2018 yılında kaleme alınan ve 2020 itibarı ile güncellenen bu bölüm halen geçerlidir. Ancak “Yükseköğretimde Kurumsal Akreditasyon (2022)” kitabı içinde çok daha ayrıntılı kapsanmıştır. Aynı zamanda 2022 sonunda webe konan “İç kalite güvencesi sistemi (kısa özet)” bölümü genel yapının daha net anlaşılması için kullanılabilir.
A) Kurum politika ifadeleri
İç kalite güvencesi sistemi üniversitenin ‘belirli bir kalite seviyesine’ sahip olduğunun güvencesini-garantisini veren sistemdir. Kalite seviyesi; eğitim, kamuoyunu bilgilendirme ve bilgi yönetimi alanlarında Avrupa Standartları ve Kılavuzu (ESG-European Standards and Guidelines) maddelerinin; diğer alanlarda kurumun kendi misyonunun ve içinde bulunduğu ortamın yönlendirdiği Kurum Standartları ile saptanır. Kurum bu standartları oluşturarak bir kalite seviyesi seçmiş/ hedeflemiş olur [1]. Bu standartlara uygun bir akademik yaşam sürdürüldüğünün ispatı için de bir dizi süreç ve mekanizmalar benimsenmelidir. Bu süreç ve mekanizmalar ile kurumun standartları beraberce iç kalite güvence sistemini oluşturur. Bu standartlar ülkenin ulusal kalite ajansı tarafından empoze edilmiş olabilir, mesleki kuruluşların akreditasyon kriterlerinden esinlenerek veya zorunlu minimum standartların üzerine kurumsal duruşu yansıtan iyileştirmeler eklenerek elde edilmiş olabilir; her durumda kurumun benimsediği bir dizi standart olmalıdır.
İç kalite güvence sisteminin kurulması üniversitenin kendini tanıması, misyon ve hedeflerini gözden geçirmesi, önceliklerini belirlemesi, tüm bunları yaparken üniversite kamuoyunun katılmasını ve benimsemesini sağlaması (ki süreklilik, istikrar sağlanabilsin) gerekir. Misyon ve vizyon ifadesi yazılıdır, tercihan webde bulunur, kuruma özeldir, yani onun profilini/ kimliğini yansıtır, hedef ve yönelmesine yardımcı olur. Sürdürülebilir bir gelecek yaratmak için uygun ve yol göstericidir. Klişe ifadeler işlevsizdir. Üniversitenin yönetim sistemi, eğitim-öğretim sistemi, araştırma-geliştirme sistemi tasarlanmış olmalıdır ki bunların nasıl değerlendirileceği kurgulansın. Ne yapacağını, nasıl yapacağını bilmeyenler, ölçme ve iyileştirme adımlarını atamaz; atmaya kalksa da kalıcı, kurumsal yarar sağlayamaz. Misyon ve hedefleri sonsuza kadar geçerli olacakmış gibi düşünmek de doğru olmayacaktır. Mevcut koşullar ve mevcut kadrolar ile 10 yıl gibi bir hedefi göze almak, geliştikce revizyonlar yapmak daha gerçekcidir.
İç kalite güvence sistemine geçmeden önce “üniversitenin kendini tanıması” çerçevesinde temel fonksiyonları ile ilgili “politikalarını” yazmaları önerilir (politika, kurumun uzun vadeli gelişmesini yönlendiren ilke, kural ve ortak standartlar anlamında kullanılmaktadır) . Yarım sayfayı geçmeyen ve ilgili fonksiyonun üniversite için ne anlama geldiğini, hangi süreç/ mekanizmaları içerdiğini, nasıl örgütlendiğini kısaca özetleyen metinler ayrıntının tasarlanması ve uygulanması yönünde, hem kılavuz olarak kullanılmak hem de tüm paydaşların farkındalığını sağlamak için yararlı olacaktır. Bu metinler tanıtım veya reklam amaçlı olmayıp her bir kelimenin itina ile seçildiği ve kesin bir mesaj içerdiği, yüklü ifadeler olmak durumundadır.
Kurumun yönetişim politikası, yazması zor ve sürdürülebilirliği en düşük olan alandır. Ülkemizde kurumsal özerkliğin düşük olması nedeniyle dış müdahale ve akademik kültürün yerleşmemiş olmasından kaynaklanan iç müdahale yaygındır. Yine de yönetim sistemi ve karar alma ile ilgili bir politika metni düzenlenmesi önerilir. Yasal düzenleme yanında kurumun tercihlerine açık birçok alan vardır ve bunlarla ilgili kurum duruşu netlik kazanmalıdır; paydaşların kararlara katılımı, bilgi yönetim sistemleri, finansal öncelikler ve hesap verebilirlik, bunlardan bazılarıdır.
Kalite güvencesi politikası kurumun standartlarını nasıl oluşturacağını ve bu standartların uygulandığının nasıl garanti edeceğini, sürekli iyileştirme döngüsünün tüm faaliyetlere uygulanmasını nasıl sağlayacağını ifade eder. Bu yöndeki stratejileri, mekanizmaları, süreçleri, örgütlenmeyi, sahiplenmeyi tanımlar. İç kalite güvencesi sistemini tamamlayan dış değerlendirme sistemini tarif eder.
Eğitim-öğretim politikası kurumun eğitime bakış açısını, önceliğini, araştırma fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğrenci sayıları ve öğrenci-öğretim üyesi oranlarının kısa ve uzun vade hedeflerini, lisans/lisansüstü dengelerini, bölüm ve diploma programı hedeflerini, ölçme ve değerlendirme ilkelerini, ders verme yöntemlerini, çok disiplinliliğe yaklaşımını, organizasyonel yapısını, performans izleme ve kaliteyi iyileştirme tercih ve yöntemlerini özetleyen bir metin olabilir.
Araştırma politikası kurumun araştırmaya bakış açısını, önceliğini, eğitim fonksiyonu ile olan ilişkisini, öğretim üyelerinden beklenen araştırma yoğunluğunu, araştırmayı geliştirme için nasıl bir yönetimi benimsediğini, araştırma destek birimleri ve gelişme hedeflerini, kurumsal araştırma tercihlerini, kurumun önde gelen araştırma odaklarını, kısa ve uzun vadede erişilmek istenen mükemmeliyet merkezlerini, kurumun özellikle beyan etmek istediği araştırma vurgularını özetleyen bir metin olabilir.
Topluma hizmet politikası aşağıdaki konuları ele alan ve yıllık meblağları veya oranları, yıllar içindeki eğilimi, stratejileri, mekanizmaları, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini kısaca özetleyen bir metin olabilir:
- Sosyal sorumluluk (ücretsiz hizmetler; sosyal ve kültürel yaşama katkı; üniversitenin şehir hayatına katkısı; bilimin topluma tanıtılması, sevdirilmesi),
- Bilgi ve teknoloji transferi(endüstriye yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; kamu kurumlarına yapılan sözleşmeli araştırma, danışmanlık, hizmet, proje; politika geliştirmeye katılım, uzmanlık paylaşımı) ,
- Girişimcilik, spin-off/ yenilikci şirketler,
- Fikri mülkiyet, patent, lisans
- Tesis yönetimi (kira gelirleri, laboratuvar hizmetleri, vb),
- Yaşam boyu öğrenme çerçevesinde eğitim, kurslar, sertifikalar, diplomalar,
- Diğer kuruma has konular.
Uluslararasılaşma politikası aşağıdaki konuları ele alan ve kurum stratejilerini, süreç ve mekanizmalarını, organizasyon yapısını, zamanlamayı, geliştirme çerçevesini ve hedeflerini kısaca özetleyen bir metin olabilir:
- Erasmus vb. ( öğrenci, staj, akademik personel, idari personel);
- Diploma programlarına kayıtlı uluslararası öğrenci;
- Maaşlı uluslararası akademik personel;
- Araştırma takımları, projeleri, yayınları çerçevesindeki uluslararası araştırmacı; değişik bilim alanlarındaki ortak araştırmalar;
- Uluslararası ağlar ve organizasyonlar;
- Müfredatın uluslararası yaklaşımlarla uyumu;
- Ortak diploma programları etkinlikleri.
(Temel etkinliklerle ilgili kurumsal politika metinleri geliştirme sürecinde bu sitedeki üniversite yönetimi başlığı altındaki “Kurumsal Politika Metinleri” başlıklı dokümana gözatabilirsiniz.)
Kendini tanıyan üniversitenin, yani yönetişim/ eğitim/ araştırma/ topluma hizmet/ uluslararasılaşma politikalarını hazırlamış olan kurumun, bunların tamamını harmonize eden, hem her birinin performansının değerlendirildiği, hem de birbirleriyle olan ilişkilerinin değerlendirildiği, iç kalite güvencesi sistemini kurgulaması kolaylaşmıştır.
Temel fonksiyonları ile ilgili “politikalarını” ilk defa yazmaya başlayan kurumlara önceliği kalite güvencesi politikasına vermeleri önerilir. Kurum kültüründe “eğitim-öğretim” ve “araştırma” ile ilgili ortak bir anlayış olma ihtimali yüksektir. En azından birçok hususta benzer beklenti/ yaklaşım olacaktır. “İç kalite güvencesi” konusu çok yeni olduğu için paydaşların ne içerdiği, ne içermesi gerektiği, neden ihtiyaç duyulduğu, nasıl yönetildiği vb konularda çok farklı anlayışları olabilir. Dolayısıyla en öncelikle netleşmesine ihtiyaç olan kalite güvencesi olacaktır. Uluslararasılaşma ve topluma hizmet konuları takip eden nispeten yeni ve ortak politikaya muhtaç konular olarak düşünülebilir. Ancak daha geleneksel alanlar diye “eğitim-öğretim”, “araştırma” ve”yönetim sistemi” politikalarını netleştirmeyi uzun süre ertelemek de doğru olmayacaktır; çünkü iç kalite güvence sistemini kurgularken bu etkinliklerin standartlarını saptamak gereği ortaya çıkacaktır. Temel etkinliklerin politikaları netleşince kalite güvencesi politikasına tekrar dönerek revizyon yapmak gerekebilecektir.
Bir yükseköğretim kurumunda oluşturulabilecek iç kalite güvence sistemi
A. Kurumun kalite güvencesi politikasını,
B. Kalite güvencesi standartlarını,
C. Eğitim-öğretim standartlarını,
D. Araştırma standartlarını,
E. Topluma hizmet standartlarını,
F. Uluslararasılaşma standartlarını,
G. Yönetişim standartlarını,
ve
H. İç güvence döngüsünün kapatılmasını yani bu standartlara uygun akademik yaşamın kanıtlarını veya iyileştirme adımlarını içermelidir.
B) Kalite güvencesi standartları
1.Stratejik plan
Misyonun gerektirdiği stratejiler tespit edilirken ve uygulanırken kurum ne gibi standartlar benimsemiştir? Stratejik plan ihtiyaç duyulduğu için mi, dış mercilere gönderilmek üzere zorunlu olarak mı üretilmektedir? Hangi ayrıntıda hazırlanması öngörülmektedir? Nasıl kullanılmaktadır? Kurumun genelinde sahiplenmenin (takip etme, sorgulama, kullanma) ve birim stratejilerini geliştirmede kullanılmasının öngörülen standartları var mıdır? Gerçekleşme takibi, revizyonlar ile ilgili kurum tavrı nedir?
2. Performans göstergeleri
Yükseköğretim kurumlarının KİDR hazırladıkları 2016-2019 döneminde iki tavır sergiledikleri görülmektedir. İlk iki yıl hiç sayısal gösterge raporlanmamış, son iki yıl zorunlu istenen sayısal göstergeler girilmiştir. Genelde kurumların kendi göstergelerini seçme inisiyatifi görülmemektedir. 2020 itibarı ile Yükseköğretim Kalite Kurulu 170 civarında gösterge listelemiş bulunmaktadır. Bu göstergeler tipik, ‘her kuruma lazım’ addedilen gösterge örnekleri olarak yorumlanmalıdır. Kuruma has ilave performans göstergelerini belirlemeye, tümünün değerlendirilmesi ile seçilecek kurumsal (temel) performans göstergelerine (KPI) ulaşmaya ve bunların nasıl kullanılacağına dair kurumun yaklaşımının netleştirilmesi gerekir. Hedef sayılar, rakiplerle karşılaştırma öngörülmüş müdür? KPI ile iç kalite güvencesi sistemi nasıl ilişkilendirilmektedir? (Bakınız: bu sitedeki “Kurumsal Performans Göstergeleri … ” yazısı)
3.Örgütlenme
Kurumdaki kalite güvencesi örgütlenmesi nasıl öngörülmüştür? Ülke genelinde yönetmelik ile tariflenen Kurum Kalite Komisyonu ve ilgili örgütlenme, görev ve sorumluluk paylaşımı, kurum içindeki ağırlığı, yetkileri nasıl düzenlenmiştir? Başka değerlendirme süreçleri (örn. program akreditasyonları) bağlantısı nasıldır?
4.Paydaşların kalite süreçlerine katılımı
İç kalite güvencesi sisteminde öğrenci ve dış paydaş rolü nasıl öngörülmüştür? Paydaş katılımı ve etkinliği nasıl izlenecek, kurumsal ve sistematik karakteri nasıl sağlanacaktır?
C) Eğitim-öğretim standartları (ESG rehberliğinde ele alınmalıdır)
1. Programların tasarımı ve onaylanması
Kurumların programlarının tasarımı ve onayı için süreçleri olmalıdır. Programlar, öngörülen öğrenme kazanımları dâhil, belirlenmiş hedefleri karşılayacak şekilde tasarlanmalıdır. Bir program sonucunda edinilen yeterlilik açık bir şekilde belirlenmeli, paylaşılmalı; ayrıca, ulusal yeterlilikler çerçevesinin yükseköğrenimdeki uygun seviyesiyle ve sonuçta Avrupa Yükseköğrenim Alanı Yeterlilikler Çerçevesi ile ilişkilendirilmelidir.
Programlar:
- kurumsal eğitim politikası ve stratejileri ile uyumlu tüm program amaçları ile tasarlanmaktadır ve açıkça ifade edilmiş öğrenme kazanımlarına sahiptir; bu kazanımların nasıl izleneceği ve değerlendirileceği planlanmıştır;
- bu çalışma öğrencilerin ve diğer paydaşların katılımıyla tasarlanmaktadır;
- dış uzmanlıktan ve referans noktalarından faydalanılmaktadır;
- Avrupa Konseyinin yükseköğrenimdeki dört amacını (aktif vatandaşlık, iş yaşamına hazırlama, kişisel gelişim, bilgi toplumu yaratmak ve yaratıcılığı geliştirmek) yansıtmaktadır;
- öğrenci ilerlemesini pürüzsüz sağlayacak şekilde tasarlanmaktadır;
- beklenen öğrenci iş yükünü, örneğin AKTS, tanımlamaktadır;
- uygun olduğu hallerde iyi-tasarlanmış işe yerleştirme fırsatlarını içermektedir;[2
- resmi kurumsal onay sürecine tabidir;
- öğrenme kazanımlarına erişimin kanıtları üretilir; özellikle genel, alana ait olmayan kazanımların değerlendirilmesi üzerinde durulur.
Dersler:
- ders kazanımları belirlenmiş ve paylaşılmıştır.
- ders kazanımları ile ders verme yöntemleri ve öğrenci performansının değerlendirilme yöntemleri uyumludur (Bigg’s constructive alignment);
- ders kazanımları ile program kazanımlarının ilişkisi, ders profilleri, izlenceler ve öğrenci performansının değerlendirilme yöntemleri açıkca ifade edilmiş ve paylaşılmıştır;
- bu kazanımların nasıl izleneceği ve değerlendirileceği planlanmıştır.
2. Öğrenci merkezli öğrenme, öğretme ve değerlendirme
Kurumlar, programların öğrenme sürecini oluşturmada aktif bir rol almaları hususunda öğrencileri teşvik etmesini ve öğrenci değerlendirmelerinin bu yaklaşımı yansıttığını temin etmelidir.
Öğrenci merkezli öğrenme ve öğretme uygulaması olarak kurum;
- esnek öğrenme yolları sağlayarak öğrencilerin ve onların ihtiyaçlarının çeşitliliğine saygı gösterir ve cevap verir;
- uygun olduğu durumlarda farklı sunum/ders verme biçimlerini dikkate alır ve kullanır;
- çeşitli pedagojik yöntemleri (aktif-etkileşimli öğrenme stratejilerinin ders içinde ve dışında kullanılması, vaka analizleri, problem temelli öğrenme, teori ve uygulamanın yer değiştirdiği (flipped classroom) yöntemler), esnek bir biçimde kullanır;
- pedagojik yöntemleri ve sunum biçimlerini düzenli olarak değerlendirir ve uyarlar;
- öğrenende özerklik hissini teşvik eder ama yeterli düzeyde öğretmen rehberliği ve desteği de sağlar;
- öğrenen-öğreten ilişkisinde karşılıklı saygıyı geliştirir;
- öğrenci şikayetlerini ele almada uygun süreçlere sahiptir.
Değerlendirmeye yönelik kalite güvencesi süreçleri aşağıdakileri dikkate alır:
- değerlendiriciler mevcut test ve sınav yöntemlerine aşina olup, bu alanda kendi becerilerini geliştirmede destek alırlar;
- notlandırma kriterlerinin yanı sıra değerlendirme yöntemi ve kriterleri de önceden yayımlanır;
- değerlendirme, amaçlanan öğrenme kazanımlarının ne ölçüde başarıldığını göstermeleri için öğrencilere imkân verir. Öğrencilere, gerektiğinde, öğrenme süreci konusundaki tavsiyelerle bağlantılı geri bildirim verilir; sonuç odaklı (summative) değerlendirmeler yanında süreç odaklı (formative) yöntemler kullanılır.
- Sürekli ve öğrenme kazanımlarına dönük gelişme için çok sayıda sınavla beraber ödev, proje, sunum, tasarım, araştırma, portfolyo gibi yöntemler ve bağıl not sistemi yerine çıktı bazlı ölçüte dayalı (criterion referenced) değerlendirme kullanılır.
- mümkün olan durumlarda, değerlendirme birden fazla değerlendirici tarafından yürütülür;
- ölçme ve değerlendirmeye ilişkin düzenlemeler hafifletici sebepleri dikkate alır;
- değerlendirme tutarlıdır, adil olarak tüm öğrencilere uygulanır ve belirlenmiş prosedürlere uygun olarak yürütülür;
- öğrencilerin itiraz başvuruları için resmi bir süreç mevcuttur.
3. Öğrenci kabulü, ilerleme, tanınma ve sertifikalandırma
Kurumlar, öğrenci kabulü, ilerleme, tanınma ve sertifikalandırma gibi öğrencilerin “hayat döngüsü”nün tüm evrelerini kapsayan önceden tanımlanmış ve yayımlanmış düzenlemeleri tutarlı bir şekilde uygulamalıdır. Bu bağlamda,
- öğrencinin bilgiye dayalı seçim yapabilmesi için gerekli bilgilere erişebilmesi ve erişim politikaları, kabul süreçleri ve kriterlerinin tutarlı ve şeffaf bir şekilde uygulanması;
- eğitim dilinin İngilizce olduğu durumlarda hazırlık okulunda verilen eğitimin etkili, yeterli, yöntem ve kuralların yerleşik ve paylaşılmış, değerlendirmelerin şeffaf ve adil olması, yeterliliklerin karşılaştırmalar ile kanıtlanması, kurum stratejilerine uygun kazanımlar üretilmesi;
- akademik danışmanlık, rehberlik, mentorluk, ders dışı destek (tutoring) vb uygulamalar ile akademik başarıya yönelik; öğrenci temsilciliği, topluluklar ve müfredat-dışı etkinlikler (co-curricular activities) vasıtasıyla sosyal ve kültürel gelişime yönelik destek olunması;
- kurumların, öğrenci ilerlemesi konusunda bilgi toplama, izleme ve eylemde bulunma için hem süreçleri hem de araçları devreye sokmaları; ilerleme sürecinde katma değeri dikkate almaları;
- yükseköğrenim yeterliliklerinin, eğitim sürelerinin ve yaygın ve serbest öğrenme dahil önceki öğrenmenin adil biçimde tanınması, hareketliliğin desteklenmesi;
- mezuniyette, başarılan öğrenme kazanımları ile izlenilen ve başarıyla bitirilen eğitim durumunu, seviyesini, içeriğini ve statüsünü kapsayacak şekilde elde edilen yeterliliği gösteren belgelendirmenin yapılması
beklenir.
4. Öğretim Elemanları
Kurumlar, öğretim elemanlarının yetkinliği konusunda emin olmalıdır. Personeli işe alma ve geliştirme için adil ve şeffaf süreçler uygulanmalıdır.
- Çeşitlilik gösteren öğrenci nüfusu ve öğrenme kazanımlarına ilişkin daha kuvvetli odaklanma, öğrenci merkezli öğrenme ve öğretmeyi gerektirmektedir ve bu nedenle öğretim elemanları ve yardımcı personel işe alma süreçleri öğretimin önemini gösteren istihdam şartlarını ve net, şeffaf ve adil süreçleri izler;
- Yükseköğrenim kurumları, personelin kalitesinde ve personelin çalışmalarını etkili bir biçimde yürütmesine olanak tanıyan destekleyici, huzurlu ama yarışmacı bir ortam sağlama konularında temel sorumluluğa sahiptir. Bu tür bir ortam öğretim elemanlarının mesleki gelişimini teşvik eder ve bu konuda fırsatlar sunar; eğitim yöntemlerinde yenilikçiliği ve yeni teknolojilerin kullanımını teşvik eder, eğitim ve araştırma arasındaki bağlantıyı güçlendirmek için akademik etkinliği teşvik eder.
- Öğretim elemanlarının dağılımı, bu dağılımdaki denge veya hedefler, öğretim elemanları ders yükleri ve onlardan beklenen görevler, buna uygun performans değerlendirmeleri, yarışmacı/rekabetçi bir yükseköğretim sisteminin ilkeleri gibi düzenlemeleri kurumsal ve benimsenmiş bir kültüre dönüştürür. Eğitim ve öğretim performansının değerlendirilmesi sürecinde çoklu girdilerden (öğrenci geri beslemesi, meslekdaş değerlendirmesi, özdeğerlendirme porfolyoları) faydalanmasını, eğitimin iyileştirilmesine yönelik destek fonları, ödül mekanizmaları ve yükselme kriterleri oluşturmasını bilir.
- Yabancı dilde eğitim yapan kurumlar, hazırlık sınıfı okutman kadrosu niteliği ve niceliği, anadili ilgili yabancı dil olan (native) oranı gibi anahtar göstergelerin hedefe uygunluğunu izler.
5. Öğrenme kaynakları ve öğrenci desteği
Kurumlar, öğrenme ve öğretme etkinlikleri için uygun finansmana sahip olmalıdır ve yeterli ve kolayca ulaşılabilir öğrenme kaynaklarının ve öğrenci desteğinin sağlandığından emin olmalıdır.
İyi bir yükseköğrenim deneyimi için, kurumlar öğrenci öğrenmesine yardım edecek bir dizi kaynak sağlamalıdır. Bunlar, kütüphane, öğrenim kolaylıkları ve bilgi teknolojileri altyapısı gibi fiziksel kaynaklardan, etüt desteği, rehberler ve diğer danışmanlar biçimindeki insan kaynağına kadar çeşitlilik göstermektedir. Giriş-kabul, sistemi öğrenme-ilerleme, mezuniyet aşamalarının tümünü kapsayan bilgilendirme ve rehberlik hizmeti verilir.
- Yönetim bilgi sisteminin bütünleşik olması, bilgisayar imkanları, öğrenme yönetim sistemleri (LMS) ve akademik, tematik, idari yazılım paketleri, cihaz/ekipman altyapısı, kütüphane imkanları, yurt, yemek imkanları, spor ve sosyal tesisler, kültür-sanat altyapısı, sağlık hizmetleri, iletişim hizmetleri, klima/havalandırma, otopark gibi altyapı imkanları vardır. Öğrenme kaynaklarını ve öğrenci desteğini tahsis etme, planlama ve sağlama sırasında, geniş bir yelpazedeki öğrenci nüfusunun ihtiyaçları (örneğin, engelli öğrencilerin yanı sıra yetişkin öğrenci, kısmi zamanlı, uluslararası öğrenci) ve öğrenci merkezli öğrenmeye ve esnek öğrenme ve öğretme biçimlerine doğru geçiş dikkate alınır.
- Öğrencilere sunulan hizmetler kapsamında öğrenci hareketlilik programlarının yürütülmesi, mesleğin alt dallarında tecrübe kazanmak isteyen öğrencilere sunulan staj uygulamaları, psikolojik danışmanlık hizmeti, iş bulma-sektörleri tanıma-meslekler hakkında bilgi alma konularında destek verecek kariyer hizmeti, öğrencilerin gelir sağlama ve sorumluluk üstlenerek tecrübe kazanmalarına yönelik çalışma imkanları, mesleki ve kişisel gelişime katkı verecek mentor uygulamaları, vb destek etkinlikleri vardır.
- Öğrencilerin akademik gelişiminin yanı sıra sosyal, kültürel ve sportif alanda da yetenekler kazanması amacıyla öğrenci toplulukları kurulur, desteklenir. Müfredat dışı etkinlikleri yöneten ve öğrencilerin organizasyonlarına ön ayak olan bir yönetim modeli (öğrenci dekanlığı) faydalıdır.
- Destek etkinlikleri ve kolaylıkları kurumsal bağlamla ilişkili olarak birçok şekilde organize edilebilir. Ancak iç kalite güvencesi, tüm kaynakların amaca uygun, erişilebilir olduğunu ve öğrencilerin kendilerine sunulan hizmetler hakkında bilgilendirildiğini güvence altına alır.
- Destek hizmetleri sunarken destek ve yönetim personelinin rolü kritiktir ve bu nedenle nitelikli olmaları ve yetkinliklerini geliştirmede fırsatlara sahip olmaları gerekir.
- Mezunların işe yerleşme, eğitime devam, tatminkar maaş alma, işveren/ mezun memnuniyeti gibi istihdam bilgileri sistematik ve kapsamlı olarak toplanmakta, değerlendirilmekte, kurum gelişme stratejilerinde kullanılmaktadır.
D) Araştırma standartları
(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)
1. Araştırma stratejileri
Karışmayan (“laissez faires”) ile müdahaleci (“interventionist”) kutuplar arasında nerede durulduğu; policy of selectivity; temel araştırma- uygulamalı araştırma, disiplin temelli-disiplinler arası/ çok disiplinli araştırmalar, mod I- mod II araştırmalar; tematik tercihler; araştırma desteklerinin yapılandırılması, eğitim -araştırma -araştırmanın ticarileştirilmesi dengesi, araştırma bütçesi ve sürdürülebilirliği; ulusal araştırma önceliklerinin bağlayıcılığı; benchmarking politikası; bu politikaların kurumsallığı, kurum yönetim sisteminin etkisi;
araştırma yönetimi, örgütlenme, sahiplenme gibi konularda kurumun tavrı/ yaklaşımı/ kalite iddiası nedir?
2. Araştırmada odak alanlar
Kurumun uzmanlık iddiası olan alanları tespit etme, odak alanlarda güç birliği oluşturma, öncelikli, niş tanımı yapma yaklaşımı nedir? Mükemmeliyet merkezleri var mıdır, hedeflenir mi? Odak alan-dağıtık uzmanlık dengeleri nasıldır?
3. Araştırma çıktıları, kazanımları, performansın izlenmesi
Öğretim elemanlarının araştırma performansının izlenme ve değerlendirilmesinin sistematik ve kalıcı olması; kurum araştırma faaliyetlerinin izlenir, değerlendirilir, hedeflerle karşılaştırılır olması; performans temelinde teşvik ve takdir mekanizmaları kullanılması; rakiplerle rekabet, seçilmiş kurumlarla kıyaslama (benchmarking) yapılması gibi hususlarda kurum tavrı nedir?
4. Doktora eğitimi
Doktora programı kayıtlı ve/veya mezun sayıları, gelişme trendi, doktora okulu yapılanması ve bütünleşik yaklaşımlar, doktora sonrası (post-doc) imkanları, kendi mezunlarını işe alma (inbreeding) uygulaması gibi konularda kurum standartları nelerdir?
5. Araştırma kaynakları
Kurumun fiziki, teknik ve mali araştırma kaynaklarının misyon, hedef ve stratejileriyle uyumuna ve yeterliliğine yönelik standartlar nelerdir? Araştırma potansiyelini geliştirmek üzere proje, konferans katılım, seyahat, uzman daveti destekleri, kişisel fonlar, araştırmaya yeni başlayanlar için üniversite içi çekirdek fonlar ve motivasyonu arttırmak üzere ödül ve rekabetçi yükseltme kriterleri kullanılmakta mıdır? bu imkanların etkinliği, yeterliliği, vb. hususlar irdelenmekte midir? Üniversite dışı fonlara yönelme destekleri, bu amaçla çalışan destek birimleri ve yöntemleri öngörülmüş müdür?
6. Araştırma kadrosu
Araştırma kadrosu doktora oranı, nerelerden alındığı (yurt içi/ yurt dışı/ kurum içi); kümelenme/uzmanlık birikimi, araştırma hedefleri ile örtüşme konularında kurum tavrı, belirlediği standartlar nelerdir? Kurum içi işbirliklerini, disiplinlerarası girişimleri, sinerji yaratacak ortak girişimleri özendirecek mekanizmalar öngörülmüş müdür? Ortak araştırma veya doktora programları, araştırma ağlarına katılım, ortak araştırma birimleri varlığı, uluslararası işbirlikleri, ulusal işbirlikleri gibi çoklu araştırma faaliyetleri itibarı ile kurum yaklaşımları nelerdir? Kurumun odak alanlarının üniversite içi bilinirliği, üniversite dışı bilinirliği; uluslararası görünürlük, uzmanlık iddialarının temeli itibarı ile kurum yaklaşımları nelerdir?
E) Topluma hizmet standartları
(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)
Yönetim şekli, örgütlenme, sahiplenme
Kurumun üçüncü misyonu /üçüncü gelir kanalı faaliyetlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı misyon ve kurumsal kimlik ile uyumlu olarak nasıl kurgulanmıştır? Aşağıda sıralanan dört ana faaliyet tipinde hedefler, stratejiler ne kadar net belirlenmekte, performans değerlendirmesi ne kadar etkin, yerleşik, sistematik yürütülmektedir? Kaynaklar nelerdir?
- Sosyal sorumluluk projeleri, sosyal ve kültürel hayata destek
- Sürekli eğitim faaliyetleri, sertifika-diplomaya dönük programlar
- Üniversite Sanayi İşbirliği – döner sermaye faaliyetleri- araştırmaların ticarileştirilmesi, fikri haklar/patent
- Teknopark vb gelir getirici faaliyetler, start-ups, spin-offs, … F)
F. Uluslararasılaşma standartları
(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)
Uluslararası ilişkiler yönetimi, örgütlenme, sahiplenme
Uluslararasılaşma faaliyetlerinin yönetimi ve organizasyonel yapısı misyon ve kurumsal kimlik ile uyumlu olarak nasıl kurgulanmıştır? Aşağıda sıralanan dört ana faaliyet tipinde hedefler, stratejiler ne kadar net belirlenmekte, performans değerlendirmesi ne kadar etkin, yerleşik, sistematik yürütülmektedir? Kaynaklar nelerdir?
- Öğrenci, hareketlilik–değişim programları
- Uluslararası diploma öğrencisi;
- Öğretim elemanı, hareketlilik – misafir – kadrolu; idari personel
- Uluslararası işbirlikleri, ortak çalışmalar, ortak diploma programları
G) Yönetişim standartları
(uluslarararası normlar yoktur; ulusal veya kurumsal standartlar kullanılır. Politika metninde değinilen hususların ayrıntılı, kurum tercihlerini yansıtan yaklaşımlar olarak şekillendirilmesini içerir)
1. Yönetim ve idari birimlerin yapısı
Üst yönetim görev dağılımının kurumsal, kalıcı tanımları ve hiyerarşisi (organizasyon şeması), öğrencilerin yönetime katılımı, danışma kurulları ve dış paydaş katılım mekanizmaları, idari personelin karar verme mekanizmasındaki yeri konularında yasal düzenlemeler çerçevesinde kurumsal yaklaşım, gelenekler, tercihler nelerdir?
Tüm etkinliklere ait süreçler tanımlı mıdır? Süreçlerdeki sorumlular, iş akışı, yönetim, sahiplenme yazılı ve kurumca içselleştirilmiş midir? Süreç yönetiminin başarısı nasıl değerlendirilecektir?
2. Kaynakların yönetimi
İnsan kaynakları yönetiminin kuralları, süreçleri, kurum içinde bilinirliği, uygulamaların şeffaflığı, eğitim ve liyakatın önceliği, çalışanların yetkinliklerinin arttırılması hedefi, memnuniyet ölçümleri ile ilgili standartlar nelerdir?
Gelir kaynakları ve harcamalar temel etkinlikler cinsinden (eğitim-araştırma-topluma hizmet- yönetim) izlenmekte midir? Misyon, hedef ve stratejiler doğrultusunda gelir ve gider kalemlerinin göreceli ağırlıkları, yıllar içinde gelişimi, rakiplerle karşılaştırması gibi proaktif yöntemler ile ilgili standartlar nelerdir?
Maliyet kalemlerinin sağlıklı değerlendirilebilmesi amacıyla Tam Maliyet Muhasebesine geçiş öngörülmekte midir?
3. Bilgi yönetimi (ESG rehberliğinde ele alınmalıdır)
Kurumun önemli etkinlikleri ve süreçlerine ilişkin veriler toplanmakta, analiz edilmekte, raporlanmakta ve stratejik yönetim için kullanılmaktadır (kurumsal araştırma birimi). Akademik ve idari birimlerin kullandıkları Bilgi Yönetim Sistemi entegredir ve kalite yönetim süreçlerini besler.
Güvenilir veri, bilgiye dayalı karar verme ile neyin iyi çalıştığını ve neyin dikkat gerektirdiğini bilmek için hayatidir. Ders programları ve diğer etkinlikler hakkındaki bilgiyi toplamada ve incelemede etkili süreçler, iç kalite güvencesi sistemini besler.
Derlenen bilgi, bir dereceye kadar, kurumun türüne ve misyonuna bağlıdır. Aşağıdakiler tipik örneklerdir; ilgili yıla ait değerlerin takibi yanında yıllar içinde değişim, hedeflerle uyum, benzer kurumlarla karşılaştırma yapılmalıdır :
- Kurumsal (temel)performans göstergeleri (KPI),
- Öğrenci nüfusunun profili (sosyal kökeni, doğal çekim alanı dışındaki oranı ,
- Öğrenci kabul verileri, merkezi sınav başarısı, kabul/ başvuru oranları, kayıt/ kabul oranları
- Öğrenci ilerlemesi, başarısı, birinci yıl sonunda devam eden öğrenci oranı, dil hazırlık başarısı, mezuniyet ve ayrılma sayıları ve oranları, ortalama mezuniyet süreleri,
- Öğrenci- öğretim elemanı-idari personel sayıları, oranları, yıllar içinde değişimi
- Öğrenci- öğretim elemanı-idari personel hareketliliği
- Verilen dersler, sayısal bilgiler, başarı durumları,
- Öğrenme kazanımları
- Öğrencinin eğitim-öğretime katılımı (student engagement)
- Programlara yönelik öğrenci memnuniyeti (program, ders, öğretim elemanı, öğrenci iş yükleri, akademik danışmanlık, öğrenci temsilciliği, hizmetlere yönelik memnuniyet vb geri bildirim süreçleri),
- Mevcut öğrenme kaynakları ve öğrenci desteği,
- Mezunların kariyer yolları, istihdam edilebilirlik (iş bulma istatistikleri, işin alınan eğitime uygunluğu, ücretin tatminkarlık seviyesi, bir sonraki eğitimin değerlendirilmesi, iş veren memnuniyeti, büyük başarıların takibi),
- Mezuniyet aşamasında yabancı dil yetkinliği,
- Araştırma etkinlikleri, çıktılar(yayın, patent, vb.), projeler, ödüller
- Aktif araştırma yapan öğretim üyelerinin/elemanlarının oranı,
- Tam zamanlı araştırmacı sayısı,
- Öğretim üyesi/elemanı başına düşen araştırma fonu/ desteği
- Sanayi katılımı (industry engagement)
- Öğretim üyesi/elemanı başına düşen sözleşmeli araştırma fonu/desteği
- Doktora programlarının tüm verileri,
- Ortak programlar, ortak araştırma birimlerinin verileri,
- Topluma hizmet etkinlikleri,
- İnsan kaynakları değişimleri, akademik personelin iş değiştirme hızı,
- Çalışan (IK) gelişimleri,
- Altyapı değişiklikleri,
- Uluslararasılaşma verileri,
- Gelir kaynakları, kalemleri ve değişimleri, bütçe ve kullanımı verileri,
- Gerçekleşen bütçe/ öğrenci oranı,
- Dış paydaş iletişim platformlarının verileri,
- Karar mekanizmalarının kompozisyonu,
- Öğrenci katılımını sağlayan mekanizmalar,
- Bütçe kaynaklarının paylaşılma mekanizması,
- Finans kaynaklarının çeşitliliği,
- Kurum gelişme verileri, kurum itibarı,
- Üniversitenin dünya geneliyle ilişkileri.
Enformasyon toplamada çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bilgiyi sağlamada, analiz etmede ve izleme faaliyetlerini planlamada öğrencilerin ve çalışanların katılımı önemlidir. Verileri toplama, takip etme, analiz etme ve ileriye dönük tahminler üretme işini sahiplenen bir kurumsal araştırma/analiz biriminin bulunmasında fayda vardır.
4.Kamuoyunu bilgilendirme(ESG rehberliğinde ele alınmalıdır)
Kurumlar, diploma programları ve diğer faaliyetlerine ilişkin net, doğru, nesnel, güncel ve kolayca erişilebilir bilgiyi yayımlamalıdır.
Kurumların faaliyetlerine ilişkin bilgi, mevcut ve potansiyel öğrencilerin yanı sıra mezunlar, diğer paydaşlar ve kamuoyu için de faydalıdır. Bu nedenle,
- Kurumlar, mezunlarına ilişkin istihdam bilgisinin yanı sıra diploma programları ve bunlara girişteki seçim kriterleri, bu programların tasarlanmış öğrenme kazanımları, bu programların verdiği yeterlilikler, kullanılan öğretme, öğrenme ve değerlendirme prosedürleri, geçme oranları ve öğrencilere sunulan eğitim fırsatlarını kapsayan, etkinliklerine ilişkin, akademik kadrolarına ve uzmanlık alanlarına, uluslararası ilişkileri ve hareketlilik fırsatlarına, topluma sundukları hizmetlere ilişkin bilgi sağlar ve aday öğrencilerin sağlıklı tercih yapmasına destek olur.
- İç paydaşların yıllık memnuniyet anketlerinin sonuçları ve bunlara ilişkin analizler en azından kurum içi portaller vasıtasıyla paylaşılır.
- Eğitim ücretli olduğu takdirde özellikle öğrenci gelirlerinin kullanılması ve cari bütçenin önemli gelir ve gider kalemlerinin dökümü, devlet üniversitelerinde kamu fonlarının harcanmasına dönük hesap verilmesi beklenir.
- Kurumun iç kalite güvence sisteminin ürettiği yıllık ve daha uzun süreli değerlendirme raporları, tüm dış değerlendirme ve akreditasyon raporları kamuoyu ile paylaşılır.
- Kurumların faaliyetlerine ilişkin bu bilgiler öncelikle kurumun web sitesinde kolayca erişilebilir şekilde sunulur.
- İç ve dış paydaşlara yönelik hesap verme kanalları ve bu kanalların içerikleri, zamanlaması, sahipleri/ sorumluları paylaşılır. Geçmiş uygulama sonuçlarının kontrolü/ ölçümü/ değerlendirmesi ve önlem alma adımları, ileriye dönük etkinliğin kanıtı olarak sunulur.
H) İç güvence döngüsünün kapatılması:
Sürekli izleme ve programların periyodik olarak gözden geçirilmesi
Kurumlar, kendileri için belirlenen hedefleri başardıklarından ve öğrencilerin ve toplumun ihtiyaçlarına cevap verdiklerinden emin olmak için programlarını ve bununla bağlantılı olarak tüm yaşam döngülerini izlemeli ve periyodik olarak gözden geçirmelidir. Bu gözden geçirmeler, eğitim ve öğretimin sürekli iyileşmesine yol açmalıdır. Sonuç olarak planlanan veya atılan her adım tüm paydaşlarla paylaşılmalıdır.
Her bir etkinlik kendi içinde planla-uygula-kontrol et-önlem al (PUKÖ) döngüsünü uygulamalıdır. Özellikle, kurumun geliştirdiği ve yazılı, benimsenmiş ve sistematik olarak uygulanması beklenen standartlara/hedeflere uygun bir “akademik yaşam” sürdürüldüğünün periodik kanıtlarının üretilmesi, bu kanıtlara göre gelişmeye açık alanların iyileştirilmesi sağlanmalıdır.
Sürekli izleme ve geri bildirim araçları olarak:
- Öğrenci ders ve öğretim üyesi değerlendirmesi
- Öğrenci diploma programı değerlendirmesi
- Öğretim üyesi ders değerlendirmesi
- Öğretim üyesi diploma programı değerlendirmesi
- İstatistiki veriler, seçilmiş göstergeler çerçevesinde diploma programının izlenmesi
- Öğrenci ilerlemesinin izlenmesi
- Öğrenci iş yükü değerlendirmesi
- Öğrenci/ çalışan memnuniyet anketleri
- Mezun istihdam/ takip çalışmaları
- Öğretim üyesi yıllık faaliyet bildirimi
- Paydaş platformları tutanakları, anketleri
kullanılabilir.
Yükseköğretim Kalite Kurulunun KIDR temelinde öngördüğü iç değerlendirme süreciyle uyumlu olarak öğretim elemanlarının Ocak ayında bir yıllık faaliyet raporu hazırlayarak eğitim-araştırma- hizmeti içeren kişisel çalışmalarını sunmaları; bunlardan başlayarak geçmiş takvim yılındaki eğitim-öğretim-araştırma verilerinin analizini içeren bölüm özdeğerlendirme raporunun Şubat ayında üretilmesi (örnek bölüm özdeğerlendirme raporu); bölüm/ birim raporlarının Mart ayında kurum iç değerlendirme raporuna dönüştürülmesi, yönetici özetinin ve 25 sayfayı aşmayan kısa sürümünün KİDR adı altında Kalite Kuruluna sunulması önerilmektedir. Kurum iç değerlendirme raporu senato ve ÜYK ortak toplantısında tek gündem maddesi olarak değerlendirilmeli ve alınacak önlemler karar maddelerine dönüştürülmelidir. Vakıf üniversiteleri için tek gündem maddeli mütevelli heyet toplantısı son karar yeri olmalıdır.
KİDR’ın Nisan ayında hazırlanması yıllık kalite döngüsünün dördüncü aşaması (önlem al) için erken olabilir. Ölçümlerin değerlendirilmesi, analizi, hedeflerle uyumunun irdelenmesi ancak Mart-Nisan aylarında yapıldığı durumlarda iyileştirme ve önlem alma kararları Mayısa, gerçek önlemlerin alınması Haziran-Eylül aylarına sarkabilir. Bu durumda KİDR’da sadece beklenen önlemler irdelenebilir; önlemlerin gerçekleşmesi bilgisi, olası bir dış değerlendirmede dikkate alınmak üzere, Eylül ayında webe konabilir.
Yükseköğretim Kalite Kurulunun 2019 sonu itibarı yayınladığı KİDR hazırlama rehberindeki “A.2.2. İç kalite güvencesi mekanizmaları (PUKÖ çevrimleri, takvim, birimlerin yapısı)” ölçütü kurumun kendi sistemini tasarlaması ve işletmesi açısından üzerinde hassasiyetle durması gereken bir husustur. Güvence sistemi çerçevesinde bilgiyi kim-kime, hangi formatta/ nasıl iletecek; değerlendirme , önlem aşamalarındaki sahiplenme nasıl dağıtılmıştır sorularının cevapları net olmalıdır. Başlangıç olarak aşağıdaki tablolar sunulmaktadır:
|
Tablo 1: A 2.2 İç Kalite Güvencesi mekanizmaları: ölçümler* ve değerlendirmeler**
|
|
|
Rektörlük |
idari birimler |
fakülte |
bölüm |
öğretim elemanları |
idari personel |
öğrenciler |
dış paydaşlar |
| 1 |
Kurumsal (temel) Performans Göstergeleri (KPI) değerleri |
4 |
1, 3 |
2 |
1 |
|
|
|
|
| 2 |
Stratejik Plan gerçekleşmesi |
3 |
1, 2 |
1 |
|
|
|
|
|
| 3 |
Kalite Komisyonu etkinliği |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
| 4 |
Paydaş katılımları |
4 |
3 |
2 |
|
|
|
|
1 |
| 5 |
Liderlik, kalıcı kültür gelişimi |
1 |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 6 |
Uluslararasılaşma- kaynak analizleri |
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
| 7 |
Uluslararasılaşma-yıllık performans |
2 |
1 |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 8 |
Program kazanımları |
|
|
3 |
2 |
|
|
1 |
|
| 9 |
Ders kazanımları |
4 |
|
3 |
2 |
1 |
|
1 |
|
| 10 |
İş yükleri-AKTS dengesi |
4 |
|
3 |
2 |
1 |
|
1 |
|
| 11 |
Ölçme-değerlendirme |
|
|
|
2 |
1 |
|
1 |
|
| 12 |
İstatistiki göstergeler |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
|
|
|
| 13 |
İngilizce performansı |
3 |
|
|
2 |
1 |
|
1 |
|
| 14 |
Öğrenme-öğretme merkezi, etkinliği, performansı |
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
| 15 |
Eğitim teşvik ölçümleri |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
|
|
|
| 16 |
Öğrenme kaynakları ölçümleri |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
|
|
|
| 17 |
Mezun izleme verileri |
3 |
1 |
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 18 |
Kişisel araştırma performansı |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
|
|
|
| 19 |
Kurumsal araştırma performansı |
3 |
|
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 20 |
Topluma Hizmet — kaynak analizleri |
2 |
1 |
|
|
1 |
|
|
|
| 21 |
Topluma Hizmet — yıllık performans |
2 |
1 |
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 22 |
Memnuniyet anketleri, tüm geri bildirimler |
2 |
|
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
| 23 |
Bütçe takibi, analizi |
3 |
|
2 |
1 |
|
|
|
|
| 24 |
Hesap verme/ kamuoyu bilgilendirme ölçümleri |
3 |
|
2 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
*Ne zaman, kim-kime, hangi formatta/ nasıl iletecek (1→ 2→ 3→ 4 ); **Değerlendirme hazırlık aşamaları/ kim neyi analiz edecek, formel/ resmi değerlendirme platformları: kişi/ mevki/ kurul; **Onay mekanizması, önlem kararları, bu kararların uygulanışı, sonuçların irdelenmesi, paylaşılması
|
|
Tablo 2: A 2.2 devamı
|
|
Değerlendirme ve onay mekanizmaları |
| 1 |
Kurumsal araştırma birimi (sahip), rektör yardımcısı(kalite), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
| 2 |
Strateji ve bütçe birimi (sahip), rektör yardımcısı (kalite), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
| 3 |
Kalite Komisyonu(sahip), rektör yardımcısı(kalite) |
| 4 |
Paydaşlarla ilişkiler birimi (sahip), Kalite Komisyonu, rektör yardımcısı(kalite), senato |
| 5 |
Rektör, rektör yardımcıları, dekanlar |
|
|
| 6 |
Uluslararası ofis (sahip), Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(kalite), senato |
| 7 |
Uluslararası ofis (sahip), Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(kalite), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
|
|
| 8 |
Bölüm bşk, dekan, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
| 9 |
Bölüm bşk, dekan, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip), senato |
| 10 |
Bölüm bşk (sahip), dekan, rektör yardımcısı(eğitim) |
| 11 |
Bölüm bşk (sahip), dekan, rektör yardımcısı(eğitim) |
| 12 |
Bölüm bşk (sahip), dekan, rektör yardımcısı(eğitim), senato |
| 13 |
Hazırlık okulu müdürü (sahip), rektör yardımcısı(eğitim), senato |
| 14 |
Öğretme-öğrenme birimi, Kalite Komisyonu, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip) |
| 15 |
Dekanlar, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip) |
| 16 |
Dekanlar, rektör yardımcısı(eğitim) (sahip) |
| 17 |
Dekanlar, mezunlar birimi (sahip), rektör yardımcısı(eğitim), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
|
|
| 18 |
Dekanlar (sahip), rektör yardımcısı(araştırma) |
| 19 |
Dekanlar, rektör yardımcısı(araştırma) (sahip), Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
|
|
| 20 |
Sürekli eğitim ofisi, teknoloji transfer ofisi, Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(topluma hizmet) (sahip), senato |
| 21 |
Sürekli eğitim ofisi, teknoloji transfer ofisi, Strateji ve bütçe birimi, rektör yardımcısı(topluma hizmet) (sahip), senato, Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
|
|
| 22 |
KK (sahip), rektör yardımcısı(kalite), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
| 23 |
Rektör (sahip), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
| 24 |
rektör yardımcısı(kalite)(sahip), senato , Mütevelli Heyet/Üniversite Konseyi |
|
|
İç kalite güvence sisteminin peryodik akademik süreçleri, yani öğretim elemanlarının takvim yılı temelinde uygulayacakları çevrim aşağıdaki gibi düzenlenebilir:
Tablo 3: Takvim yılı temelindeki döngü/ mekanizmalar
Katmanlar itibarı ile kalite güvencesi döngüleri planlanır ve kurum genelinde paylaşılır, benimsenir. Bunlara örnekler aşağıdadır.
Üst yönetim: Mütevelli heyet / Üniversite konseyi – rektör- rektör yardımcıları- genel sekreter- dış paydaşlar (üniversite danışma kurulu?) katılımı ile
- stratejik plan,
- kurumsal performans göstergeleri (KPI),
- kurum iç değerlendirme raporu (KİDR),
- performans değerlendirmeleri (eğitim-öğretim istatistikleri, araştırma, uluslararasılaşma, topluma hizmet, İngilizce seviyesi, memnuniyet geri bildirimleri alanlarında) ,
- bütçe takibi
konularını kapsayacak şekilde, ‘takvim yılı temelinde mekanizmalar’ tablosunun 10. etabında özetlenen faaliyetlerin ayrıntılı ele alınması planlanır.
Fakülteler: Dekan-bölüm başkanları-fakülte sekreteri-fakülte danışma kurulu katılımı ile
- stratejik plan,
- performans göstergeleri,
- kurum iç değerlendirme raporu (KİDR),
konularını kapsayacak şekilde, ‘takvim yılı temelinde mekanizmalar’ tablosunun 7-9. etabında özetlenen faaliyetlerin ayrıntılı ele alınması planlanır.
İdari personel: Genel sekreter-daire başkanları-ilgili rektör yardımcısı katılımı ile idari birimlerin görev/ hizmet tanımı/ performans beklentisi kapsamında ve öğrenci anketleri, öğretim elemanı anketleri, mülakatlar, çıkış anketi vb.araçları kullanarak döngüler planlanır.
Öğrenciler: Her yarıyıl akademik etkinlikleri değerlendiren (ders kazanımları, program çıktıları, iş yükü-AKTS uyumu), her yıl etkinlik ve hizmet kalitesini değerlendiren memnuniyet anketleri ve benzeri geri bildirimler planlanır.
Mezunlar: Her yıl sistematik olarak mezun verileri toplanması ve değerlendirilmesi planlanır.
I) Muhtelif Hususlar
Kalite güvencesi teorik olarak kurumun deklare ettiği standartlara uyumu ortaya koyar. Dolayısı ile benzer programlar karşılaştırılmak istenirse hem kurumların standartları hem de bu standartlara uyum derecesini gösteren kanıtlar karşılaştırılmak durumundadır. Standardını düşük tutan bir kurumun kalite güvencesinin mükemmel olması sonuçta yüksek kaliteyi getirmeyecektir. Tersine, standartlarını çok yüksek koyup, ama bu standartlarda yaşayamayan kurumların da kalite iddiası olamaz. Akreditasyon söz konusu olunca, akredite eden mercinin ortaya koyduğu minimum standartlar bulunur. Bu durumda akreditasyon bu eşik değerlere/ minimum standartlara uyumu kontrol eder. Ulusal kalite ajansları genelde böyle çalışır, yani kurumların kendi koydukları standartlara değil, ulusal standartlara uyumunu değerlendirir. Günümüzde ulusal standartlar da uluslararası kuruluşların koydukları normları takip etmektedir. Bologna süreci, ders ve program kazanımlarına odaklanan eğitim-öğretim bu son ifadenin tipik örnekleridir.
Kolay tanımlanan ve sorgulanan unsurların (politika dokümanı, öğrenme kazanımları listesi , vb) veya öğrenci anketleri, personel gelişimi programları gibi araçların bulunması ile bunlardan etkin yararlanmak (ölçme, analiz,hedeflerle karşılaştırma,önlem alma) çok farklı durumlardır. Bu araçların varlığı sadece işin kolay yarısına işaret eder. Yıllık (veya başka peryodik) kontroller, veri – kanıt temelinde değerlendirme ve önlem alma iç kalite güvencesi sisteminin kritik aşamaları olarak kurgulanmalıdır. PUKÖ çevriminin P ve U aşamaları farklı birim ve kişilerin sahiplenmesini gerektirirken, K ve Ö aşamaları farklı, kurumsal ve sistematik karakteri daha yoğun süreç ve mekanizmalara ihtiyaç duyabilir. İç kalite güvencesi sistemi bu ayrıntıları açık ve net bir şekilde tanımlamalıdır.
Her kurumun iç dinamikleri farklı çalışmaktadır. İç kalite güvence sistemi mükemmel çalışır hale geldiğinde kendiliğinden cevapları ortaya çıkacak bir seri sorunun sistemi oluşturma aşamasında masaya yatırılması, sorgulanması ve tartışılması gerekir. Örneğin:
- Uluslararası işbirliği ve ortaklıklar, uluslararası tanınırlık ve rekabet için ön koşul olan ESG standartlarını uygulamanın sorumluluğu kimdedir? Rektör, Rektör Yardımcısı, Dekanlar, Senato, Kalite Komisyonu? Bu herkesce bilinmekte midir?
- Öz/ İç değerlendirme süreçleri fakültelerde ve üniversite seviyesinde nasıl yürütülecektir? Ne kadar bütünleyici (integrative), ne kadar ademi merkezi(decentralized) tasarlanmıştır/ uygulanmaktadır?
- Akademik personel ve öğrenciler için öz/ iç değerlendirme süreçlerine ve genelde iç kalite güvencesi sistemine yönelik kurslar ve Kalite Komisyonunca verilecek eğitim nasıl organize edilecektir?
- Bu sistem kalite güvencesi ilke ve süreçleri ile ilgili ortak anlayış geliştirmeli ama kalite güvencesi araçlarının yanlış, bürokratik ve yüzeysel uygulanmasına meydan vermemelidir. Bürokratik adımları veya yanlış uygulamaları önleme mekanizması olarak neler öngörülmüştür?
Yukarıda sıralanan soruları arttırmak ve bunları tartışarak akademik bünyenin kalite kavramını, kalite güvencesi sistemini içselleştirmesi sağlıklı olacaktır.
Yükseköğretim Kalite Kurulunun kurulduğu yönetmelikte üniversitelerin de kendi bünyelerinde bir Kalite Komisyonu kurmaları öngörülmektedir. Kalite güvencesi kültürüne sahiplik yapacak böyle bir oluşum yararlıdır. Başka modeller düşünülebilirse de yönetmelikle çizilen tablo çalışabilecek bir modeldir. Burada vurgu Kalite Komisyonu kompozisyonunda kalite güvencesi olayını sahiplenen, birinci görevi, bağlılığı kalite güvencesi konusu olabilecek öğretim üyelerinin görevlendirilmesi olmalıdır. Dekanlar, örneğin,birinci aidiyet ve sorumluluk alanı fakülteleri olduğu için doğru aday olmayabilir. Dekanın fakültesinin aleyhine olsa bile kalite güvencesi hususundaki doğru adımlara katılması zordur. Ondan bu fedakarlığı istemek yerine fakülteyi temsil etmeyen bir akademisyenin kalite güvencesini yöneten komisyonda bulunması daha isabetli olabilir. Dekanların oluşturduğu komisyon her dekanın kendi fakültesinin görüş açısını savunduğu, dolayısıyla farklılıkların vurgulandığı ve ortak , bütüncül, kurumsal bir yaklaşımın zor olacağı bir çalışma düzeni olabilir. Bazı üniversitelerde merkezi komisyonun altında her birim için alt komisyonlar oluşturulmakta ve ayrıntılı yönergeler üretilmektedir. Bu yapılanma gerekli midir, yoksa sorumluluklar dağıtılarak iş biraz sulandırılmakta mıdır, bunu üniversiteler incelemelidir. Kalite işinin merkezi karakteri kuvvetlidir. Merkezi Kalite Komisyonuna sekreterya desteği veren bir Kalite Güvence ofisine ihtiyaç daha fazla olacaktır. Bölüm ve birimlerdeki her akademisyen zaten kalite güvencesi sisteminin neferi durumundadır.
İç kalite güvencesi sisteminin dayandığı bir veri depolama ve analiz etme yetkinliğine ihtiyaç vardır. Genelde kurumsal araştırma ofisi veya kurumsal analiz birimi adı altında görev yapan böyle bir birim özenle kurulmak ve sürdürülmek durumundadır. Kurumsal verilerin doğru, anlamlı, tutarlı olması ve kurumun stratejik kararlarına temel teşkil etmesi için eğitilmiş, bu işe özel, sayılar ve istatistiklere yatkın bir ekibin bu verilerin toplanmasını sahiplenmesi, toplanan verileri işlemesi ve üst yönetimin öngördüğü analizleri, değerlendirmeleri yapabilmesi çok önemlidir. Akademik personelden ve birimlerden tek bir defa performans bilgisi alınmalıdır. Bu veri girişi, online bir bankaya etkinlik gerçekleştikce girilen, sürekli güncel bir karakterde olabileceği gibi, takvim yılı bitiminde bir önceki yılın tüm etkinliklerinin bir defada verilmesi şeklinde de olabilir. Burada vurgulanan husus her bir öğretim elemanının kendi performansına ait bilgileri, daha önceden bildiği bir formatta, bir defa üniversite veri sistemine kaydetmesidir.Üniversitenin kurumsal araştırma biriminin ve kalite güvencesi biriminin bu verileri kullanarak tüm rapor, analiz, değerlendirme çalışmalarını yapmaları beklenir. Bu çalışmalar önceden planlanmış yıllık iç değerlendirme raporları, stratejik gelişme analizleri olabileceği gibi aniden talep edilen dış paydaş raporları, tabloları, karneleri de olabilir. Ülkemizde özellikle YÖK’ün anlık yaklaşımlar sonucunda üniversitelerden istediği raporlar için tekrar tekrar akademik camiadan bilgi talep etmek kolaycılığı yaygındır, bundan vazgeçilmelidir. Merkezi kurumsal araştırma birimi ve kalite güvencesi biriminin önceden bilinen ve bilinmeyen bilgi, analiz, değerlendirme raporlarını üretmeye muktedir, gelişmiş birimler olması rektörün sorumluluğu olmalıdır.
Üst yönetimlerin karar alma süreçlerinin dışında , tek tek araştırmacıların yaptıkları araştırma destek başvuruları genellikle geniş bir alana ait verilere ihtiyaç duymakta, dolayısı ile kurumsal araştırma birimlerinin varlığı daha da önemli hale gelmektedir. Kurum ve alt birimler hakkındaki hazır bilgiler zaten aşırı yoğun olan proje başvuru dönemlerinde araştırıcıları rahatlatmaktadır.
İç kalite güvencesi sistemini planlayan ve uygulayan üniversiteler sistemlerinin kontrolü için dış değerlendirme aşamasına geçmelidir. KİDR hazırlama süreci iç kalite güvence sisteminin doğal parçası olmalıdır. Şu anda Kalite Kurulunun talep ettiği bu rapor esasen kurumsal sistem gereği üretiliyor olmalı, yerleşik hale geldiğinde artık merkezi otoriteye sunulması gerekmemelidir. En azından 5 yıl için, bu alışkanlığın yerleşmesi süresince merkezi kontrolün yararlı olacağı düşünülmektedir. Kurumlar beş veya altı yılda bir iç kalite güvence sistemlerinin sağlıklı çalıştığını değerlendirmek üzere dış değerlendirme sürecine tabi olmalıdırlar.
Ülkemizde dış değerlendirme süreci 2020 itibarı ile kurumsal akreditasyon olarak hayata geçmektedir. 22 ölçüt ve 58 alt ölçüt temelinde planlanan dış değerlendirme (bakınız: Kurumsal Akreditasyon II ) kurumları bu şablona yöneltecektir. Unutulmaması gereken husus, bu uygulamanın doğrudan eğitim veya araştırmanın kalitesini değil, kurumdaki kalite güvencesinin veya kalite yönetiminin etkin işleyişini değerlendirdiğidir. Genel kabul, bu yönetimin etkin işleyişinin eğitim veya araştırmanın kalitesini yükselteceği yönündedir. Bunun geçerli bir kabul olduğu dünya genelinde paylaşılmaktadır. Yani garanti / güvence, kaliteyi arttıracağı düşünülen araçlara aittir. Örneğin, program çıktılarının veya ders kazanımlarının oluşturulması, sistematik olarak izlenmesi, aksayan noktalarla ilgili önlemler alınması gerek iç kalite güvence sisteminin gerekse akreditasyon sürecinin odaklandığı hususlardır. Zira program çıktılarının ve ders kazanımlarının net ifade edilmesi ve etkin kullanılmasının eğitim-öğretim süreçlerini iyileştirdiği (genel olarak ve denenmiş birçok yerel uygulamada) bilinmektedir, gözlenmiştir. Ancak kurumlar kendileri için de bu iç kalite güvence sisteminin eğitim, araştırma, topluma hizmet etkinliklerini iyileştirdiğini doğrudan izlemek ve kanıtlamak durumundadır.
Eğitim, araştırma, topluma hizmet fonksiyonlarındaki iyileşmenin doğrudan tespit edilmesi uzun yıllara yayılacak ve mutlaka trend analizleri ile izlenmesi gerekecek olgulardır. Burada kurumlar ve YÖK zincirleme /müteselsilen (successively) sorumludur. Ülke genelinde uygulanan standartlaştırılmış anketler ve istihdam, işveren / çalışan memnuniyeti, yenilikçi uygulama verilerine ihtiyaç vardır. Ülke politikaları çerçevesinde bu ulusal veriler oluşturuluncaya kadar araçlara ait güvence arayışları (diğer bir deyişle 58 alt ölçüt temelinde güvence oluşturulması) en etkin şekilde kullanılmalıdır.
——————————————————————
[1]Standart, belirgin bir mükemmellik/ kalite seviyesi veya bir amacın (yetkililerce veya geniş katılımla) yeterli görülen ölçüsü anlamındadır. Örneğin Dr Öğretim Üyesi atamak için “post-doc” koşulu ve 5 adet atıf endeksli dergi makalesi koşulu kabul etmek bir standarttır ve bu standart sizin bu konuda Türkiye ortalamasının üzerinde bir kaliteyi hedeflediğinizi söyler. Bu standarta uymanız, her Dr Öğretim Üyesinin bu koşulları sağlaması kalite güvencesi konusunu oluşturur.
[2] İşe yerleştirmeler, kurumda geçirilmeyen ancak öğrenciye öğrenimi ile ilgili alanda deneyim kazanmasına imkân veren işbaşında eğitimi, stajları ve programın diğer zamanlarını kapsamaktadır.
