşamasında yabancı dil yetkinliği,
  14. Araştırma etkinlikleri, çıktılar(yayın, patent, vb.), projeler, ödüller
  15. Aktif araştırma yapan öğretim üyelerinin/elemanlarının oranı,
  16. Tam zamanlı araştırmacı sayısı,
  17. Öğretim üyesi/elemanı başına düşen araştırma fonu/ desteği
  18. Sanayi katılımı (industry engagement)
  19. Öğretim üyesi/elemanı başına düşen sözleşmeli araştırma fonu/desteği
  20. Doktora programlarının tüm verileri,
  21. Ortak programlar, ortak araştırma birimlerinin verileri,
  22. Topluma hizmet etkinlikleri,
  23. İnsan kaynakları değişimleri, akademik personelin iş değiştirme hızı,
  24. Çalışan (IK) gelişimleri,
  25. Altyapı değişiklikleri,
  26. Uluslararasılaşma verileri,
  27. Gelir kaynakları, kalemleri ve değişimleri, bütçe ve kullanımı verileri,
  28. Gerçekleşen bütçe/ öğrenci oranı,
  29. Dış paydaş iletişim platformlarının verileri,
  30. Karar mekanizmalarının kompozisyonu,
  31. Öğrenci katılımını sağlayan mekanizmalar,
  32. Bütçe kaynaklarının paylaşılma mekanizması,
  33. Finans kaynaklarının çeşitliliği,
  34. Kurum gelişme verileri, kurum itibarı,
  35. Üniversitenin dünya geneliyle ilişkileri.

Enformasyon toplamada çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bilgiyi sağlamada, analiz etmede ve izleme faaliyetlerini planlamada öğrencilerin ve çalışanların katılımı önemlidir. Verileri toplama, takip etme, analiz etme ve ileriye dönük tahminler üretme işini sahiplenen bir kurumsal araştırma/analiz biriminin bulunmasında fayda vardır.

 

4.Kamuoyunu bilgilendirme(ESG rehberliğinde ele alınmalıdır)

Kurumlar, diploma programları ve diğer faaliyetlerine ilişkin net, doğru, nesnel, güncel ve kolayca erişilebilir bilgiyi yayımlamalıdır.

Kurumların faaliyetlerine ilişkin bilgi, mevcut ve potansiyel öğrencilerin yanı sıra mezunlar, diğer paydaşlar ve kamuoyu için de faydalıdır. Bu nedenle,

  1. Kurumlar, mezunlarına ilişkin istihdam bilgisinin yanı sıra diploma programları ve bunlara girişteki seçim kriterleri, bu programların tasarlanmış öğrenme kazanımları, bu programların verdiği yeterlilikler, kullanılan öğretme, öğrenme ve değerlendirme prosedürleri, geçme oranları ve öğrencilere sunulan eğitim fırsatlarını kapsayan, etkinliklerine ilişkin, akademik kadrolarına ve uzmanlık alanlarına, uluslararası ilişkileri ve hareketlilik fırsatlarına, topluma sundukları hizmetlere ilişkin bilgi sağlar ve aday öğrencilerin sağlıklı tercih yapmasına destek olur.
  2. İç paydaşların yıllık memnuniyet anketlerinin sonuçları ve bunlara ilişkin analizler en azından kurum içi portaller vasıtasıyla paylaşılır.
  3. Eğitim ücretli olduğu takdirde özellikle öğrenci gelirlerinin kullanılması ve cari bütçenin önemli gelir ve gider kalemlerinin dökümü, devlet üniversitelerinde kamu fonlarının harcanmasına dönük hesap verilmesi beklenir.
  4. Kurumun iç kalite güvence sisteminin ürettiği yıllık ve daha uzun süreli değerlendirme raporları, tüm dış değerlendirme ve akreditasyon raporları kamuoyu ile paylaşılır.
  5. Kurumların faaliyetlerine ilişkin bu bilgiler öncelikle kurumun web sitesinde kolayca erişilebilir şekilde sunulur.
  6. İç ve dış paydaşlara yönelik hesap verme kanalları ve bu kanalların içerikleri, zamanlaması, sahipleri/ sorumluları paylaşılır. Geçmiş uygulama sonuçlarının kontrolü/ ölçümü/ değerlendirmesi ve önlem alma adımları, ileriye dönük etkinliğin kanıtı olarak sunulur.

 

H) İç güvence döngüsünün kapatılması:

Sürekli izleme ve programların periyodik olarak gözden geçirilmesi

Kurumlar, kendileri için belirlenen hedefleri başardıklarından ve öğrencilerin ve toplumun ihtiyaçlarına cevap verdiklerinden emin olmak için programlarını ve bununla bağlantılı olarak tüm yaşam döngülerini izlemeli ve periyodik olarak gözden geçirmelidir. Bu gözden geçirmeler, eğitim ve öğretimin sürekli iyileşmesine yol açmalıdır. Sonuç olarak planlanan veya atılan her adım tüm paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Her bir etkinlik kendi içinde planla-uygula-kontrol et-önlem al (PUKÖ) döngüsünü uygulamalıdır. Özellikle, kurumun geliştirdiği ve yazılı, benimsenmiş ve sistematik olarak uygulanması beklenen standartlara/hedeflere uygun bir “akademik yaşam” sürdürüldüğünün   periodik kanıtlarının üretilmesi, bu kanıtlara göre gelişmeye açık alanların iyileştirilmesi sağlanmalıdır.

 

Sürekli izleme ve geri bildirim araçları olarak:

  • Öğrenci ders ve öğretim üyesi değerlendirmesi
  • Öğrenci diploma programı değerlendirmesi
  • Öğretim üyesi ders değerlendirmesi
  • Öğretim üyesi diploma programı değerlendirmesi
  • İstatistiki veriler, seçilmiş göstergeler çerçevesinde diploma programının izlenmesi
  • Öğrenci ilerlemesinin izlenmesi
  • Öğrenci iş yükü değerlendirmesi
  • Öğrenci/ çalışan memnuniyet anketleri
  • Mezun istihdam/ takip çalışmaları
  • Öğretim üyesi yıllık faaliyet bildirimi
  • Paydaş platformları tutanakları, anketleri

kullanılabilir.

 

Yükseköğretim Kalite Kurulunun KIDR temelinde öngördüğü iç değerlendirme süreciyle uyumlu olarak öğretim elemanlarının Ocak ayında bir yıllık faaliyet raporu hazırlayarak eğitim-araştırma- hizmeti içeren kişisel çalışmalarını sunmaları; bunlardan başlayarak geçmiş takvim yılındaki eğitim-öğretim-araştırma verilerinin analizini içeren bölüm özdeğerlendirme raporunun Şubat ayında üretilmesi (örnek bölüm özdeğerlendirme raporu); bölüm/ birim raporlarının Mart ayında kurum iç değerlendirme raporuna dönüştürülmesi, yönetici özetinin ve 25 sayfayı aşmayan kısa sürümünün KİDR adı altında Kalite Kuruluna sunulması önerilmektedir. Kurum iç değerlendirme raporu senato ve ÜYK ortak toplantısında tek gündem maddesi olarak değerlendirilmeli ve alınacak önlemler karar maddelerine dönüştürülmelidir. Vakıf üniversiteleri için tek gündem maddeli mütevelli heyet toplantısı son karar yeri olmalıdır.

KİDR’ın Nisan ayında hazırlanması yıllık kalite döngüsünün dördüncü aşaması (önlem al) için erken olabilir. Ölçümlerin değerlendirilmesi, analizi, hedeflerle uyumunun irdelenmesi ancak Mart-Nisan aylarında yapıldığı durumlarda iyileştirme ve önlem alma kararları Mayısa, gerçek önlemlerin alınması Haziran-Eylül aylarına sarkabilir. Bu durumda KİDR’da sadece beklenen önlemler irdelenebilir; önlemlerin gerçekleşmesi bilgisi, olası bir dış değerlendirmede dikkate alınmak üzere, Eylül ayında webe konabilir.

 

Yükseköğretim Kalite Kurulunun 2019 sonu itibarı yayınladığı KİDR hazırlama rehberindeki “A.2.2. İç kalite güvencesi mekanizmaları (PUKÖ çevrimleri, takvim, birimlerin yapısı)” ölçütü kurumun kendi sistemini tasarlaması ve işletmesi açısından üzerinde hassasiyetle durması gereken bir husustur. Güvence sistemi çerçevesinde bilgiyi kim-kime, hangi formatta/ nasıl iletecek; değerlendirme , önlem aşamalarındaki sahiplenme nasıl dağıtılmıştır sorularının cevapları net olmalıdır. Başlangıç olarak aşağıdaki tablolar sunulmaktadır:

Tablo 1:  A 2.2 İç Kalite Güvencesi mekanizmaları: ölçümler* ve değerlendirmeler**

Rektörlük idari birimler fakülte bölüm öğretim elemanları idari personel öğrenciler dış paydaşlar
1 Kurumsal (temel) Performans Göstergeleri (KPI) değerleri 4 1, 3 2 1
2 Stratejik Plan gerçekleşmesi 3 1, 2 1
3 Kalite Komisyonu etkinliği 1
4 Paydaş katılımları 4 3 2 1
5 Liderlik, kalıcı kültür gelişimi 1 1
6 Uluslararasılaşma- kaynak analizleri 2 1
7 Uluslararasılaşma-yıllık performans 2 1 1
8 Program kazanımları 3 2 1
9 Ders kazanımları 4 3 2 1 1
10 İş yükleri-AKTS dengesi 4 3 2 1 1
11 Ölçme-değerlendirme 2 1 1
12 İstatistiki göstergeler 3 2 1 1
13 İngilizce performansı 3 2 1 1
14 Öğrenme-öğretme merkezi, etkinliği, performansı 2 1
15 Eğitim teşvik ölçümleri 3 2 1 1
16 Öğrenme kaynakları ölçümleri 3 2 1 1
17 Mezun izleme verileri 3 1 2 1
18 Kişisel araştırma performansı 3 2 1 1
19 Kurumsal araştırma performansı 3 2 1
20 Topluma Hizmet — kaynak analizleri 2 1 1
21 Topluma Hizmet — yıllık performans 2 1 1
22 Memnuniyet anketleri, tüm geri bildirimler 2 1 1 1 1
23 Bütçe takibi, analizi 3 2 1
24 Hesap verme/ kamuoyu bilgilendirme ölçümleri 3 2 1
*Ne zaman, kim-kime, hangi formatta/ nasıl iletecek (1→ 2→ 3→ 4 );     **Değerlendirme hazırlık aşamaları/ kim neyi analiz edecek, formel/ resmi değerlendirme platformları: kişi/ mevki/ kurul;      **Onay mekanizması, önlem kararları, bu kararların uygulanışı, sonuçların irdelenmesi, paylaşılması

 

 

Tablo 2:  A 2.2 devamı

Değerlendirme ve onay mekanizmaları
1 Kurumsal araştırma birimi (sahip), rektör yardımcısı(kalite), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
2 Strateji ve bütçe birimi (sahip), rektör yardımcısı (kalite), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
3 Kalite Komisyonu(sahip), rektör yardımcısı(kalite)
4 Paydaşlarla ilişkiler birimi (sahip), Kalite Komisyonu, rektör yardımcısı(kalite), senato
5 Rektör, rektör yardımcıları, dekanlar
6 Uluslararası ofis (sahip), Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(kalite), senato
7 Uluslararası ofis (sahip), Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(kalite), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
8 Bölüm bşk, dekan, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
9 Bölüm bşk, dekan, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip), senato
10 Bölüm bşk (sahip), dekan, rektör yardımcısı(eğitim)
11 Bölüm bşk (sahip), dekan, rektör yardımcısı(eğitim)
12 Bölüm bşk (sahip), dekan, rektör yardımcısı(eğitim), senato
13 Hazırlık okulu müdürü (sahip), rektör yardımcısı(eğitim), senato
14 Öğretme-öğrenme birimi, Kalite Komisyonu, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip)
15 Dekanlar, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip)
16 Dekanlar, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip)
17 Dekanlar, mezunlar birimi (sahip), rektör yardımcısı(eğitim), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
18 Dekanlar (sahip), rektör yardımcısı(araştırma)
19 Dekanlar, rektör yardımcısı(araştırma) (sahip), Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
20 Sürekli eğitim ofisi, teknoloji transfer ofisi, Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(topluma hizmet) (sahip), senato
21 Sürekli eğitim ofisi, teknoloji transfer ofisi, Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(topluma hizmet) (sahip), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
22 KK (sahip), rektör yardımcısı(kalite), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
23 Rektör (sahip), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi
24 rektör yardımcısı(kalite)(sahip), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi

 

 

İç kalite güvence sisteminin süreçleri, takvim yılı temelinde uygulanan çevrimi aşağıdaki gibi düzenlenebilir:

Tablo 3:  Takvim yılı temelindeki döngü/ mekanizmalar

 

Katmanlar itibarı ile kalite güvencesi döngüleri planlanır ve kurum genelinde paylaşılır, benimsenir. Bunlara örnekler aşağıdadır.

Üst yönetim: Mütevelli heyet / Üniversite konseyi – rektör- rektör yardımcıları- genel sekreter- dış paydaşlar (üniversite danışma kurulu?) katılımı ile

  • stratejik plan,
  • kurumsal performans göstergeleri (KPI),
  • kurum iç değerlendirme raporu (KİDR),
  • performans değerlendirmeleri (eğitim-öğretim istatistikleri, araştırma, uluslararasılaşma, topluma hizmet, İngilizce seviyesi, memnuniyet geri bildirimleri alanlarında) ,
  • bütçe takibi

konularını kapsayacak şekilde, ‘takvim yılı temelinde mekanizmalar’ tablosunun 10. etabında özetlenen faaliyetlerin ayrıntılı ele alınması planlanır.

 

Fakülteler: Dekan-bölüm başkanları-fakülte sekreteri-fakülte danışma kurulu katılımı ile

  • stratejik plan,
  • performans göstergeleri,
  • kurum iç değerlendirme raporu (KİDR),

konularını kapsayacak şekilde, ‘takvim yılı temelinde mekanizmalar’ tablosunun 7-9. etabında özetlenen faaliyetlerin ayrıntılı ele alınması planlanır.

 

İdari personel: Genel sekreter-daire başkanları-ilgili rektör yardımcısı katılımı ile idari birimlerin görev/ hizmet tanımı/ performans beklentisi kapsamında ve öğrenci anketleri, öğretim elemanı anketleri, mülakatlar, çıkış anketi vb.araçları kullanarak döngüler planlanır.

 

Öğrenciler: Her yarıyıl akademik etkinlikleri değerlendiren (ders kazanımları, program çıktıları, iş yükü-AKTS uyumu), her yıl etkinlik ve hizmet kalitesini değerlendiren memnuniyet anketleri ve benzeri geri bildirimler planlanır.

 

Mezunlar: Her yıl sistematik olarak mezun verileri toplanması ve değerlendirilmesi planlanır.

 

I) Muhtelif Hususlar

Kalite güvencesi teorik olarak kurumun deklare ettiği standartlara uyumu ortaya koyar. Dolayısı ile benzer programlar karşılaştırılmak istenirse hem kurumların standartları hem de bu standartlara uyum derecesini gösteren kanıtlar karşılaştırılmak durumundadır. Standardını düşük tutan bir kurumun kalite güvencesinin mükemmel olması sonuçta yüksek kaliteyi getirmeyecektir. Tersine, standartlarını çok yüksek koyup, ama bu standartlarda yaşayamayan kurumların da kalite iddiası olamaz. Akreditasyon söz konusu olunca, akredite eden mercinin ortaya koyduğu minimum standartlar bulunur. Bu durumda akreditasyon bu eşik değerlere/ minimum standartlara uyumu kontrol eder. Ulusal kalite ajansları genelde böyle çalışır, yani kurumların kendi koydukları standartlara değil, ulusal standartlara uyumunu değerlendirir. Günümüzde ulusal standartlar da uluslararası kuruluşların koydukları normları takip etmektedir. Bologna süreci, ders ve program kazanımlarına odaklanan eğitim-öğretim bu son ifadenin tipik örnekleridir.

 

Kolay tanımlanan ve sorgulanan unsurların (politika dokümanı, öğrenme kazanımları listesi , vb) veya öğrenci anketleri, personel gelişimi programları gibi araçların bulunması ile bunlardan etkin yararlanmak (ölçme, analiz,hedeflerle karşılaştırma,önlem alma) çok farklı durumlardır. Bu araçların varlığı sadece işin kolay yarısına işaret eder. Yıllık (veya başka peryodik) kontroller, veri – kanıt temelinde değerlendirme ve önlem alma iç kalite güvencesi sisteminin kritik aşamaları olarak kurgulanmalıdır. PUKÖ çevriminin P ve U aşamaları farklı birim ve kişilerin sahiplenmesini gerektirirken, K ve Ö aşamaları farklı, kurumsal ve sistematik karakteri daha yoğun süreç ve mekanizmalara ihtiyaç duyabilir. İç kalite güvencesi sistemi bu ayrıntıları açık ve net bir şekilde tanımlamalıdır.

 

Her kurumun iç dinamikleri farklı çalışmaktadır. İç kalite güvence sistemi mükemmel çalışır hale geldiğinde kendiliğinden cevapları ortaya çıkacak bir seri sorunun sistemi oluşturma aşamasında masaya yatırılması, sorgulanması ve tartışılması gerekir. Örneğin:

  • Uluslararası işbirliği ve ortaklıklar, uluslararası tanınırlık ve rekabet için ön koşul olan ESG standartlarını uygulamanın sorumluluğu kimdedir? Rektör, Rektör Yardımcısı, Dekanlar, Senato, Kalite Komisyonu? Bu herkesce bilinmekte midir?
  • Öz/ İç değerlendirme süreçleri fakültelerde ve üniversite seviyesinde nasıl yürütülecektir? Ne kadar bütünleyici (integrative), ne kadar ademi merkezi(decentralized) tasarlanmıştır/ uygulanmaktadır?
  • Akademik personel ve öğrenciler için öz/ iç değerlendirme süreçlerine ve genelde iç kalite güvencesi sistemine yönelik kurslar ve Kalite Komisyonunca verilecek eğitim nasıl organize edilecektir?
  • Bu sistem kalite güvencesi ilke ve süreçleri ile ilgili ortak anlayış geliştirmeli ama kalite güvencesi araçlarının yanlış, bürokratik ve yüzeysel uygulanmasına meydan vermemelidir. Bürokratik adımları veya yanlış uygulamaları önleme mekanizması olarak neler öngörülmüştür?

Yukarıda sıralanan soruları arttırmak ve bunları tartışarak akademik bünyenin kalite kavramını, kalite güvence sistemini içselleştirmesi sağlıklı olacaktır.

 

Yükseköğretim Kalite Kurulunun kurulduğu yönetmelikte üniversitelerin de kendi bünyelerinde bir Kalite Komisyonu kurmaları öngörülmektedir. Kalite güvencesi kültürüne sahiplik yapacak böyle bir oluşum yararlıdır. Başka modeller düşünülebilirse de yönetmelikle çizilen tablo çalışabilecek bir modeldir. Burada vurgu Kalite Komisyonu kompozisyonunda kalite güvencesi olayını sahiplenen, birinci görevi, bağlılığı kalite güvencesi konusu olabilecek öğretim üyelerinin görevlendirilmesi olmalıdır. Dekanlar, örneğin,birinci aidiyet ve sorumluluk alanı fakülteleri olduğu için doğru aday olmayabilir. Dekanın fakültesinin aleyhine olsa bile kalite güvencesi hususundaki doğru adımlara katılması zordur. Ondan bu fedakarlığı istemek yerine fakülteyi temsil etmeyen bir akademisyenin kalite güvencesini yöneten komisyonda bulunması daha isabetli olabilir. Dekanların oluşturduğu komisyon her dekanın kendi fakültesinin görüş açısını savunduğu, dolayısıyla farklılıkların vurgulandığı ve ortak , bütüncül, kurumsal bir yaklaşımın zor olacağı bir çalışma düzeni olabilir. Bazı üniversitelerde merkezi komisyonun altında her birim için alt komisyonlar oluşturulmakta ve ayrıntılı yönergeler üretilmektedir. Bu yapılanma gerekli midir, yoksa sorumluluklar dağıtılarak iş biraz sulandırılmakta mıdır, bunu üniversiteler incelemelidir. Kalite işinin merkezi karakteri kuvvetlidir. Merkezi Kalite Komisyonuna sekreterya desteği veren bir Kalite Güvence ofisine ihtiyaç daha fazla olacaktır. Bölüm ve birimlerdeki her akademisyen zaten kalite güvencesi sisteminin neferi durumundadır.

 

İç kalite güvence sisteminin dayandığı bir veri depolama ve analiz etme yetkinliğine ihtiyaç vardır. Genelde kurumsal araştırma ofisi veya kurumsal analiz birimi adı altında görev yapan böyle bir birim özenle kurulmak ve sürdürülmek durumundadır. Kurumsal verilerin doğru, anlamlı, tutarlı olması ve kurumun stratejik kararlarına temel teşkil etmesi için eğitilmiş, bu işe özel, sayılar ve istatistiklere yatkın bir ekibin bu verilerin toplanmasını sahiplenmesi, toplanan verileri işlemesi ve üst yönetimin öngördüğü analizleri, değerlendirmeleri yapabilmesi çok önemlidir. Akademik personelden ve birimlerden tek bir defa performans bilgisi alınmalıdır. Bu veri girişi, online bir bankaya etkinlik gerçekleştikce girilen, sürekli güncel bir karakterde olabileceği gibi, takvim yılı bitiminde bir önceki yılın tüm etkinliklerinin bir defada verilmesi şeklinde de olabilir. Burada vurgulanan husus her bir öğretim elemanının kendi performansına ait bilgileri, daha önceden bildiği bir formatta, bir defa üniversite veri sistemine kaydetmesidir.Üniversitenin kurumsal araştırma biriminin ve kalite güvencesi biriminin bu verileri kullanarak tüm rapor, analiz, değerlendirme çalışmalarını yapmaları beklenir. Bu çalışmalar önceden planlanmış yıllık iç değerlendirme raporları, stratejik gelişme analizleri olabileceği gibi aniden talep edilen dış paydaş raporları, tabloları, karneleri de olabilir. Ülkemizde özellikle YÖK’ün anlık yaklaşımlar sonucunda üniversitelerden istediği raporlar için tekrar tekrar akademik camiadan bilgi talep etmek kolaycılığı yaygındır, bundan vazgeçilmelidir. Merkezi kurumsal araştırma birimi ve kalite güvencesi biriminin önceden bilinen ve bilinmeyen bilgi, analiz, değerlendirme raporlarını üretmeye muktedir, gelişmiş birimler olması rektörün sorumluluğu olmalıdır.

 

İç kalite güvence sistemini planlayan ve uygulayan üniversiteler sistemlerinin kontrolü için dış değerlendirme aşamasına geçmelidir. KİDR hazırlama süreci iç kalite güvence sisteminin doğal parçası olmalıdır. Şu anda Kalite Kurulunun talep ettiği bu rapor esasen kurumsal sistem gereği üretiliyor olmalı, yerleşik hale geldiğinde artık merkezi otoriteye sunulması gerekmemelidir. En azından 5 yıl için, bu alışkanlığın yerleşmesi süresince merkezi kontrolün yararlı olacağı düşünülmektedir. Kurumlar beş veya altı yılda bir iç kalite güvence sistemlerinin sağlıklı çalıştığını değerlendirmek üzere dış değerlendirme sürecine tabi olmalıdırlar.

 

Ülkemizde dış değerlendirme süreci 2020 itibarı ile kurumsal akreditasyon olarak hayata geçmektedir. 22 ölçüt ve 58 alt ölçüt temelinde planlanan dış değerlendirme (bakınız: Kurumsal Akreditasyon II ) kurumları bu şablona yöneltecektir. Unutulmaması gereken husus, bu uygulamanın doğrudan eğitim veya araştırmanın kalitesini değil, kurumdaki kalite güvencesinin veya kalite yönetiminin etkin işleyişini değerlendirdiğidir. Genel kabul, bu yönetimin etkin işleyişinin eğitim veya araştırmanın kalitesini yükselteceği yönündedir. Bunun geçerli bir kabul olduğu dünya genelinde paylaşılmaktadır. Yani garanti / güvence, kaliteyi arttıracağı düşünülen araçlara aittir. Örneğin, program çıktılarının veya ders kazanımlarının oluşturulması, sistematik olarak izlenmesi, aksayan noktalarla ilgili önlemler alınması gerek iç kalite güvence sisteminin gerekse akreditasyon sürecinin odaklandığı hususlardır. Zira program çıktılarının ve ders kazanımlarının net ifade edilmesi ve etkin kullanılmasının eğitim-öğretim süreçlerini iyileştirdiği (genel olarak ve denenmiş birçok yerel uygulamada) bilinmektedir, gözlenmiştir. Ancak kurumlar kendileri için de bu iç kalite güvence sisteminin eğitim, araştırma, topluma hizmet etkinliklerini iyileştirdiğini doğrudan izlemek ve kanıtlamak durumundadır.

 

Eğitim, araştırma, topluma hizmet fonksiyonlarındaki iyileşmenin doğrudan tespit edilmesi uzun yıllara yayılacak ve mutlaka trend analizleri ile izlenmesi gerekecek olgulardır. Burada kurumlar ve YÖK zincirleme /müteselsilen (successively) sorumludur. Ülke genelinde uygulanan standartlaştırılmış anketler ve istihdam, işveren / çalışan memnuniyeti, yenilikçi uygulama verilerine ihtiyaç vardır. Ülke politikaları çerçevesinde bu ulusal veriler oluşturuluncaya kadar araçlara ait güvence arayışları (diğer bir deyişle 58 alt ölçüt temelinde güvence oluşturulması) en etkin şekilde kullanılmalıdır.

 

 

 

 

——————————————————————

 [1]Standart, belirgin bir mükemmellik/ kalite seviyesi veya bir amacın (yetkililerce veya geniş katılımla) yeterli görülen ölçüsü anlamındadır. Örneğin Dr Öğretim Üyesi atamak için “post-doc” koşulu ve 5 adet atıf endeksli dergi makalesi koşulu kabul etmek bir standarttır ve bu standart sizin bu konuda Türkiye ortalamasının üzerinde bir kaliteyi hedeflediğinizi söyler. Bu standarta uymanız, her Dr Öğretim Üyesinin bu koşulları sağlaması kalite güvencesi konusunu  oluşturur.

[2] İşe yerleştirmeler, kurumda geçirilmeyen ancak öğrenciye öğrenimi ile ilgili alanda deneyim kazanmasına imkân veren işbaşında eğitimi, stajları ve programın diğer zamanlarını kapsamaktadır.

Dış Değerlendirme (dostça): sunum/ rapor hazırlama süreci hakkında görüşler

“Dostça” yapılan süreç odaklı değerlendirmelerin çıkış sunumu ve kurum geri bildirim raporu temelinde kurumu ‘bildiği ama hayata geçiremediği’ stratejik konularda teşvik etmek, bazılarını önceliklendirmesi için ortam hazırlamak, kurum içindeki tartışmalara Avrupa ve Kuzey Amerika iyi örnekleri çerçevesinde katkı sunmak yatar. Kalitenin değil, kalite güvencesinin vurgulanmasıdır. Akademisyenlere hiç bilmedikleri bir konuyu, bir dış değerlendirme ile öğretmeye kalkışmak boşunadır. Değerlendirme takımı kendisine verilen bilgi ile hareket eder, hafiyelik yapmak durumunda değildir. Başka kaynaklardan (örneğin kurumun web sayfasından) edinilen bilgi dahi sadece ziyaret sırasında gündeme getirildiği takdirde rapora konabilir. Uygulama kuruma yardım etmeyi amaçlar; günlük koşuşturma içinde göremedikleri ilişkilere, ele alamadıkları eksiklere dikkat çekmeyi, acil ama önemsiz işler arasında gündeme almakta geciktikleri stratejik önemi olan konuları, fırsatları-tehditleri hatırlatmayı, iç körlük nedeniyle teşhis etmekte zorlandıkları  yanlış uygulamalara ışık tutmayı hedefler. Bu nedenle şablon önerilerden, teorik çözümlerden, gerçekçi olmayan beklentilerden uzak durmak, her kurumun kendini bulunduğundan biraz daha iyi bir pozisyona getirebileceği (bir tık iyileştireceği) hususlara öncelik vermek doğru olacaktır.

 

Klasik anlamda çıkış sunumu ve kurum geri bildirim raporu, kurumun tanıtılması ve içinde bulunduğu ortamın değerlendirilmesi ile başlar, kurumun güçlü yanlarının sıralanması, arkasından gelişmeye açık alanların belirtilmesi ve buna göre bir dizi öneri sunulması ile sonlanır. Güçlü yanlar, gelişmeye açık alanlar ve öneriler genelde 4-5 başlık altında toplanır: kalite güvence, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, yönetişim şu andaki başlıklardır. Uluslararasılaşma ve Topluma hizmet başlıkları diğerlerinin içine konmuştur.

Benim önerim biraz daha zor bir yöntem kullanmak olacaktır. Yukarıda sıralanan başlıkların her biri için dört değişik aşamanın irdelenmesi: a, kurum ne yapıyor/planlama  b, kurum nasıl yapıyor/uygulama c, kurum nasıl ölçüyor/kontrol ediyor ve d, kurum nasıl önlem alıyor/ iyileşme sağlıyor; yani PUKÖ döngüsünün her başlık için ayrı ayrı kullanılması… dolayısıyla kurumun aşağıdaki matris çerçevesinde değerlendirilmesi ve bu dört aşama ışığında önerilerin sunulması daha zor olacaktır ama hem kurum açısından daha değerlidir, hem de teşhislerin/ önerilerin daha sağlıklı olması sağlanacaktır.

planlama uygulama ölçme iyileştirme    öneriler
kalite güvence
eğitim-öğretim
araştırma-geliştirme
yönetişim

 

Bu yöntemde 4×4=16 hücre için gözlem yapmak, kanaat geliştirmek gerekecektir. Ama kurumun da sonuç üretilmesine katkı vermesi, bu hücrelerin değerlendirilmesine destek olması (özellikle planlama ve uygulama aşamalarını iyi tanımlayabilmeleri) gerekecektir. Ziyaret edilen kurumun kalite güvence, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, yönetişim başlıklarının her birinde ne planladığını, bunu nasıl uyguladığını, neleri nasıl ölçtüğünü, günlük koşuşturmadan uzak ve gelen değerlendirme takımı ile kafa kafaya vererek tekrar bir düşünmesi, samimi olarak tartması kurumun kendini değerlendirmesi için bulunmaz bir fırsat olacaktır. Bu kolay bir işlem değildir. Ülkemizdeki üniversitelerin çoğunun kendi profilini tanımlayabilmesi, uygulamalarının tanımlanan profil ile ne kadar örtüştüğünü ve uygulamaların kurumsal karakterini değerlendirmesi çok zordur. Ölçme ve izleme zaten çok yenidir.

Değerlendirme takımının, her hücrenin hangi birim/ süreç/mekanizma vb unsurları içerdiğini ve gelişmişlik seviyesini (güçlü-zayıf ve fırsat- tehdit eksenlerindeki konumu) irdeleyerek kurum için en isabetli önerileri geliştirmesi mümkün olacaktır. Bu aşamada EUA Kurumsal Değerlendirme Programı çerçevesinde kullanılan Özdeğerlendirme süreci kılavuzunun yararlı olması beklenir. KİDR hazırlama süreci EUA Kurumsal Değerlendirme Programına denk düşmez ama beş yılda bir yapılan dış değerlendirme büyük bir paralellik gösterir. EUA Özdeğerlendirme raporu hazırlama kılavuzunun içerdiği aşağıdaki liste hem ziyaret edilen kurumun, hem de değerlendirme takımının yukarıdaki matrisin değişik hücrelerini doldurmak için kendilerine sormaları gereken sorulardır:

a, kurum ne yapıyor/planlama ile ilgili olarak:

    • Kurumun vizyon, misyon ve profili nedir? Ona özgü neleri içerir?
    • Kurum eğitim-öğretim / araştırma / topluma hizmet fonksiyonları arasında nasıl bir denge hedeflemektedir?
    • Kurumun akademik öncelikleri nelerdir? Hangi diploma programları, hangi araştırma alanları öne çıkmaktadır?
    • Toplumla ilişkilerde kurumun amaçları nedir?
    • Kurumsal yönetişim ve yönetim modeli ne derece merkezi/ ademi merkezidir?
    • Kurum mali destek sağlayan/fon veren kuruluşlarla ilişkisini nasıl görmektedir?
    • Kurumun yerel, bölgesel, ulusal, Avrupa ve dünya genelinde konumlanması nasıldır?
    • Kurumdaki araştırma yönetimi ve araştırma sonuçlarının kullanılması ile ilgili yönetim nasıl tanımlanmıştır?

 

b, kurum nasıl yapıyor/uygulama ile ilgili olarak:

kurumsal yönetişim –

  • Karar verme süreç ve mekanizmalarında yasal düzenlemeye ilave hususlar var mı?
  • Kurumun yönetişim, kalite güvence, eğitim-öğretim, araştırma-geliştirme, topluma hizmet, uluslararasılaşma politikaları belirlenmiş mi? Bunların misyon ve stratejik tercihlerle uyumu gözetilmiş mi?
  • Atılan adımların, yapılan faaliyetlerin kurum misyonuna, kurum profiline uyumu nasıl sağlanıyor? Denetim ve denge yapısı nasıl?
  • İç (öğrenci dahil) ve dış paydaşların karar verme sürecine katılımı nasıl sağlanıyor?
  • Bütçe gelir-gider kalemlerini analiz edin; toplam gelirin: devlet katkısı+ öğrenci katkısı+ araştırma gelirleri+ topluma hizmet gelirleri+ hibeler olarak yıllar içindeki değişimi kurum tarafından izleniyor mu?
  • Toplam bütçenin dağılımı kararları nasıl alınıyor (fakülte ve bölümlere, kurumun yeni stratejik açılımlarına dağılımlar, özellikle),
  • Araştırma yönetimine ve araştırma sonuçlarının kullanılmasına nasıl bütçe ayrılıyor?
  • Kurumun insan kaynakları politikasının temeli, ana unsurları nedir? Personel profili ?
  • Personelin gelişimi nasıl sağlanıyor?
  • Doktora öğrencileri ve araştırmacılar için kariyer imkanları nelerdir?

Kalite güvence –

  • Kurumun kalite güvence politikası neleri içermektedir?
  • Kalite güvence politikasının kapsamı nedir?
  • Stratejik yönetim ile kalite güvence sistemi ilişkisi nedir?
  • Kurumun kalite güvence el kitabı (veya benzeri bir dokümanı) var mı?
  • Kalite kültürü oluşturmaya kurum ne kadar hazır?

Araştırma –

  • Kurumun araştırma yönetimi ve araştırma sonuçlarının kullanılması etkinlikleri misyon ve hedefleri ne kadar yansıtıyor?
  • Kurumun araştırma yönetimi nasıl örgütlenmiştir?
  • Araştırma destek yapı ve mekanizmaları nelerdir, nasıl örgütlenmiştir?
  • Dış, uluslararası dahil, araştırma ve araştırma yönetimi işbirlikleri ile ilgili politika ve etkinlikler nelerdir?

Eğitim-öğretim –

  • Diploma programları kurum misyon ve hedeflerini yansıtmakta mıdır?
  • Eğitim-öğretimde öğrenci merkezli yaklaşım nasıl ve ne kadar benimsenmiştir?
  • Diploma programları tasarım ve onay mekanizması nasıl çalışıyor? Kim ne yapıyor?
  • Kurumsal araştırma ile eğitim-öğretim ilişkisi nedir?
  • Öğrenci hayat çevriminin değişik safhalarını içeren politika ve süreçler var mı?
  • Öğrenci destek hizmetlerinin içeriği ve organizasyonu yeterli mi?

Topluma Hizmet –

  • Kurum topluma hizmet rolünü nasıl tanımlıyor? Hangi etkinlik grupları var?
  • Yerel toplumun araştırma etkinliklerindeki yeri nedir?

Uluslararasılaşma

  • Kurumun yazılı, benimsenmiş bir uluslararasılaşma politikası var mı?
  • Kurumun temel uluslararasılaşma etkinlikleri nelerdir? Bunlar kurumun misyon ve hedefleriyle ne kadar örtüşmektedir?
  • Uluslararasılaşma etkinlikleri yönetimi nasıl örgütlenmiştir?

 

c, kurum nasıl ölçüyor/kontrol ediyor ile ilgili olarak:

  • Kurumun değişik etkinliklerini izleme ve değerlendirme için kullanılan araçlar nelerdir?
  • Eğitim-öğretim misyonu itibarı ile, diploma programları nasıl izlenmekte ve değerlendirilmektedir?
  • Değişik seviyelerde bilinçli karar verebilmek için bu araçlar yeterince kanıt üretebiliyor mu? Amaca uygun olmaları için nasıl geliştirilebilirler?
  • Kanıtlarla kurumsal planlama ve geliştirme süreçleri arasındaki bağ nasıl kuruluyor?
  • Kalite güvence süreçlerine iç ve dış paydaşlar nasıl katılıyor?
  • Araştırma yönetimi ve araştırma sonuçlarının kullanılması etkinliklerinin kalitesi nasıl değerlendiriliyor ve güvence altına alınıyor?
  • Araştırma etkinliklerinin kalite güvencesi ile tüm kalite güvence süreçleri nasıl bağlanıyor?

 

d, kurum nasıl önlem alıyor/ iyileşme sağlıyor ile ilgili olarak:

  • kurum izleme ve değerlendirme etkinlikleri sonucunda nasıl önlem alıyor?
  • İç ve dış ortamlarındaki talep, tehdit ve fırsatlara kurum ne kadar karşılık verebiliyor?
  • Kurum özerkliğini ne kadar kullanabiliyor?
  • Misyon ve hedeflerle, bunlara ulaşmaya yönelik etkinliklerin daha iyi örtüşebileceği alanlar var mı?
  • İç ve dış paydaşlar kurumun gelişmesine nasıl katılıyorlar?
  • “kontrol et/ önlem al” aşamalarının bilgisi toplum ile nasıl, ne kadar paylaşılıyor?

 

Kurumsal İç Değerlendirme Raporu (KİDR) hazırlama süreci hakkında görüşler-2018

KİDR, kurumun bir önceki takvim yılındaki performansının değerlendirildiği bir dokümandır. Kurumun iç yapısını veya işleyişini betimleyen bir metin değildir; tanıtım veya reklam dokümanı hiç değildir. Belirli tarihler arasındaki (1 Ocak-31 Aralık) faaliyetleri gözden geçiren, analiz eden, yeterliğini/ başarısını irdeleyen, kurumun standartları ve  hedefleriyle uyumunu değerlendiren, yıllar içindeki değişimleri ve nedenlerini araştıran, gerektiğinde rakiplerin performansı ile karşılaştıran bir özdeğerlendirme raporudur. Kurumun kendi iç kalite güvence sisteminin bir aracı/ süreci olarak düşünülmesi, planlanması, kullanılması, Kalite Kuruluna sunulmasının yan işlev olarak değerlendirilmesi önerilir.

PUKÖ çevrimi (Planla-Uygula –Kontrol et-Önlem al çevrimi) içindeki “Kontrol et/ ölç” ve “Önlem al/iyileştir” aşamalarının sunulduğu bir dokümandır. “Planlama” ve “Uygulama” aşamalarının yazılı olduğu başka metinler olmalıdır; bunlar webde kolayca bulunan dosyalar veya ilk yıl hazırlanan “Başlangıç KİDR” olabilir, “Kalite El Kitabı” içinde kullanıma sunulabilir. Bu dosyalar, kurumu tanımlayan metinlerdir ve Kurumun misyon ve vizyon ifadelerini, Eğitim-Öğretim Politikasını, Araştırma Politikasını, Topluma Hizmet Politikasını, Uluslararasılaşma Politikasını, Kalite Güvence Politikasını da içermelidir. Planlama ve uygulama aşamalarının güncellenmesi yapıldığında bunlar ilgili yıl Kurum İç Değerlendirme Raporuna yansımalıdır. Kalite El Kitabındaki her bir bölüm sonunda “güncelleme tarihi” bulunmalıdır. Farklı kaynaklardaki kural, yönerge ve esasların (Senato tutanakları, Öğrenci İşleri Web sayfası, ÜYK tutanakları, rektörlük duyuruları, vb) Kalite El Kitabı içine monte edilerek bunun referans dokümanı olarak kullanılması tavsiye edilir.

KİDR hazırlama sürecinde kurumlara destek olmak amacıyla  KİDR hazırlama rehberi OV. 2017 sunulmaktadır. Kalite Kurulu kılavuzuna çok benzeyen bu excel tablosunun farklı yanı, dikkate alınması beklenen kriterlerin yargı içeren kesin ifadeler değil sadece başlıklar halinde bırakılarak ayrıntısının kurumca yorumlanmasının öngörülmesi ve Planla–Uygula –Kontrol et–Önlem al çevriminin vurgulanmasıdır. KİDR temelde geçmiş bir yılı kapsayan ölçme araçları, izleme sonuçları, kanıtları sunma, göstergeleri tartışma üzerine kurgulanır.

 

Yükseköğretim Kalite Kurulu web sitesinde yer alan KİDR hazırlama rehberi sürüm 1.4 hala yıllık performans ile sabit tasarımların raporlanmasının farkını yeterince vurgulamıyor. Sabit, yani kurumun benimsemiş ve kararlara dönüştürmüş olduğu yöntemler, süreçler, mekanizmalar, düzenlemeler, yani yıldan yıla değişmeyen kurumsal sistemlerin yıllık değerlendirmede yeri olmaması gerekir ( yukarıda “Başlangıç KİDR” veya yaşayan bir “Kalite El Kitabı” önerilmişti). Bu yöntemlerin ilgili yılda nasıl kullanıldığı, süreçlerin nasıl çalıştığı, planlanan şekilde mi olduğu, yoksa farklı mı gerçekleştiği, yıl içindeki eylemler, uygulamalar, bunların hedeflerle karşılaştırılması vb yıllık performans değerlendirmesi KİDR’ın konusu olmalıdır. Sabit tasarımların yıllık raporda yer alması zarar verici değildir (fazla mal göz çıkarmaz gibilerinden), ancak bunu yapıp, yıllık performansın değerlendirmesinden kaçmak (yıllık analiz her zaman daha zor ve tartışma yaratıcı olmaktadır!) KİDR’ı etkisizleştirmektedir.

Başlarda KİDR hazırlama rehberinde sıralanan 122 ölçütün sürüm 1.4’te 93’e indiği görülmektedir. Bu yerinde olmuştur. KIDR hazirlama rehberi OV. 2017 dosyasındaki “toplulaştırılmış” tablo ölçüt sayısını 70 olarak sunmaktadır.

 

KİDR raporu EUA-IEP değerlendirmesi için hazırlanan Özdeğerlendirme raporundan (Self Evaluation Report, SER) farklıdır. Ülkemizde 2017 itibarı ile 38 üniversitenin EUA-IEP değerlendirmesini yaşamış olması bu konuda hatırı sayılır bir birikimin oluşmasını sağlamıştır. Ancak EUA SER metni yukarıda başlangıç KİDR’i olarak adlandırılan anlamdadır. Planlanan ve uygulanan hususlar ön plandadır, çünkü kurum tanıtılmaktadır. Kurumlar en fazla on yılda bir böyle rapor hazırlar ve EUA-IEP başvurusu yapar. Halbuki KİDR her yıl hazırlanan ve temelde tek bir yılın performansını yansıtan çalışmadır.

yükseköğretim yönetimi, sistemleri, geliştirilmesi konularını tanıtan, destekleyen kişisel platform | www.oktemvardar.com

Yukarı ↑